战略人力资源管理课件

1、战略人力资源管理课件Investment In Human Capital, 1961人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。The knowledge, education, training, skills, andexpertise of a firms workers. Gary DesslerTheodore William. Schultz威廉(19021998)获1979年诺贝尔经济学奖,穷人的经济学经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育和健康投资是人力投资的核心。23%，15%，11%第一章第一章 认识篇认识篇什么是人力资源战略什么是人力资源战略W

2、hy is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? _Henry FordHuman resource：与人有关的资源1.KSA：knowledge, skill, ability2.AMV ：attitude, motive, value3.CMP ：culture, mechanism, program职业资产、心理资本、组织记忆HR=KSA+AMV+CMP人力资源人力资源战略战略战略strategy：组织的长期发展方向和范围。使命 mission, the reason for being

3、：组织总体目标一般性表述u权力的合法性u信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性uWB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。Three dimensions of economic task:1.The present business must be effective2.Its potential must be identified and realized3.

4、It must be made into a business for a different future相关概念相关概念创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生产函数，是生产要素与生产要件的重新组合独有资源unique resources：基于组织人员、流程、结构、系统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。核心能力core competences：组织在活动、效率、技能或技术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独特的、不可替代的价值。互为因果

5、财务战略财务战略投资战略：是主业延伸，还是多元扩张融资形式：是股权融资，还是债权融资资源配置：是轻资产模式，还是重资产模式收益分配：股东收益、组织收益、员工收益风险管理：是风险投资，还是稳健投资成本控制：是成本优先，还是品质优先现金流量：是流动导向，还是资产导向发展模式：是规模发展，还是效率发展营销战略营销战略4P(4C)组合Product, Price, Place, Promotion产品、价格、渠道、促销撇脂定价(skim pricing)、渗透定价(Penetration Pricing)品牌战略是单一品牌，还是多元品牌目标消费群、品牌定位、品牌含义、品牌联想商业模式商业模式顾客需求信

6、息产品研发原料采购生产制造分销渠道广告促销轻资产模式中资产模式重资产模式气体模式液体模式固体模式战略人力资源管理战略人力资源管理服务于企业战略的人力资源管理独立于企业经营的战略性人力资源管理人力资源管理战略人力资源管理战略1.任务边界是清晰还是模糊2.职责边界是清晰还是模糊3.任务承担偏向个人还是团队4.工作活动是偏操作还是处理5.流程启动是指令还是情景6.控制偏向前端、同时还是后端7.改善偏向高层推动还是基层拉动8.效率来源偏向组织还是个人9.以职能为核心还是以项目为核心1.人员是外部获取还是内部开发2.倾向长期雇佣还是短期雇佣3.薪酬是高竞争力还是平均水平4.核心人员是偏专业还是偏事务5.

7、以自我管理为主还是以指令为主6.动机激励偏重内部还是外部7.绩效管理是重过程还是重结果8.责任指向偏流程还是偏个人9.人力资源管理职能集中还是分散本章小结本章小结人力资源管理是关于任务、人与组织三者之间互动、共变关系的管理理论和管理实践。 W.L. FrenchHRM三元素：TOP (任务、组织、人)战略人力资源管理，第一步：宽度规划1.KSA：招聘甄选、绩效评估、培训开发2.AMV：薪酬福利、动机激励、融入归化3.CMP：文化塑造、结构调整、流程再造第二章第二章 机制篇机制篇结构设计与调整结构设计与调整组织结构组织结构定义一：目标分解和成果合并的双向机制目标分解 成果合并1.战略目标 战略成

8、果2.职能目标 职能成果3.工作目标 工作成果4.活动目标 活动成果定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。1.正式模式(法定/约定的模型及机制)2.非正式模式(文化/观念中的模型及机制)虚拟过程现实过程管理层次管理层次企业的三个层次1.决策层：董事会、执行董事2.执行层：总经理、部门经理、经理、主管3.操作层：主管、主办、一线员工决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程执行：把组织目标转化为工作流程的过程操作：把工作流程转化为工作行为的过程近代欧洲的组织结构教皇首相国王封建领主内阁大臣主教地方官吏地方神职人员中央官吏教徒、公民、纳税人宪法圣经

