整理精品基层管理者的绩效管理新模式

1、基层管理者的绩效管理新模式一、分析旧模式，开发新模式在传统的绩效管理模式下， 班组长更加注重绩效管理的 “行 为所发挥的作用 ，如通过绩效目标的制定和分解、 绩效考评和 辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的 “行为来企求让员工更 加投入，并持续到达绩效的提升。然而，在这个过程中，班组长 一直站在与下属对立的角度， 略带“冷眼般地审视和考核他们 的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中， 更加关注员 工的工作状态， 增强员工对组织的归属感和忠诚度， 值得企业管 理者予以重视。 本文的目的， 就是要 让基层管理者从绩效管理领 域入手，更加注重内部员

2、工的工作状态 。很明显， 要想到达组织绩效持续提升的目的， 基层管理者要 完成以下工作： 第一，在年度工作开场前或者某个工程开场前， 让员工怀有一种“去做的冲动 ，而要到达这样的效果，就要使 员工的工作目标与组织目标相一致， 这个阶段， 是与传统的目标 制定及分解相对应；第二， 在付诸行动的整个过程中，班组长需 要思考如何通过绩效评估和辅导， 让下属保持一种 “持续改善 的状态 让自己做得更好的努力状态； 第三，在工作完成之后， 要在班组中营造一种 “庆祝成功的工作气氛 ，不仅能够鼓励取 得好业绩的员工， 更能明确地告诉其他员工， 什么才是好的工作 成果。经过这三个步骤的循环往复， 将传统绩效

3、管理模式中各个 阶段的关注点， 分别转移到新模式的员工状态之中， 能够帮助基 层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。二、绩效管理新模式的“状态分解 在绩效管理新型模式的各个阶段， 将会遇到怎样的问题， 应 该到达怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？一目标一致。 在工作过程中，有很多原因可能会影响到 员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下：1、不知道干嘛。 在日常工作中，很多班组长会给员工安排 很多工作，如“研究一下全业务运营对公司业务的影响等，然 而，在这个任务中， 班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度 如运营模式、市场营销等或哪个层面如，部门开展、个人 成长来研究，也没

4、有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样 的形式来呈现研究结果等。 面对那么多模棱两可的疑惑， 员工不 知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛。要想让工员知道 怎么做，基层管理者需要很好地 掌握 SMART 原那么 ，即在工作 任务安排中，制定具有明确性Specific丨、可衡量性 Measurable 、可实现性 Attainable 、相关联性 Relevant 及有时限 Time-bound 五个特性的绩效目标，从而消除员工 接到任务之后的困惑感。2 、做这个没意思。 员工之所以会有“做这个没意思想法 的原因主要在于： 班组长在较长时间内， 均让某位员工负责一些 价值性较低的工作，如文件打

5、印、文件编排、工作报告整理等， 使得员工难以找到自己在团队内的成长点， 久而久之， 将影响该 员工与团队目标达成一致。 班组长可以采取两种方法： 一是在团 队内进展科学的 “ 人才盘点 工作， 找出每位员工的特征及优缺 点，在此根底上，将混搭着开展性工作如班组明年的工作方案 等的工具包分配给具有相应能力优势的员工 ；二是 提升保障性 工作的价值， 让员工认识到他们所认为的 “保障性工作的真正 价值点在哪里 ，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。3、觉得不公平。 员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉 得在收入、责任、权利等方面一样的情况下，自己需要承当的工 作较多，而他人需要承当的较少。那么，班

6、组长需要考虑， 如何 才能让自己和员工之间的工作量保持一定的平衡， 此外， 不同员 工之间，也应该尽量保持一种工作量的平衡 。当然，在某移动通 信基层班组长的培养工程中我们发现， 来自各个线条包括综合、 市场、 技术等 的班组长所管理的员工需完成的工作本身有较大 差异，这就需要基层管理者通过较长期的对班组工作的难度、 强 度及复杂度等进展合理测算，才能很好地掌握工作的平衡。4、做这个没价值。 员工感觉到“做这个没价值的主要表 现在于，他们找不到自己所需负责工作对公司部门、班组的 价值，原因是， 员工可能过于专注于自己手头的工作或获得的信 息有限， 难以从宏观的角度来分析工作的重要性， 这在一定

