商务谈判技巧概述

1、1 / 37谈判协议最佳替代方案是什么？谈判结果的最低限度是什么？双方情愿有多大的灵活性，确切地讲确实是双方情愿接收的折衷方案 是什么。在建立那个谈判框架时，有三个概念是特不重要的：谈判协议最佳替代方 案(BATNA)、保留价格(Reservation Price)和可能达成协议的空间(ZOPA)。谈判协议最佳替代方案(BATNA)BATNA是“谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)的英文缩写。明 白你的BATNA就意味着假如目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要 发生什么心中有数。例如，假如你与一家潜在客户谈判一桩为期一

2、个月的咨询业务，你的谈判 协议最佳替代方案(BATNA)可能确实是将那个月花在为其他潜在客户预备 营销材料上，如此做可能会给你带来更多的利润。保留价格你的保留价格 (又称免谈价格)(Walk-away)是你在谈判中所能同意的最低 条件或价2 / 37格。你的保留价格应该来源于你的BATNA然而，它通常与BATNA并不是一回事。只是，假如谈判的内容是关于钞票的，你提出的一个可靠 的报价确实是你的BATNA那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳 替代方案(BATNA)。可达成协议的空间(ZOPA)“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指能够达成一 桩交易的

3、空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。下面是一个图解讲明。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000(同时希望越廉价越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(同时希 望卖价越高越好)。因此，可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000至U $275,000之间。假如调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保 留价格是$275,000,那么就没有可达成协议的空间(ZOPA),因为双方同意 的价格范围没有相互重叠的区域。 现在，不管谈判人员有多么高超的技巧，

4、也可不能达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或 双方都改变了自己的保留价格。最优化值(Optimizing value)理想情况下，谈判能够将所谈交易的总价值最大化。那个结果的专业术语 为“帕累托理想值”(Pareto Optimality)。某一交易能被称为帕累托理 想值即指：一方利益的增长总是不可幸免地要导致另一方利益的减少。关键术语明显撤出(Apparent withdrawal)：销售或其它谈判中使用的战术，即 其中的一方表示可能会从谈判中退出。谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement):BATNA是英

5、 文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。明白了你的BATNA就意味着了解3 / 37自己的方案，或者在当前的谈判中，假如你没有与对方达成协议，将会发 生什么。例如，一位咨询专家正在和他的潜在客户针对一项为期一个月的 咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案(BATNA可能确实是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。欺骗(Bluffing):谈判中，一方表示情愿做或同意某事，但实际上并无 此意，这确实是欺骗行为。例如，一位承租人可能会骗人讲除非对他的办 公区域进行改良，否则他将可不能续签租房合同。最后期限(Deadlining):销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设 定一个期限，假如另外一

6、方(或是顾客)在此期限内不能满足某些条件，所 承诺的优惠将被取消。转移注意力/制造假象(Diverting / Feinting):将微小的让步讲成专 门大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的情况上转移 开。顽固的谈判对手(Die-hard Bargainers):关于这种谈判对手，每一次谈 判差不多上一场战斗。忍耐(Forbearance):指面对谈判对手的要求不是立即让步，而是拖延一下。体化谈判/双赢谈判(Integrative Negotiation/Win-win negotiation)：两种谈判类型中的 一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。长期的商业伙

7、伴和同事之间的合作常常被看作是一体化谈判。利益(Interests)：揭示谈判各方谈判立场的目标。多方谈判(Multiparty Negotiation)：指发生在多于两方间的谈判。 这 种谈判与只有两方的谈判有专门大的不同。尤其指各自阻碍力较弱的几方 在多方谈判中组成联盟。多时期交易/以后交易(Multiphase Transactions/Future Dealings)： 指将要分段展4 / 37开的谈判，或者是预期在今后要接着参与的谈判。谈判的前 后关系同意谈判各方依照后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。自然联合体(Natural Coalition)：指一组拥有广泛共同利益的商业联

8、 盟。可协商的问题(Negotiable Issues)： 指在谈判中能够进行交易或有较 大灵活性的问题。谈判人员的两难困境(Negotiators Dilemma)：指谈判人员在对竞争性 战略进行平衡时所面对的矛盾。现在他们要努力辨不何时有利益冲突而需 要展开竞争、何时应通过交换信息制造价值，从而使各方共同受益。参数(Parameters)：为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应 做出的最高和最低报价。帕累托理想值(Pareto Optimality)：在理想情况下，谈判人员将能从 一桩交易中获得最大的价值，这称为获得了 “帕累托理想值。当某一交易 处于如此一种状态，即一方利益的增长总

