戴明的管理方法之十一要点

1、管理规范示范文本 | Excellent Model Text 资料编码：CYKJ-FW-682编号：_戴明的管理方法之十一要点审核：_时间：_单位：_戴明的管理方法之十一要点用户指南：该管理规范资料适用于管理中，为使规则公开化，让所有人保持集体的协调，维护集体的利益，从而充分发挥团体的力量，实现管理有法可依，内部运行有规则保障。可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。戴明的管理方法之十一要点第十一点消除数字配额戴明博士主张：设定配额、日工作量，或等级等其它标准，比任何状况更容易伤害品质。他说：我还没有看过任何有类似系统的工作标准，能让工作做得更好。事实上，既然工作标准的使用如此普及

2、，这种现象说明了这样做只会带来低效率及高成本它们通常为瑕疵及小损伤预留了相当大的弹性空间，等于保证管理阶层一定会一如所料理的看到这些毛病发生。假设我们把配额设定为一群工人的平均产值一半人在标准以上，一半人在标准以下。戴明博士认为，由于同侪的压力，前半段人会刻意压低自己的水准为平均值，后半段人却怎么也达不到标准。他说：这样一来只会导致损失、混乱、不满，与离职。戴明指出，有些时候，公司当局刻意把工作标准订高，藉以淘汰无法达到的人。(假如标准真的专为工作能力强的人而订定，它会更严重的打击士气。)他认为更糟的是：一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闻荡，直到下班为止。他举某航空公司订位员为例。根据

3、规定，这名订位员必须每小时接听二十五通电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示资讯的速度不够快，甚至毫无反应，以致她必须翻阅目录与掼。可是，在二十五通电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。她的职责是什幺?每小时接二十五通电话?还是让顾客满意?她无法两者兼顾。按件计酬的工作更严重。人们根据产出的数目给薪，不考虑是否有瑕疵。这么做完全忽略了欲速则不达这句古谚。戴明把奖励制度也这类情形因为它只奖励人们努力增产，而非注重品质。跟着不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。订出标准再谈品质在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。根本不制出瑕疵品岂不更好?此外，经理人又能如何咬定错一

4、定在员工?理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什幺样的品质不合格。派给经理人的数字目标也是如此。公司常常会突如其来、未经计划的就宣布某些数字目标。例如，明年的售后保证费用要降低一%，或让生产力提高三%等都是毫无意义的目标。戴明博士喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊(LloydS.Nelson)的一段话：假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样?他讲了一个七个人为公司找到节省五百美元方法的小故事;金额虽小，他们却以此为荣，公司也非常明智的肯定了他们的成就。五百美元本身当然并不那么重要;但数字是无法这幺衡量的。公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了这么做创造的

5、价值将远高于数字。一套能塑造气氛，让员工自觉被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工。戴明博士补充说：品质会从那个阶段开始产生滚雪球效应，愈来愈好。戴明博士建议，与其规定某职务的产额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专家吧。戴明博士说：什么地方不顺利就查阅纪录找出症结，看看哪里占掉太多的时间观察看看有三年经验的人和有两面三刀年经验的人表现有何差异，也许会让你有所发现。再看看这些结果所做成的绩效分布图。当然有些人的表现会不及平均水准，因为无论如何，总有一半人在平均以下。重点在于，我们该如何改善系统，找出是谁遇到了麻烦。这还不够清楚吗?配额数字就是用来衡量员工一天生产多少，经理人一天生产多少的工具。他达不到，就是失职，不管工作做得怎样。这种作法导致公司没有改善的可能。假如配