7、程度 上影响他们的积极性。 建议班组长 从“全局观的角度来与员工 分享所需完成工作的价值性， 如告知员工其所负责的工作对班组 的价值，尽量提升工作的高度 。应注意的是，这里所提到的“没 价值与之前的“没意思的区别在于：前者是指，员工感觉到 对自己成长有价值的东西， 未必对团队有价值， 而后者那么指员 工认为某项工作对自身成长的价值性不高。二持续改善。 要想让员工到达“持续改善的状态并不 容易，它需要班组长解决以下问题：1、不知道工作标准。 员工不知道公司部门或班组对工 作好坏的评价标准， 是基层管理者特别要注意的首要问题， 这是 让员工保持 “持续的最根本要求。 基层班组长要时常通过会议 等公

8、开形式， 向班组员工宣贯公司部门或班组的工作标准， 如告知员工哪类工作是开展性工作， 哪类是保障性工作； 哪些工 作对班组比拟重要 等，从而让员工更好地分配自己的工作时间， 努力向部门所要求的工作标准迈进。2、感觉评价没原那么，波动大 。员工之所以会觉得基层管 理者的绩效评价没有原那么， 主要在于当他们朝着既定的工作标 准来工作，但是，每周月、季度等得到的评估结果并没有与 自己的努力程度和工作成果相对应。 这也许来自两个方面， 第一， 班组长受到成见效应等负面因素的影响， 会觉得某些员工的工作 成果总是比不上别的员工， 从而导致他们的绩效分数较低； 第二， 可能绩效结果产生一定的“错位现象，如

9、本来是这周月、季 度等的绩效结果，却表达在下一周。这提醒班组长，在绩效评 估上不仅要防止成见效应等影响， 还要及时将绩效结果与下属的 工作成果相挂钩， 通过绩效评估的结果来告知下属， 他这个考核 周期中的表现。3、只打分，没反应。 要想员工保持一种“持续改善的状 态，需要班组长持续与员工就绩效问题进展沟通和反应。 班组长 与员工之间有多种绩效沟通的方法，如每天午饭时间的沟通交 流、下午班组例会后的“一对一绩效面谈等。三庆祝成功。 然而，在一样目标的驱使下，员工虽然有 “持续改善的想法，但是士气仍然不高，这种现象并不少见。很多基层管理者经常抱怨由于掌握的资源较少， 当员工取得 较好业绩的时候，难

10、以找到足够的资源，如资金等来奖励员工。 其实，经济奖励只是其中的一种途径， 最新的调查结果显示，与 现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这 3 种最常用的经济鼓 励方式相比， 3 种非现金鼓励直接上级的表扬， 领导的重视 如一对一谈话等，在鼓励效率方面有过之而无不及 。在班组 管理中，更需要的是 营造一种“庆祝成功的气氛，来提升下属 的工作士气 。如果班组中缺少“庆祝成功的状态和想法，将直 接阻碍员工通过改善业绩来获得更好绩效的冲动。 那么， 具体的 影响“庆祝成功气氛的因素备受关注：1、班组中没人关注我的成功。 当员工感觉到，在班组中没 人关注自己的成功时， 说明班组现有的工作气氛与 “庆祝

11、成功 气氛要求还相去甚远。在营造气氛方面，安利中国的做法值 得班组长学习。 在某个考核周期后， 安利内部会组织一场近千人 参加的绩效会议，在会议上，主持人会热情召唤数位员工上台， 让他们承受在场所有员工的祝福， 原因是他们成功地卖出了在安 利工作的第一套产品，而在场的近千名员工无不起立，鼓掌，并 用泛着泪光的目光注视着台中央的员工， 为他们打气。 台上的员 工无不鼓励万分，并决心为下一次的成功而努力。2、班组中缺乏庆祝成功的气氛。 更普遍的情况是，在班组 中大家都专注于自己手头上的工作， 极少关注其他同事的努力成 果，久而久之，一种影响员工绩效提升的不良气氛就会形成。这 时，班组长 需要尝试将员工的成绩， 那怕是很小的成绩进展显性 化，让获得成功或进步的员工承受大家的祝福和认可， 营造一种 “庆祝成功的气氛 。三、基层管理者的能力提升要素从以上分析可以发现， 为了让员工能够更好地达成持续改善 的绩效管理状态， 基层管理者是有很多工作需要准备的。 如为了 让下属到达“目标一致的状态，班组长需要掌握告知下属；职 业生涯管理必不可少， 因为这将帮助其很好地规划每位员工所需 完成的