9、命令链命令链古代儒教组织古代儒教组织命令线命令线1. 适合小型组织2. 适合群体化生产3. 高控制、高稳定皇帝皇帝贵族贵族宦官宦官各级官员各级官员吏 员百姓组织结构的七项特征组织结构的七项特征1.专门化：专业分工程度2.部门化：按工作性质分类进行组合3.指挥链：汇报对象和管理深度4.管理跨度：上级直接管理的人数5.集权/分权：决策权是集中还是分散6.规范化：工作规范和制度的明确性7.控制点：控制针对的时间点路径依赖Path Dependence资源依赖Resource Dependence直线制直线制各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责

10、。适合技术单一的小型组织工厂经理工厂经理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线参谋制直线参谋制把企业管理机构分为1.直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权2.职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导 工厂经理工厂经理车间主任车间主任职能部门职能部门车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能部门职能部门实线实线虚线虚线实线实线虚线虚线CEO执行长执行长COOCTOCIOCHOCFO董事会董事会营销总监营销总监运营总监运营总监技术总监技术总监财务总监财务总监人事总监人事总监

11、总经理总经理营销部营销部生产部生产部信息部信息部人事部人事部财务部财务部矩阵制矩阵制职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门4职能职能部门部门3甲产品（项目）小组甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组丙产品（项目）小组总经理总经理组织类型组织类型1.直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)u适合稳定的环境和生产导向型企业2.扁平化组织u适合专业服务和创新型企业3.中央式组织u适合专业程度高和标准化程度高的组织4.联邦式组织u适合复杂环境和需要快速反应的项目5.矩阵式组织u适合以项目团队为任务为任务单元的组织6.复合型组织u按任务要求设计内部子系统本

12、章小结本章小结组织结构是双向机制u目标分解u成果合并组织结构的七项特征u专门化、部门化u指挥链、管理跨度u集权/分权u规范化、控制点趋势u去中心化u有机化战略人力资源管理第二步：结构规划第三章第三章 文化篇文化篇价值取向与一致性价值取向与一致性企业文化企业文化文化是社会的基因Clinton Richard Dawkins 克林顿里查德道金斯（1941-），牛津大学进化生物学家，Meme, is an idea, behavior or style that spreads from person to person within a culture.观念层u组织使命 Missionu共同愿景C

13、ommon Vision价值层u终极价值观terminal valueu工具价值观instrumental value行为层u工作方式、沟通方式、领导方式符号层：标记、概念、口号、故事文化与社会文化与社会新教1.天职：劳动可以拯救灵魂务实，以劳动为荣，重技能2.直接：个人与上帝对话公平，上帝面前人人平等开放，观念共存，包容性3.理性：成果导向效率，以节俭为美德组织特征1.会众制：对下负责，民主2.扁平化：基层拉动，改良3.职业化：基层授权，服务运行效率高、改良成本低旧教1.修行：宗教仪式拯救灵魂务虚，不劳动为荣，重身份2.代理：通过僧侣与上帝对话剥削，人生来有贵贱等级封闭，思维禁锢，排他性3.

