戴明的管理方法之十四要点

1、管理规范示范文本 | Excellent Model Text 资料编码：CYKJ-FW-217编号：_戴明的管理方法之十四要点审核：_时间：_单位：_戴明的管理方法之十四要点用户指南：该管理规范资料适用于管理中，为使规则公开化，让所有人保持集体的协调，维护集体的利益，从而充分发挥团体的力量，实现管理有法可依，内部运行有规则保障。可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。戴明的管理方法之十四要点第十四点采取行动，完成转型管理阶层必须把自己组织成一个团队，推动前面提到的十三项要点。此时聘请一位统计顾问是必要的;公司里每个人对于如何持续不断的改善品质都应该要有清晰的概念。整件事的原动力，必

2、须来自管理阶层。我们如何展开呢?首先要遵循萧华德循环(ShewhartCycle)。在日本，这个概念是由戴明博士引进的，所以也叫戴明循环。有些人则称它为PDCA循环;意思是计划(Plan)、实施(Do)、查核(Check)、行动(Act)。今天，这个循环已经成为规划作业流程的重点了。戴明博士解释说：从一九五年开始，日本人针对高层管理人员所举行的每一场研讨会中，黑板上都会出现萧华德循环图。这个概念是我在那个炎热的夏天，传授给好几百名工程师的。隔年夏天，又有更多的工程师出席。然后是六个月后，再六个月年复一年，一次又一次的传授。步骤一：第一步要研究流程，决定应该进行什么样的改变，并组成一个适当的团队

3、，从采购部门、供应商，或产品工程师中挑选代表参加。再看看我们需要什么样的资料?这些资料原来就存在吗?或要实施某些变革，静观其结果?另外，有必要进行测试吗?这一切都要想清楚，不要毫无计划贸然实施。步骤二：进行测试或变革(最好小规模为之)。步骤三：观察效果。步骤四：我们从前面的步骤中发现什么?必要的话，可以重复测试;也可以换一个环境进行，同时找出附加效果。戴明博士说，除了使用萧华德循环图，每个人都必须开始思考，自己的工作能够在哪些方面满足顾客?这项思考对转型能否成功非常重要。顾客分内部顾客及外部顾客;要问问自己，谁会拿到你的工作成果?你必须令谁满意?许多人无法分辨出自己的顾客来，也无法确知自己的工

4、作内容究竟是什么;但每个人都有自己的顾客，都必须知道这个顾客是谁。在实施第十四点的时候，戴明博士建议我们，可采行一位住费城的顾问索伯(PhyllisSobo)所提出的行动计划。一、高阶管理阶层必须致力施行前面的十三项要点，防止致命的恶疾，及排除障碍。他们必须针对这些要点的涵义及方向，建立起共识。他们要同意实施这套新哲学。戴明博士强调：一、目标不仅要持久不变，也要前后一致。他说，让全体成员对前面提到的十三项要点有共识，并知道如何达成是很重要的。众人的努力若形成方向分歧的多头马车，将平白糟塌美意，减损努力的成果，甚至彼此目标冲突。二、高阶管理阶层必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气。他

5、们必须脱离既行路线，甚至踽踽独行，放逐于同侪之间并要有改变自己管理风格的强烈渴望。戴明博士发现，要重新展开一段新的施程，勇气是绝对必须的。承认错误对那些拿高薪并做对事的经理人而言，毕竟十分困难。三、最高经营阶层要透过研讨会及其它方法，向公司内关键的多数员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。公司内部一定要有够多人了解十四要点、各种致命恶疾，以及各种障碍，否则最高管理阶层推动变革时，势将势单力薄。戴明博士视关键的多数为绝对必要。正如基层工人无力单独行动一样，管理阶层也不能。一定要有够多的人了解十四要点，以便知道做什么、如何做。对公司而言，在任何特定领域如果有关键多数的公司相互结合、彼此学习，并将其它公司也带进学习的行列，效果必将很可观。四、每个活动都是一个过程，都能加以改善。每个人都应该参加某个团队，顺着萧华德循环，发表对某些特定主题的看法;如：恒久目标的建立、持续改善产品与服务、设计未来的产品与服务、物料的采购、行销、取消年度评比、除