精益生产为可持续发展助力培训课件(共69页).ppt

1、精益生产精益生产为可持续开展助力为可持续开展助力豫北新乡汽车动力转向器豫北新乡汽车动力转向器目目 录录 精益管理简介精益管理简介 豫北生产环节精益管理实践豫北生产环节精益管理实践 三三. 豫北非生产环节精益管理实践豫北非生产环节精益管理实践 四四. 创立精益文化，实现可持续开展创立精益文化，实现可持续开展 五五. 实践精益管理的收获与感悟实践精益管理的收获与感悟 六六. 精益交流与拓展精益交流与拓展 精益生产精益生产(Lean Production) 源于丰田生产方式。源于丰田生产方式。 以汽车工业大批量生产方式和精益生产方式以汽车工业大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型的典型工业为例，经

2、理论化后总结出来的。它是当前工业界最正工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最正确的一种生产组织体系和方式。确的一种生产组织体系和方式。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产或下道工序急需的产品品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益管理简介精益管理简介顾客满意社会满意精益工厂精益工厂员工满意品种质量成本交期库存意识六大效果六大效果两大根底两大根底彻底的5S活动全员参与的改善提案活动

3、准准时时化化自自働働化化两两大大支支柱柱柔性化.U型线.多能工平准化.一个流.小LOT.数量放置场.容器.搬运物流改善. .防错功能与再发生防止看板.标准作业.少人化 设备管理.快速换产.品质经营与改善活动零缺陷管理六西格玛目视化管理与QC小组.建立能够停止的生产线 精益生产方式体系精益生产方式体系 精益生产的根底精益生产的根底 ： 彻底的彻底的5S活动，即：从细微到局部到整体进行改善，消除一切浪费。活动，即：从细微到局部到整体进行改善，消除一切浪费。 精益生产的两大支柱：精益生产的两大支柱： (1)准时化准时化(Just In Time) ：必需的产品、必需的数量、在必需的时候。：必需的产品

4、、必需的数量、在必需的时候。 (2)自働化自働化(Jidoka)，自働化的最终目标是实现，自働化的最终目标是实现“零缺陷。所谓零缺陷。所谓“自働自働化，就是赋与机器以人的智能，自动侦知异常、自动停止报警。化，就是赋与机器以人的智能，自动侦知异常、自动停止报警。 准时化和自动化分别在数量和质量上对生产的产品进行控制，从而保证准时化和自动化分别在数量和质量上对生产的产品进行控制，从而保证和表达了精益生产的竞争重点。和表达了精益生产的竞争重点。 精益生产的根底豫北精益管理历程豫北精益管理历程虚心向日本光洋学习，奠定精益管理根底虚心向日本光洋学习，奠定精益管理根底导入实践导入实践TPMTPM在专家指导

5、下推进在专家指导下推进TPSTPS导入非生产环节精益改善导入非生产环节精益改善4P4P20022002200720072006200620212021202120212021202120212021吸收消化创新，员工能力提升吸收消化创新，员工能力提升二二. 豫北生产环节精益管理实践豫北生产环节精益管理实践市场竞争的需求市场竞争的需求 2000 2000年以来，随着汽车市场的不年以来，随着汽车市场的不断上升，市场需求不断增大，豫北生断上升，市场需求不断增大，豫北生产能力和规模已不能满足市场快速增产能力和规模已不能满足市场快速增长的需求，为解决好市场供需矛盾，长的需求，为解决好市场供需矛盾，豫北探

6、索着一种新的生产方式。豫北探索着一种新的生产方式。豫北导入精益管理的背景豫北导入精益管理的背景日本光洋是由丰田参股，并按照日本光洋是由丰田参股，并按照丰田精益管理方式运作，各项管丰田精益管理方式运作，各项管理都渗透着精益管理的思想，为理都渗透着精益管理的思想，为豫北开展提供了新的思路。豫北开展提供了新的思路。标杆的作用：标杆的作用：豫北光洋转向器豫北光洋转向器=豫北豫北+日本光洋精工株式会社日本光洋精工株式会社 为了满足客户需求，为了满足客户需求， 2000年开年开始导入精益，公司组建了第一条始导入精益，公司组建了第一条U型型生产线，并经过一年的生产线，并经过一年的“典型典型引路、引路、样板先