14、激情：欲望导向形式，以奢华为荣耀组织特征1.任命制：对上负责，集权2.高耸化：高层推动，革命3.身份化：自我服务，剥削运行效率低，改良成本高企业文化的分类企业文化的分类1.制造业文化：u强调标准、计划、流程、边界和控制u组织结构为高等级、高控制2.服务业文化：u强调积极的情绪互动和顾客体验u组织结构为低等级、低控制3.创意产业文化：u强调创新、反传统、打破常规u组织结构为个人主义、反控制4.知识产业文化：u强调理性、逻辑，目标导向和系统思维u组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制Success Seeker追追求者求者Overstriver争夺者争夺者Failure Avoider逃逃避者

15、避者Failure Accepter接接受者受者Approach Success 成功渴望成功渴望Fear of Failure 失败恐惧失败恐惧Hi 高高Low 低低Hi高高Low低低任务完成率高高团队稳定性高高任务完成率高高团队稳定性低低任务完成率低低团队稳定性高高任务完成率低低团队稳定性低低氛围与状态氛围与状态氛围影响实验氛围影响实验1953年，Conformity Experiment Solomon Asch1999，Seligman，ABC三组会诊A组，领导讲话；B组，按常规C组，每人发一块巧克力，再讲一个笑话1994，醉酒实验，R. L. Solso和M. K. Macklin

16、A组，戴红标；B组，戴蓝标走直线、抓直尺、记数字1971年斯坦福监狱实验(Stanford prison experiment)企业文化的内隐因素企业文化的内隐因素内隐文化人格(implicit cultural personality)同一社会群体中的个体所共有的信念、观念、假设和偏向1.价值基点：个人还是组织2.组织定义：人合还是事合3.关系定义：从属还是契约4.激励导向：忠诚还是绩效5.权力归属：个人还是职位6.等级定义：身份还是情景7.动机来源：内在还是外在本章小结本章小结文化是组织的基因Organizational culture also as corporate culture

17、is the collective behavior of people that are part of an organization, it is also formed by the aimed by the organization values, visions, norms, working language, systems, and symbols, it includes beliefs and habits.战略人力资源管理第三步：文化规划内隐文化人格第四章第四章 素质篇素质篇人员配置与开发人员配置与开发人职匹配人职匹配1职业匹配素质心理素质与社会要求相匹配素养职业素养与

18、职业要求相匹配2组织匹配观念个人价值观与企业文化匹配动力动机来源与激励方式相匹配3任务匹配专家关键技能与目标精度相匹配通才技能结构与目标宽度相匹配4绩效匹配资格通用素质与任职要求相匹配杰出核心能力与胜任模型相匹配5团队匹配同事人际技能和团队氛围相匹配部属领导能力与追随风格相匹配6个性匹配爱好职业性向和工作性质相匹配追求成就动机与战略方向相匹配7报偿匹配物质薪酬福利与行业水平相匹配精神心理状态与心理需求相匹配心理素质：心理素质：No. 1 Predictors of1.成功Success：延迟满足Delay of gratification uSelf-control 自我控制能力u目的性、计划

19、性、行动力(效能感)2.幸福Well-being：终极价值 Terminal valueuSelf-acceptance 自我接纳能力u主体性、乐天性、鉴赏力(价值感)3.成就Fortune：趋势判断Long-term trend perceptionuIndependent thinking 独立思考能力u客体性、因果性、创造力(超脱感)4.健康Longevity：情感联系 Meaningful connectionuEmotional interaction 情绪互动能力u明 示性、宜人性、影响力(控制感)思维思维思维类型1.平面型，发散思维，跳跃性、开放性、主动性2.直线型，线型思维，继

20、承性、闭合性、被动性3.立体型，系统思维，多极性、整体性、重构性u系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生关系时形成的思维方式u考察方法u重构能力：打比方，用熟悉的情景描述不熟悉的情景思维指向1.依赖思维：崇拜 对象的正向依存性 (退缩)2.挑战思维：批判 对象的反向依存性 (成长)3.对手思维：输赢 对象的指向依存性 (竞争)u目的性：目标思维 (追求)逻辑推理能力逻辑推理能力推理过程1.象征性：神学，缺陷：拜物根据某种外部特征的一致性而推导出结论2.关联性：玄学，缺陷：因果不明根据事物之间的伴生/排斥关系而推导出结论3.因果性：科学，缺陷：不确定性的处理根据事物变化的原理和