9、是不可幸免地导致另一方利益的 减少，我们就能够讲它处于帕累托理想状态。成见(Partisan Perception)：人们依照其内心的偏好或观点感知真实状 况的一种心理学现象。例如，在一场棒球竞赛中，每个球队都会感受裁判 对他们不公平。立场(Positions)： 谈判中各方所要达到的目的，换句话讲即他们的需求。吹嘘(Puff)：当谈判一方通过夸张提高其位置时，他确实是在吹嘘。 保留价格/免谈价格(Reservation Price/Walk-away)：在谈判中， 一方所 能同意的最低条件或价格。保留价格一般都来源于BATNA然而，它通常与BATN/并不相同。共享利益(Shared Inte

10、rest)：一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。这 一战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。单一问题联盟(Single-issue Coalition)：一个团体， 其成员可能在其它 问题上有不5 / 37同的主张，然而他们在支持或反对某一专门问题上却团结一致(尽管常常是由于不同的缘故)。战略(Strategy)：指谈判一方进行谈判的打算程序，包括谈判人员在谈判 中将提供什么和要求什么(付出和回报)等。战术(Tactics)：指执行战略的具体方法。折衷方案(Trade off)：指用一个问题替代另外一个。销售谈判中经常使 用这一战术。试验气球(Trial Balloon)：使用可能的方案或假设条

11、件招致一方(或是顾 客)产生不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使用。变动幅度(WiggleRoom：指在一个提案(不管是关于价格依旧关于时刻)中可能存在的灵活性。假如你没有那个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。成功者的咒语(Winners Curse)：在一桩谈判达成交易以后， 成功的人会 唠唠叨叨，认为在这一桩交易中能够取得更有利的条款。零和谈判/分配式谈判(Zero-sum Negotiation/ Distributive Negotiation)：两种谈判中的 一种。谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。 例如，当出售一幢房屋时，双方都想在对方受损的

12、条件下获得最大的利、人益。可达成协议的空间(ZOPA):ZOPA是 “可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)的英文缩写，指能够达成一桩潜在交易 的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存 在于谈判各方保留价格相重叠的区域内。6 / 37案例:你会如何做？大搬家当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信息。 罗恩每个星期都向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条件。那么这 次又是什么优惠呢？是提供更好的地毯、依旧能够提供更多的停车位置？ 罗恩所提供的优惠条件确实不错，然而内森还不想让他的公司搬家。他更 希望他的公司设在目

13、前都市中心的那个位置。他们的客户也在附近，而且 大多数公司职员也情愿公司设在目前那个位置。公司租房的契约快到续签的时刻了，但是业要紧求他们今后支付的房屋租 金几乎是现在的三倍。内森明白其他承租人都可不能同意这么高的租金， 然而他没有足够的时刻处理那个问题。他也在附近地区找了找，同时找到了一些租金较廉价的房屋，然而，这些房屋并不能满足内森公司的要求。 幸运的是，业主也不明白这些承租人情愿为接着留下来而支付多高的租金。 内森还需要查找什么来关心他与业主协商一个更低的价格？为了留在原地 而又幸免过高的房屋租金，他还有什么能够做的？你会如何做？ 公司骨干 当艾丽丝开始聘请乔斯时，她明白乔斯会为公司提供

14、所需要的专长和丰富 经验，她也明白聘用乔斯的成本会专门高。然而，乔斯的欲望看来有点没 有止境了。乔斯每次要求改善他的待遇时，她都同意了。然而，乔斯后来 又要求更多的东西。到目前为止，她差不多给了他专门高的工资同时还在 不断提高， 增加了额外的度假时刻， 同时增加了他在公司里的股份。 现在， 乔斯又为他的妻子要求更高级不的工作，同时谈到另外一家公司要给他提 供的优厚待遇。艾丽丝考虑了一下能够接替乔斯的候选人名单，那个最接 近合格条件的候选人特不渴望得到这份工作，然而，他缺少乔斯那样的经 验和威望。艾丽丝依旧情愿让乔斯在她的公司中工作，然而她对乔斯不断 增长的欲望越来越不耐烦。当乔斯再次提出要求时

15、，她会冒着失去他的风 险坚持原则并加以拒绝吗？或者她仍然会迁就乔斯的最新要求并希望这是 他最后的要求？你会如何做？大宗销售 里克想明白里马唯一关怀的是不是要尽快得到其代理权。他差不多专门多 次询问过里马，他们公司制定的规章是在商业经营中要幸免侮辱他人和受 到侮辱，那么什么缘故里马还要屈服于光波有限公司(Lightwave Inc.)7 / 378 / 37的要求同时重新编写标书呢？这是他们公司接触的最大的潜在客户，行业 内所有人都巴不得挤进那个门槛。光波有限公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。里克差 不多多次降低价格， 他最后对里马指出： 卖主不可能为他的客户倒贴钞票， 因为如此