7、行的实践方法，通过总结经样板先行的实践方法，通过总结经验，在思想上统一了认识。验，在思想上统一了认识。 从从2002年年3月开始全面建立月开始全面建立“U型生产线，到年底共建型生产线，到年底共建18条生产线，条生产线，“U型生产单元型生产单元40个个,从形式上打破从形式上打破了原有的集群式设备布局方式。了原有的集群式设备布局方式。1.1.建设建设“U“U型生产线型生产线豫北导入精益管理实践过程豫北导入精益管理实践过程 随着随着U型生产线建设的进一步深入，员型生产线建设的进一步深入，员工传统的操作习惯仍然没有得到改善，生工传统的操作习惯仍然没有得到改善，生产线中单个员工出现空缺就会造成整个生产线

8、中单个员工出现空缺就会造成整个生产线无法运行。产线无法运行。从从2002年底，公司开始全年底，公司开始全力在各生产单元推行标准作业。力在各生产单元推行标准作业。2.2.推行生产线标准作业，培养多能工推行生产线标准作业，培养多能工 根据根据“U型生产单元管理要求型生产单元管理要求将原来的生产调度改为生产线线长，将原来的生产调度改为生产线线长，并竞聘上岗，实行线长负责制，协调并竞聘上岗，实行线长负责制，协调生产，发现、解决现场问题。生产，发现、解决现场问题。 “U型生产单元的建立，必然带来对人的要求。员工必须具备一人多机、型生产单元的建立，必然带来对人的要求。员工必须具备一人多机、一专多能，才能满

9、足生产线的需要。在此情况下，公司开展了一专多能，才能满足生产线的需要。在此情况下，公司开展了“三星三星岗位标兵、岗位标兵、“全线通全线通工作，为公司推进精益管理奠定了根底。工作，为公司推进精益管理奠定了根底。由一机多人、一人一能到一人多机、一专多能由一机多人、一人一能到一人多机、一专多能 随着随着“U“U型生产线及标准作业能型生产线及标准作业能力的持续提高，生产本钱也不断降低，力的持续提高，生产本钱也不断降低，持续的改善活动起到了至关重要的作持续的改善活动起到了至关重要的作用。豫北公司成立改善推动委员会，用。豫北公司成立改善推动委员会，推动公司日常改善工作。推动公司日常改善工作。3.3.全员改

10、善全员改善改善推动委员会改善推动委员会 改善考核改善考核 公司设立改善工资，每月根据改善公司设立改善工资，每月根据改善工作开展情况给予不同等级的改善经费，工作开展情况给予不同等级的改善经费，鼓励分厂自主改善设立工程启动资金，鼓励分厂自主改善设立工程启动资金，用于大工程推动。用于大工程推动。分厂每月对职工改善成果奖励分厂每月对职工改善成果奖励公司每季度对改善成果较大工程奖励公司每季度对改善成果较大工程奖励年底公司对跨部门实施的大工程奖励年底公司对跨部门实施的大工程奖励评选优秀工程进行表彰评选优秀工程进行表彰评选优秀改善组织单位表彰评选优秀改善组织单位表彰及时喝彩及时喝彩给予奖励给予奖励 各单位围

11、绕公司生产经营、科研、质各单位围绕公司生产经营、科研、质量、技术等方面的问题，组织员工立足工量、技术等方面的问题，组织员工立足工作岗位提出作岗位提出“改善提案改善提案，制定改善措施，制定改善措施，到达改善降本钱的目的。到达改善降本钱的目的。2021年，公司全年，公司全体员工共提出改善案体员工共提出改善案12946份，人均月提案份，人均月提案率到达率到达101%；提案完成；提案完成12038份，改善提份，改善提案完成率为案完成率为93%。2021年员工改善年员工改善有形效果有形效果230万万3.3.全员改善全员改善改善成果、及时鼓励改善成果、及时鼓励4 4、实践、实践TPMTPM全员生产维护全员

12、生产维护 设备作为生产线的重要组成局部，一旦出现故障，整条设备作为生产线的重要组成局部，一旦出现故障，整条“U型生产单元将型生产单元将无法运行，这将严重影响整个公司的生产效率，不能及时满足客户交期。豫北无法运行，这将严重影响整个公司的生产效率，不能及时满足客户交期。豫北一直探索实现设备利用最大化的管理方法。全员参与的设备保全活动一直探索实现设备利用最大化的管理方法。全员参与的设备保全活动TPM，正，正是吻合了公司的开展思路和精益思想。是吻合了公司的开展思路和精益思想。TOTAL TOTAL 全公司的全公司的PRODUCTIVE PRODUCTIVE 生产生产MAINTENANCE MAINTE