21、机制而推导出结论判断标准及对应的推理过程u教条，象征思维，排他性u道理，关联思维，多元性u原理，因果思维，本源性科学素养Scientific Literacy 18-69概念理解、方法理解、关系理解2010年11月25日，中科协发布，国民科学素养 %？2005年，瑞典35%，美国28%培训资源培训资源课程库u标准化：概念准确、逻辑清晰u系统化：学科系统、运营系统u模块化：相对稳定、持续改进u课程开发三步曲：外部采购、内部模仿、自主开发讲师库u内容一致、风格一致u讲师开发三步曲：内容复制、形式复制、自主发挥开发线路图开发线路图职位说明书中注明1.可轮换职位2.可晋升职位3.晋升之前应轮换的职位例

22、如：晋升部门经理前应轮换的职位1.销售部渠道经理2.营销部品牌经理3.HR部流程经理4.财务部预算经理本章小结本章小结胜任素质：能预测、引发和产生杰出绩效的个人素质心理素质、思维能力、KSA战略人力资源管理第四步：素质规划定义优秀的个人素质形成基于个人素质的核心能力趋势一专多能的T形人才第五章第五章 效率篇效率篇作业管理与绩效管理作业管理与绩效管理作业管理作业管理1.文件体系，组织记忆2.工作设计，效率导向3.流程管理，持续改进4.预案管理，偶发事件应对模式5.机制管理，突发事件应对模式作业管理的文件体系作业管理的文件体系工作说明书Job Description任职要求Job Specific

23、ation作业指导书Task Orientation作业流程及指导原则胜任力模型Competency Model组织特征+绩效特征+继任特征职位说明书Post Description技能培训Skill Training能力发展Ability DevelopmentSOP标准操作程序能力词典Competency Dictionary 基于工作情景的能力Situation-based abilities基于心理素质的能力Psycho-status based abilitiesSOP标准操作程序能力词典Competency Dictionary 工作经历和运营知识人事心理学/组织行为学知识工作设计

24、工作设计工作简化uJob simplification工作减化uJob elimination工作扩大uJob enlargement工作广度(job scope)工作深度(job depth)工作丰富化uJob enrichmentDejobbing1)弹性工作时间flextime2)远程工作telecommuting3)工作分摊job sharing4)扁平化flatting5)团队化teamwork6)无边界boundaryless7)任务外包outsourcing8)临时雇佣temporary post9)计时工作part time job 10)流程再造reengineering流程

25、管理流程管理名称名称符号符号注注名称名称符号符号注注启动符人工主动启动参照符已定义流程触发符情景被动启动数据符路径符记录符处理框未程序化活动存储符操作框已程序化活动对照符决策框排序符文档符可引用文件转页符编写符断点符注解符终止符触发情景消失SEB时间时间HRD需求部门需求部门人力资源部人力资源部媒体媒体候选人候选人S审批招聘广告广告发布简历投递简历筛选面试通知初试笔试复试评价中心终试要求报偿确认要求报偿甄选方案面试官认证参加面试录用通知试用合同岗位培训试用评估正式合同NNNYYNNNYYYYYYYN外 部 招 聘外 部 招 聘流程图流程图岗位空缺归化培训NNN背景调查YNN岗位设计入职培训EB

26、1B3B2B4B5B6B7B8E填补空缺填补空缺流程分析流程分析流程起点：顾客需求流程终点：顾客价值启动：指令式Lunch Process，触发式Trigger Process终点：开放式Open Process，闭合式Closed Process断点：多断点Multi-breakpoint，零断点Zero Breakpoint文件：编写Composition，引用Quotation活动：操作Operation，处理Treatment责任导向与流程导向，Seligman，1999A、B两家医院，A责任指向流程，B责任指向个人医疗事故、护理事故(发错药)战略战略定位定位战略战略重点重点策略策略主题主题策略解释策略解释研发中心产品领先战略科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要制造中心成本领先策略质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实