北京裕兴公司管理报告

1、1 / 39北京裕兴公司管理报告管理就是要使资源成本最小化，亦称资源的合理配置。 当然，对于我们裕兴公司来说，仅仅有效率是不够的，尽管我们 目前的效率不是太高也不是太低， 与同类企业相比， 我们公司管 理的有效性大约居于中等水平。但无论如何， 随着公司的逐渐发 展壮大，许多问题已初露端倪。正是因为此，裕兴公司的管理水 平更应当再上一个台阶， 即不仅仅满足于追求效率的本身， 还必 须使各种管理活动实现预定的目标， 不打太多的折扣， 以最大化 地实现效果。一个欲跻身于世界大企业之列的公司， 不但要研究同行、 别 的企业，更要学会研究自己。能够时常反省自己 ，一定会成为一 个事业成功的人， 一个能够

2、经常回视自身发展的公司， 一定会成 为一个成功的公司。 裕兴公司要想在高速发展中永远立于不败之 地，应当在三个方面不断研究：1产品开发研究， 不但关注本产品系列的开发， 而 且关注自身产品延伸的范畴；2内部管理研究；3市场开拓研究。这三个方面是相互依存的， 哪一个做得不好， 就有失败 的危险。产品开发研究是裕兴发展的生命线， 内部管理研究是裕 兴公司的血液，市场开拓研究是裕兴发展的机会。每个方面都有 极为丰富的内容，比如2 / 39市场开发， 裕兴公司一直在走创业初的路 子： 自然网络销售， 一切靠市场，真刀真枪地干。但是，在中国 发展企业和开拓市场，我们也应当研究有效地利用政府做市场，有人称

3、其为“政府市场经济”， 和政府结合开拓市场，有风险也 有更大的机会，例如，和教委的结合，操作成功，不但可以赚一笔钱，而且可以为企业赚回更多的形象分，是值得的，关键是找 一批素质高有头脑的人去具体操作。强调这些，目的在于说明：一个公司应注重研究。裕兴公司 要过管理关，现在正是好抓的时候，总部人不多，大家的心都比 较齐。祝总经常讲一句话，今天一定要想到明天，这样才能把公 司做大。今天抓好管理，才能保证明天大得牢靠。具体地讲，裕 兴公司管理应从八个方面去着手细化：一、关于管理介绍管理的核心思路，是美国管理学权威菲利普科特勒的思想。二、裕兴机制结构篇全面分析公司发展中，如何让机制运作更有效，指出裕 兴

4、目前组织机构的合理性和不足之处，探讨如何建立裕兴公 司运作的工作监督机制。三、总裁篇办公室和企划部是总裁工作能力和范畴延伸的具体化的有效选择。四、经理篇 公司需要培养一批高素质、 高水平、 懂管理的经理人才。裕兴公司的经理应当是职业经理的水准。介绍经理如何决策 的思维过3 / 39程。五、部门篇1各个部门实行经费预算原则2部门内工作全部实行定职定岗，专人负责3采用岗位工资， 严格考核， 一旦失职或违规， 严格执法分析部门运作的整体思路，重点分析销售部和公关部的 管理工作。六、职员篇制定裕兴公司员工行为规范手册，因为我们的员工不注 重自己形象所造成的不良影响已十分严重，经销商们骂裕兴 公司员工素

5、质差的大有人在，咱们可不能自己砸自己企业的 牌子。七、人力资源管理建立有效的人才引进机制，选择人才采用严格的招聘制度八、裕兴文化公司应倡导裕兴文化。4 / 39裕兴人如何做管理抓本管理既是一门丰富而深奥的学问， 也是一个极具挑战性和富 有创造性的过程。作为裕兴公司的管理人员， 只要抓住管理的本 质，牢牢掌握其精髓，万事以此为本，就不愁成不了一个好的管 理者。因而，在这里只谈管理的核心思路，供大家参考：所谓管理的核心思路，就是着重理解消化管理的四个 过程，即管理的四过程论。确定目标制定战略、逐层展开计划以使协调和将各种活动一体化决定需要做 什么怎么 做，由谁去 做指导和激励所有参与者以及解决冲突

6、对活动进行监控以确保其按计划完成5 / 39总体来讲，裕兴公司目前的计划、组织领导均是强项管理， 但在控制方面是比较弱的。许多事情，在会上有声有色，而且以 文件的形式强调下来， 但由于缺乏一个有效的监控体系， 从而导 致许多决定往往只完成了五成， 有时甚而不了了之。 这种情况请 允许我不在此一一列举，只要大家用心回忆一下，就会发现许多。 这里谈的管理过程，并非只指公司整体管理而言，对于 部门的管理，同样实用，四过程是一个思维过程，不同的人用它 可能会有不同的结构和结果， 但只要抓住了本， 多少都会有收效 的。如果裕兴公司的每一个管理者在管理过程中，按这四个 步骤去想一想，然后再去管理，恐怕会减

7、少许多盲目性，而使管 理更科学。特别是逻辑思维欠佳的部门领导， 更应当注重这一点， 因为任何决策都要逻辑性、 科学性强。 创造性思维只有合理的分 析和运用，才会有效升值。按照这个过程去管理每个部门的每项工作，可以抵制部 门间的扯皮现象，减少不必要的资源浪费，提高个人的敬业精神， 杜绝管理者之间玩手腕的游戏。 一个成熟的管理更应当是一个踏 实、敬业、懂管理的人。这只是一种蜻蜓点水， 不是画龙点睛， 因为裕兴公司的管 理者都是高水平的人才，只要一点就会透的。6 / 39裕兴的机制结构篇良好的计划和决策，常常因为管理人员没有适当的组织 结构予以支持而落空。 而在某一时期是合适的组织结构， 可能过 了

8、一两年以后就不再合适。举美国 AMPAMP 医药公司为例，该公司创 立于 19651965 年，到 19811981年时，公司的 1010 多种药品在各自的市场 占据了领先地位，更令人兴奋的是，它们所服务的市场（医疗器 材、健康保健等）提供了公司成长的充足机会。但是，如公司继 续使用原有组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。AMPAMP 医药公司设立的组织，将所有重大的决策都集中在 总裁手中，这在早些年头运作得相当好，但到 19811981 年它不再有 效。对于当初设计的组织结构来说，AMFAMFE经成长得太大了。老总认识到这个问题后， 着手重建公司组织， 他将公司分解为可管 理的单位， 并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。 这些经理 都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。 其次，他设 立了一个委员会负责监管这些分部， 老总和每个分部的经理都是 该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作， 委员会则负责确 保所有的分部都能按 AMFAMF 勺总战略运作。这项改革非常成功，使 公司收益持续地按其设定的 30%30%的年增长率目标不断地增加。说这个不是说裕兴公司的组织结构要模仿他们， 而是想说明 一点，在公司运作中， 合理的组织机构对于公司的成长壮大十分 重要。7 / 39裕兴公司现在的组织机构，有其优势的一面，部门设置简洁， 总裁