13、NANCE 维护维护由全员参与的生产维护活动由全员参与的生产维护活动 TPM自主管理渐进自主管理渐进7阶梯阶梯 公司从公司从2006年年3月开始导入月开始导入TPM，从从TPM“0阶段开始，到阶段开始，到2021年年12月份进行完月份进行完TPM“4阶段。阶段。 每个阶段都贯穿了学习培训、每个阶段都贯穿了学习培训、深入实践创新、总结和提高。公司深入实践创新、总结和提高。公司从员工到现场的各个方面，都发生从员工到现场的各个方面，都发生了深刻变化。了深刻变化。2006年年3月导入月导入TPM 从从TPM“0TPM“0阶段阶段-5S-5S做起，做起，豫北采用豫北采用 “ “典型典型引路，样板引路，样

14、板先行的实践方法，通过总结经先行的实践方法，通过总结经验，在全公司各生产单元与办验，在全公司各生产单元与办公片区开展大范围整理整顿、公片区开展大范围整理整顿、清扫，分清要与不要物清扫，分清要与不要物 在推行过程中，精益办制定在推行过程中，精益办制定了了 TPM 0 TPM 0 阶段推进指导书和阶段推进指导书和不要物处理文件不要物处理文件1 1TPM“0TPM“0阶段阶段-5S-5S 豫北建立了精益办、推进员、豫北建立了精益办、推进员、生产线班组长三级培训制度，生产线班组长三级培训制度，从理论培训到现场指导对员工从理论培训到现场指导对员工进行教育。进行教育。建立培训制度建立培训制度 建立改善命名

15、制度建立改善命名制度 自首次改善命名开展以来已有自首次改善命名开展以来已有5858项项成果用员工的名字进行了命名。通过成果用员工的名字进行了命名。通过以员工的名字对改善进行命名，表达以员工的名字对改善进行命名，表达了公司尊重员工、尊重创新的企业精了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，也推动了神，也推动了TPMTPM深入开展。深入开展。2 2TPM“1TPM“1阶段阶段 - -初期清扫初期清扫, TPM“1, TPM“1阶段在阶段在TPM7TPM7个个阶段中是根底和关键的一个阶段，通过设备的清扫加深阶段中是根底和关键的一个阶段，通过设备的清扫加深员工对设备的理解，对品质的关注。员工对设备的理解，对

16、品质的关注。 TPM 1 STEP开展了根底理论教育、开展了根底理论教育、QC 工具及数据统计管理方法、三工具及数据统计管理方法、三现地图及现地图及L-D-Q分析、主题活动等十项内容。分析、主题活动等十项内容。初期清扫的目标：初期清扫的目标：A.A.开发有效率的清扫工具，去除污染；开发有效率的清扫工具，去除污染；B.B.通过整理整顿去除微缺陷，开展不合理通过整理整顿去除微缺陷，开展不合理复原及改善；复原及改善；C.C.培养员工发现问题的能力，查找设备的培养员工发现问题的能力，查找设备的发生源与困难源。发生源与困难源。三现是指现场、现物、现象；三现是指现场、现物、现象； L-D-QL-D-Q分析

17、：分析：L-locationL-location部位部位D-dustD-dust污染污染Q-qualityQ-quality品质品质 其根本含义是指其根本含义是指在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些品质在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些品质. .三现地图及三现地图及L-D-QL-D-Q分析的目的：员工通过绘制三现地图和进行分析的目的：员工通过绘制三现地图和进行L-D-QL-D-Q分析可以了解设分析可以了解设备的根本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响，同时又为员工进行初期清扫打备的根本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响，同时又为员工进行初期清扫打下根

18、底。下根底。 三现地图及三现地图及L-D-Q分析分析L部位部位D污染污染Q品质品质清扫工具开发清扫工具开发 清扫工具开发清扫工具开发是指员工在初期清扫过程当中，遇到只用常规工具清扫很难解决是指员工在初期清扫过程当中，遇到只用常规工具清扫很难解决问题时而需要开发工具的一项活动。通过开发清扫工具有利于员工进行设备清扫，问题时而需要开发工具的一项活动。通过开发清扫工具有利于员工进行设备清扫，减少清扫时间，在周期性清扫的过程中不断改善，提高清扫效率。减少清扫时间，在周期性清扫的过程中不断改善，提高清扫效率。 清扫工具开发成果清扫工具开发成果3 3TPM 2TPM 2阶段阶段 发生源发生源/ /困难源对