16、就把关系搞颠倒了。里马向里克保证讲： 那个客户的前景专门好， 他将给我们提供专门多工作 和商业机会。里马讲：我们应该充分利用那个机会来表现自己。里克嘲弄 地讲：“在那个价钞票上做更多的工作， 政府官员就会关闭咱们公司，同 时把破产的封条贴在大门上！ ”然而，里克明白里马在某种程度上也是正 确的。光波有限公司是一个特不重要的客户。仅仅是和它有商业关系就会 有助于他们公司在其它重要业务上的进展。然而，同样专门明显的是，假 如标书按照对方的条件修改下去，他们公司在这次业务上就会亏本。里克专门是感到骑虎难下。你会如何做？一些人喜爱谈判，而另外一些人则不喜爱谈判。然而，谈判是生活中必不 可少的。公司的经

17、理常常要集中起来对专门多情况进行谈判，从为某人提 供一份工作、到签订一份商业合同、到讨论绩效评估的条件等等。通过了 解信息资料、明白双方的立场以及事先明确自己的方案，治理者能够做专 门多工作，从而为他的公司取得最大利益。在本主题中你将学习如何辨不那些能够关心你获得谈判成功的信息资料、如何样和谈判对手达到一体化或双赢结果， 以及什么时候应该撤出谈判。 第一部分：谈 判 的 两种 类 型谈判差不多上有两种类型：零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这 种谈判又称为“分配式”谈判。 一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式猎 取最大利9 / 37益，同时在协议中

18、将他们的利益结合在一起。 这种谈判又称为 “一 体化”谈判。至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方的利 益和目标中会有一些直接的矛盾，然而也有机会将双方的利益与偏好合而 为一。出于加强理解的目的，我们现在分不解释这两种谈判形式。一、零和谈判典型的零和谈判包括： 房产出售，现在买方和卖方互不了解； 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。 在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值立即价值从对方手中抢过 来。合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：钞票。卖方的目标是尽可能将 物资卖出高价格；买方的目标是尽可能将物资的价格

19、压低。一方多一元就 意味着另外一方少得一元。因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价 格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。这种谈判就象拔河一样（不管谈判双方态度是友好依旧尖刻）。谈判双方的 目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格（甚至突破那个价格）上。他们都想尽可能从可达成协议的空间（ZOPA）猎取最多的利益。 同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不情愿拿他们和对 方的关系做交易。为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：操纵你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心理定 位，它决定着讨价还价的范围。研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧 密的关系。因此，你给出

20、的第一个报价要找好落脚点。 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你什么缘故要进行这一 交易、你10 / 37方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏 好如何、你方谈判协议最佳替代方案（BATNA及保留价格是什么。 要尽可能多地了解对方的情况和意向包括他们什么缘故要进行这 一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好 如何、对方谈判协议最佳替代方案（BATNA）及保留价格是什么。 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。 出价不要太过分。假如你方的出价太离谱或是太贪欲，对方可能会一 走了之。你方可能就会丢失一次机会，而那个机会可能比双方的

21、谈判协议 最佳替代方案（BATNA）的条件还要好。参见 步骤二、一体化或双赢谈判 在商业活动中，人们差不多上在以下场合更经常使用一体化谈判： 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时； 在一桩交易的财务（或者竞争的其它方面的）条款敲定以后； 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间； 在那些职业同行或上、下级之间，他们能够从满足对方的要求中获得 长期的利益。在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“制造”价值。在通 常情况下，谈判双方的利益全然就没有什么冲突。 双方的任务是达成协议， 从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判一方更多的好处 并可不能造成另外一方失去

22、什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们 所需要的利益可不能削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能 力。在那个时候，合作全然可不能给双方带来负担，实际上，互相合作和 沟通信息会使双方的效率更高。11 / 37在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常专门多。而且谈判双方常常高度 重视制造性的机会和双方之间的良好关系。当你参加双赢谈判时，要做以下情况：向对方提供关于你方情况的重要信息资料。讲明你方什么缘故要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。在谈判的诸多问题 和选择中，告诉对方你方所喜爱的选择方案同时作出解释。考虑同时告诉 对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。然而，假如 谈判双方存在着全然的利益冲突，一般讲来，向对方透露你方的谈判协议 最佳替代方案（BATNA或告诉对方你方对此协议的最低要求确实是不明智 的。 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们什么缘故要进行这一交