19、策，发生源困难源对策，发生源/ /困难源对困难源对策是在策是在“1“1阶段的根底上，使员工进一步贴近设备，提高阶段的根底上，使员工进一步贴近设备，提高员工发现问题解决问题的能力。员工发现问题解决问题的能力。 发生源发生源/困难源查找与改善困难源查找与改善 TPM 2 STEP开展了发生源、困难源查找与改善、开展了发生源、困难源查找与改善、WHY-WHY分析、循分析、循环改善、精细环改善、精细5S 、设备专业保全与自主管理五大列表等十项内容。、设备专业保全与自主管理五大列表等十项内容。 TPM“2 TPM“2阶段通过查找发生源阶段通过查找发生源/ /困困难源，改善治理现场问题，减少了各难源，改善

20、治理现场问题，减少了各分厂跑、冒、滴、漏现象。分厂跑、冒、滴、漏现象。 WHY-WHY分析、循环改善分析、循环改善WHY-WHYWHY-WHY分析、循环改善，是分析、循环改善，是“2“2阶段两项重要工具。阶段两项重要工具。WHY-WHYWHY-WHY分析是分析是5W1H5W1H在现场的具体运用与实践，为员工提供一种查找问题在现场的具体运用与实践，为员工提供一种查找问题根源、解决问题思路的方法；循环改善，是为了使改善成果更适应生产节拍和根源、解决问题思路的方法；循环改善，是为了使改善成果更适应生产节拍和质量要求而不断提高的工作方法，使改善尽善尽美。质量要求而不断提高的工作方法，使改善尽善尽美。

21、精细精细5S TPM“2 TPM“2阶段开始推进精细阶段开始推进精细5S5S，精益办每月制定统一标准，推进，精益办每月制定统一标准，推进2-32-3项标识，包括油类标识、工具箱标识、垃圾桶标识、仪器仪表指示范围项标识，包括油类标识、工具箱标识、垃圾桶标识、仪器仪表指示范围标识等内容，目前制作各类标识近万余项。标识等内容，目前制作各类标识近万余项。 TPM “3 TPM “3阶段导入初期，各分阶段导入初期，各分厂小组开始制作注油教材，为注油厂小组开始制作注油教材，为注油教育与实践做根底工作。教育与实践做根底工作。注油教材制作及教育注油教材制作及教育4 4TPM 3TPM 3阶段阶段制定基准书，主

22、要是围绕设备注油来开展，通制定基准书，主要是围绕设备注油来开展，通过制定注油教材，查找注油微缺陷，开发注油工具，最终制定出过制定注油教材，查找注油微缺陷，开发注油工具，最终制定出清扫、点检、注油基准书，指导现场开展设备维护。清扫、点检、注油基准书，指导现场开展设备维护。 TPM 3 STEP开展了注有教材制作与教育、清扫、点检、注油基准书、开展了注有教材制作与教育、清扫、点检、注油基准书、注油工具开发、现场注油工具开发、现场MTBF制作与使用、组织工具室与现场注油改善交流制作与使用、组织工具室与现场注油改善交流等十项内容。等十项内容。注油工具开发注油工具开发 TPM“3 TPM“3阶段各小组积

23、极阶段各小组积极开发注油工具，自动清扫、自开发注油工具，自动清扫、自动注油成为工具开发的亮点。动注油成为工具开发的亮点。清扫、点检、注油基准书清扫、点检、注油基准书 清扫、点检、注油基准书制作：清扫、点检、注油基准书制作：“3“3阶段各小组将前两阶段初期清扫和阶段各小组将前两阶段初期清扫和发生源发生源/ /困难源对策所开展的工作进行标准化，要求员工熟练掌握清扫、点检、困难源对策所开展的工作进行标准化，要求员工熟练掌握清扫、点检、注油方法。注油方法。现场现场MTBF制作与使用制作与使用 MTBF MTBF设备故障平均间隔时间一般以小时为单位，表示设备从本次故障到设备故障平均间隔时间一般以小时为单

24、位，表示设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。下次故障的平均间隔时间。 开展开展MTBFMTBF活动的目的是通过记录设备故障，把握故障发生状况与故障周期，活动的目的是通过记录设备故障，把握故障发生状况与故障周期，同时为开展设备预防性维护提供材料，推进设备零故障活动。同时为开展设备预防性维护提供材料，推进设备零故障活动。设备故障平均间隔时间设备故障平均间隔时间组织工具室与现场注油改善交流组织工具室与现场注油改善交流 为了维持阶段活动成果，使小组活动成果在分厂之间得到推广，精益办组为了维持阶段活动成果，使小组活动成果在分厂之间得到推广，精益办组织了工具室与现场注油改善交流活动，线长、室主任、推进

25、员积极参加。织了工具室与现场注油改善交流活动，线长、室主任、推进员积极参加。5 5TPM 4TPM 4阶段阶段设备总点检，主要是围绕设备总系统图绘制开设备总点检，主要是围绕设备总系统图绘制开展，通过绘制设备总系统图，展开不良故障分析，制定总点检不展，通过绘制设备总系统图，展开不良故障分析，制定总点检不良手册，到达了解设备构造、功能、预防设备故障的目的良手册，到达了解设备构造、功能、预防设备故障的目的 TPM回头看工作完成后，公司在回头看工作完成后，公司在2021年导入实施了年导入实施了TPM 4 STEP总点总点检，其内容主要有总点检系统图绘制竞赛、设备维护竞赛、设备标准化操作检，其内容主要有

26、总点检系统图绘制竞赛、设备维护竞赛、设备标准化操作等十余项内容。等十余项内容。 开展总系统图绘制竞赛开展总系统图绘制竞赛 为了增强员工对设备的了解，精益办组织开展为了增强员工对设备的了解，精益办组织开展小组间设备总系统图绘制竞赛，促进员工了解设小组间设备总系统图绘制竞赛，促进员工了解设备，增强点检的技能。备，增强点检的技能。 总点检系统图绘制内容包括设备结构、工作原总点检系统图绘制内容包括设备结构、工作原理、点检工程、点检周期、点检责任人等内容。理、点检工程、点检周期、点检责任人等内容。 为标准现场员工设备操作与维护为标准现场员工设备操作与维护, ,设备部设计制作了关重设备作业要领书，设备部设

27、计制作了关重设备作业要领书，包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业标准等内容。包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业标准等内容。设备标准化操作设备标准化操作 联合设备部共同作业开展维护竞赛联合设备部共同作业开展维护竞赛 精益办、生管部、设备部联合开展了精益办、生管部、设备部联合开展了设备维护竞赛，竞赛在各分厂之间、维修设备维护竞赛，竞赛在各分厂之间、维修人员之间、操作人员之间展开。竞赛持续人员之间、操作人员之间展开。竞赛持续三个月，成果显著，据设备部统计，设备三个月，成果显著，据设备部统计，设备故障同比故障同比20212021年降低了年降低了28%28%，有效保证，有效保证了生产顶峰期的经

28、营指标的完成。了生产顶峰期的经营指标的完成。 小组主题活动将技术人员使用的解决问题的小组主题活动将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等工具如鱼刺图、帕累托图等应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、解决问题的技能。应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、解决问题的技能。主题选定现象把握原因分析制定目标制定对策实施对策效果分析标准化及今后计划八大步骤6推行TPM以来，标准和建立了许多管理制度主题活动主题活动建立班前会制度建立班前会制度 精益推进委员会依据对各分厂的检精益推进委员会依据对各分厂的检查情况评出查情况评出“羚羊奖羚羊奖和和“蜗牛奖蜗牛奖，并在推进报告会上颁发

29、给获奖单位，并在推进报告会上颁发给获奖单位，对各分厂小组进行鼓励与鞭策。对各分厂小组进行鼓励与鞭策。建立建立“红黄旗评定制度红黄旗评定制度 TPM TPM导入后豫北完善了班前会制导入后豫北完善了班前会制度，要求员工轮流主持，通过班前度，要求员工轮流主持，通过班前会向员工传达公司精神、解决每天会向员工传达公司精神、解决每天工作中遇到质量、技术、生产等多工作中遇到质量、技术、生产等多方面问题，到达了鼓舞士气、促进方面问题，到达了鼓舞士气、促进员工的成长目的。员工的成长目的。建立建立 “红牌作战制度红牌作战制度制定可视化管理手册制定可视化管理手册 可视化手册统一了公司各类标识，为可视化手册统一了公司

30、各类标识，为各单位推进目视化管理提供了依据。各单位推进目视化管理提供了依据。 红牌作战，即对现场问题点发放红红牌作战，即对现场问题点发放红牌使问题显现化的一种工作方法。红牌使问题显现化的一种工作方法。红牌作战由精益办组织，每月不少于牌作战由精益办组织，每月不少于3 3次，各部门部长轮换带队，是一种对次，各部门部长轮换带队，是一种对现场的综合诊断。现场的综合诊断。 经历了经历了5年多的精益生产方式的推进，豫北深知精益管理无止境。特别年多的精益生产方式的推进，豫北深知精益管理无止境。特别是是2007年提出年提出“提升参与全球采购的竞争力提升参与全球采购的竞争力的愿景目标，使豫北清醒的认的愿景目标，

31、使豫北清醒的认识到必须以识到必须以“丰田丰田 为标杆，深入推进精益管理，才能实现新的愿景目标。为标杆，深入推进精益管理，才能实现新的愿景目标。5 5、专家指导下推行标准生产线标准作业和实施看板拉动、专家指导下推行标准生产线标准作业和实施看板拉动 2007年年4月，豫北聘请精益专月，豫北聘请精益专家进行现场指导，推行标准标准家进行现场指导，推行标准标准作业。以产量最高、市场前景最作业。以产量最高、市场前景最好符合公司战略的轻卡转向器生好符合公司战略的轻卡转向器生产线为平台，推进精益管理。产线为平台，推进精益管理。TPS精益推进精益推进 各示范线完成分厂平面图、物流各示范线完成分厂平面图、物流图、

32、各示范线作业者、作业人数、图、各示范线作业者、作业人数、作业内容、在制品盘点、产品族分作业内容、在制品盘点、产品族分类等类等13项根底信息收集。项根底信息收集。1根底现场信息的收集整理2价值流图绘制 各分厂绘制现状价值流图，查找库各分厂绘制现状价值流图，查找库存节点，通过与理想价值流图的比照，存节点，通过与理想价值流图的比照，从中发现问题，找出改善的空间。从中发现问题，找出改善的空间。 经精益专家的指导，各示范线明经精益专家的指导，各示范线明确了确了T.T. 与与C.T.的真正含义，深入现的真正含义，深入现场实际测算并分别绘制了新的标准作场实际测算并分别绘制了新的标准作业指导书，对员工进行了相

33、关培训。业指导书，对员工进行了相关培训。3标准作业的推进4各示范线标准作业验收公司领导对各示范线公司领导对各示范线标准作业进行验收标准作业进行验收5物流与搬运方案研讨及确定 经过屡次与专家、相关部门研讨，精经过屡次与专家、相关部门研讨，精益办制定了一份物流与搬运方案，在听益办制定了一份物流与搬运方案，在听取了高层领导的指示后并再次对方案进取了高层领导的指示后并再次对方案进行完善后，形成了正式方案并下发。行完善后，形成了正式方案并下发。 投入制作上下料架，成品货投入制作上下料架，成品货架，转运车，托盘等四大类物流架，转运车，托盘等四大类物流器具器具 从从07年年10月月24日起，精益办开始组建物

34、流小组，在日起，精益办开始组建物流小组，在ZDZ4/5系列产品试行系列产品试行白班时间的全面拉动。白班时间的全面拉动。6全面拉动运行7精益成果拓展 精益办在精益办在TPS老师指导下，在其它系列生产单元内推行标准作业，老师指导下，在其它系列生产单元内推行标准作业，各分厂对物流不畅或作业交叉的单元设备进行调整。每月对标准作业进各分厂对物流不畅或作业交叉的单元设备进行调整。每月对标准作业进行检查奖惩，对各单元存在的问题点，反响至分厂限期整改，形成闭环，行检查奖惩，对各单元存在的问题点，反响至分厂限期整改，形成闭环，逐步使各项工作日常化。逐步使各项工作日常化。 5.5.持续提升可动率持续提升可动率 可

35、动率：可动率是指生产线稼动时间与生产线循环运行时间的比例。它是可动率：可动率是指生产线稼动时间与生产线循环运行时间的比例。它是考查生产线某一段时间内综合管理水平的重要指标。考查生产线某一段时间内综合管理水平的重要指标。 生产线可动率的提高主要从以下几个方面进行：生产线可动率的提高主要从以下几个方面进行：1 1、提高生产线直通率，即一次合格率；、提高生产线直通率，即一次合格率；2 2、正常的停工时间减少。如换型、品质测量等；、正常的停工时间减少。如换型、品质测量等；3 3、非正常的停工时间减少。如设备故障、工装损、非正常的停工时间减少。如设备故障、工装损坏、缺少零件、人员有事不在生产线等。坏、缺

36、少零件、人员有事不在生产线等。 09年，年， 经营部、生管部联合开展生经营部、生管部联合开展生产单元整体可动率提升行动，通过产单元整体可动率提升行动，通过“周周问题跟进方案问题跟进方案 对影响可动率的问题进对影响可动率的问题进行统计分析找出跨部门的原因跟踪解决。行统计分析找出跨部门的原因跟踪解决。对于重大问题上升至公司级对于重大问题上升至公司级YCYA进行进行PK解决解决 。三三. 豫北非生产环节精益管理实践豫北非生产环节精益管理实践 经过多年探索，豫北在生产环节建立起了贯彻精益思想的生产线，促进了经过多年探索，豫北在生产环节建立起了贯彻精益思想的生产线，促进了生产效率提高。然而非生产环节的生

37、产效率提高。然而非生产环节的“精益管理精益管理相对滞后，削弱并制约了在生相对滞后，削弱并制约了在生产环节推行精益取得的价值，成为公司继续开展的障碍。产环节推行精益取得的价值，成为公司继续开展的障碍。 为此，为此，2021年年9月公司正式导入非生产环节精益改善工程。工程聚焦在精月公司正式导入非生产环节精益改善工程。工程聚焦在精益思想导入，精益流程改进，精益驱动建立三个层面上，实现公司管理改进。益思想导入，精益流程改进，精益驱动建立三个层面上，实现公司管理改进。管理精益与生产一样:现场主义根底上的准时化与自働化工作的准时化，不仅在于保证工作的准时化，不仅在于保证“合格的产品合格的产品，也要保证，也

38、要保证“合格的问题合格的问题，即正确的定义公司，即正确的定义公司各项指标；各项指标；自自働働化那么保证对问题的可追溯性，从而将问题化那么保证对问题的可追溯性，从而将问题“杀死杀死，实现持续改进；，实现持续改进；现场主义那么是改进的原那么，一切实事求是，尊重事实与数据。现场主义那么是改进的原那么，一切实事求是，尊重事实与数据。准时化准时化自働化自働化到事实中去从事实中来现场现场主义主义改进问题豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司4P推进主线：由日到年，注重细节、追求准时日结果日结果周结果周结果月结果月结果季结果季结果年结果年结果战战略略 周结果是整个运营体系的关键

39、，一是在于通过措施改进实现业绩，二是周结果是整个运营体系的关键，一是在于通过措施改进实现业绩，二是在于建立事事有结果的公司文化和习惯。在于建立事事有结果的公司文化和习惯。 在整个工程实施中，始终以客户思维、数据思维、跳楼思维，发现解决问在整个工程实施中，始终以客户思维、数据思维、跳楼思维，发现解决问题，推进各项工作，用客户思维来调整关注视角，用数据思维量化指标、衡量题，推进各项工作，用客户思维来调整关注视角，用数据思维量化指标、衡量绩效，用跳楼的思维挑战极限，变不可能为可能。绩效，用跳楼的思维挑战极限，变不可能为可能。工作绩效工作绩效 以跳楼来承诺以跳楼来承诺 以客户为准绳以客户为准绳 以数据

40、来衡量以数据来衡量 1.1.三个思维三个思维2.2.建立周质询、月质询、年考核制度建立周质询、月质询、年考核制度 公司与各部门共识达成年度战略，运用月度质询确定达成月指标，依公司与各部门共识达成年度战略，运用月度质询确定达成月指标，依托周度质询对各部门指标进行控制。托周度质询对各部门指标进行控制。51YCYA制度是一套承诺管理系统制度是一套承诺管理系统Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺；，接到任务指令后，明确做出承诺；C：Check，检查，检查人对执行人的过程和，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查；结果进行监督和检查；Y：第二个：第二个Yes，关键点及最终完成后及时汇报，关键

41、点及最终完成后及时汇报A：奉献水果金：奉献水果金3.YCYA3.YCYA工具保证实施工具保证实施4.4.预警看板实现自动化预警看板实现自动化 各部门对即将到节点的或紧急各部门对即将到节点的或紧急的事项提出报警，由秘书组将问题的事项提出报警，由秘书组将问题反响给被报警单位，并对报警内容反响给被报警单位，并对报警内容跟踪。跟踪。5.5.典型问题进行典型问题进行PKPK 问题问题PK制度是以制度是以“问题在岗位、答案在流程问题在岗位、答案在流程为指导思想，公司通过对为指导思想，公司通过对运营中出现的重大事故进行调查、分析，查找出现场存在的违规现象，确定运营中出现的重大事故进行调查、分析，查找出现场存

42、在的违规现象，确定问题所在岗位与流程，使问题得到根治的一种制度；问题问题所在岗位与流程，使问题得到根治的一种制度；问题PK的建立使公司在的建立使公司在非生产环节具有了防错的功能。非生产环节具有了防错的功能。 4P工程组成员对公司内进行浪费问题点查找，每个小组对已查找的浪工程组成员对公司内进行浪费问题点查找，每个小组对已查找的浪费问题点进行总结、发布，并从中选定一个工作流程进行改善，经过屡次讨费问题点进行总结、发布，并从中选定一个工作流程进行改善，经过屡次讨论，最终确定了新品出厂质量评审流程、异地仓储流程、采购物流控制流程论，最终确定了新品出厂质量评审流程、异地仓储流程、采购物流控制流程等六大流

43、程。等六大流程。6.6.流程推进连接整体流程推进连接整体遵循遵循4P理念制定公司绩效管理方法。理念制定公司绩效管理方法。每月共识达成副总及部门长的月绩效指标，各项指标完成情况与个人工资挂钩。每月共识达成副总及部门长的月绩效指标，各项指标完成情况与个人工资挂钩。年度结束根据年度结束根据KPI指标完成情况计算确定部门长收益。指标完成情况计算确定部门长收益。建立周质询建立周质询月绩效月绩效年考核的整体绩效提升体系。年考核的整体绩效提升体系。7.7.绩效管理促进整体提升绩效管理促进整体提升立足使命立足使命坚持价值观坚持价值观奔向愿景奔向愿景四四. 创立精益文化，实施可持续开展创立精益文化，实施可持续开

44、展豫北使命、价值观、愿景豫北使命、价值观、愿景豫北豫北2021年战略框架年战略框架市场聚焦市场聚焦产品突破产品突破战略目标战略目标市市场场贴贴客客户户设设计计看看市市场场生生产产提提可可动动采采购购求求精精益益管理变革作支持管理变革作支持精益文化奠根基精益文化奠根基理理念念贯贯彻彻市场策略市场策略管理策略管理策略战略支持战略支持文化策略文化策略管理目标管理目标价值协同价值协同人人才才建建机机制制本钱减半本钱减半市市场场拉拉动动制制造造实实现现一一个个流流制制关关键键岗岗位位整整体体绩绩效效流流程程改改善善EPSEPS稳稳定定投投放放RPRP销销量量翻翻番番4DX4DX攻攻克克堡堡垒垒QQHQQ

45、H实实现现突突破破 精精益益供供给给创创新新技技术术思思维维变变革革目目标标一一致致组组织织保保障障营营销销创创新新RCBRCB稳稳中中求求利利技术整合求突破技术整合求突破根根底底研研究究环环境境改改善善人人才才成成长长收收入入增增长长技术策略技术策略亮剑出击破堡垒亮剑出击破堡垒提提升升可可动动流流程程习习惯惯现现场场主主义义三三个个思思维维技技术术支支持持1.1.效益和内部管理得到提升效益和内部管理得到提升 从从2002年到年到2021年，年， 在职工人数大幅减少的情况下，产量持续增长；在职工人数大幅减少的情况下，产量持续增长；五五. 实践精益管理的收获与体会实践精益管理的收获与体会2.2.

46、豫北的改变获得了客户的认可豫北的改变获得了客户的认可3.3.质量管理和质量水平得到提高质量管理和质量水平得到提高 转向器总成交付不良率与转向器总成交付不良率与2021年相比，年相比，ZD系列系列 下降下降17%，CD系列下降系列下降70%。 总成售后三包期内返厂总成售后三包期内返厂故障率比故障率比2021年下降年下降10.4%4.4.可动率提升，生产周期缩短可动率提升，生产周期缩短 随着精益生产的持续推进，产品生产周期缩短，收到订单后，能够保随着精益生产的持续推进，产品生产周期缩短，收到订单后，能够保证在三天以内发货，满足客户交期。从证在三天以内发货，满足客户交期。从 2000年到年到2021年，公司可动率由年，公司可动率由50%提升到提升到85%以上，月产量由以上，月产量由4千台提升到千台提升到7万台。万台。5.5.现场管理的改善现场管理的改善-员工素养的提高员工素养的提高现场标识统一清晰现场标识统一清晰 员工在精益管理实践中，持续学习成长，积员工在精益管理实践中，持续学习成长，积极参与改善活动，员工素养得到较好的提高。极参与改善活动，员工素养得到较好的提高。 TPM一个阶段一个阶段的推进，设备预防性维护得以加强。备件管理，设一个阶段一个阶段的推进，设备预防性维护得以加强。备件管理，设备分类、设备巡查