家族企业,外人莫入

1、1 1 / 94/ 94 家族企业，外人莫入 引言：家庭企业评论 最近所发表的一篇报道， 在全球 500 500 强企业 中， 37%37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约 80%80%的企业与 家族有关。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有 70% 70% 的家族企业未能传到下一代， 88%88%未能传到第三代，只有 3%3%的家族 企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族 企业中只有 15%15%能连续三代以上。家族企业人力资源治理的困惑， 是用亲依旧用贤？是职业化依旧家族化？依旧终究外人莫入？ 富只是三代是家族企业的宿命吗 中国的家族企业产生于 1978

2、 1978 年改革开放之后。 它们中的绝大多 数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步进展壮大，差不 多成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的进展 还处在稚嫩期，绝大多数还处在第一代创业时期，不可幸免地存在 着许多成长中的问题， 有的甚至“各领风骚三五年”， 如爱多垮台、 巨人倒下、三株风波等。 家族企业重要的不是“家族” 2 2 / 94/ 94 “有一帧漫画如此生动地描绘：一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚 从悬崖上踢下来， 直坠谷底。 这群人长相相似， 明显带有血缘关系。 漫画的标题是：家庭企业，外人莫入。 依照美国的家庭企业评论最近所发表的一篇报道，在全球 500 500

3、 强企业中， 37%37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约 80%80%的 企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的 兴起而进展起来的，当时的企业差不多上差不多上家族式经营。即 使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的 部分，也是各国经济中最为活跃的成分。世界上最成功的一些企业 确实是从家族企业进展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来 继承的家族操纵着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝 洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学 院的研究显示，约有 70%70%的家族企业未能传到下一代， 88%88%未能传到 第三代，只有

4、3%3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询 公司研究结论是：家族企业中只有 15%15%能连续三代以上。 难道“富只是三代”是家庭企业的宿命吗？中国的情况也大致如 此，中国的家族企业产生于 1978 1978 年改革开放之后。 它们中的绝大多 数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步进展壮大，差不 多成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的进展 还处在稚嫩期，绝大多数还处在第一代创业时期，不可3 3 / 94/ 94 幸免地存在 着许多成长中的问题， 有的甚至“各领风骚三五年”， 如爱多垮台、 巨人倒下、三株风波等。 家族企业的生命力为何如此脆弱？ 一是家族企业在编定

5、预算、酬劳职员、雇用职员及其他各种决策过 程中，往往把“家族的需求”放在高于“企业的需求”之上； 二是拥有权与经营权不分，使接班问题更趋复杂。 由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越只是，往往家族企业专门 难取得高度成功，更遑论万古恒存。 有“皇太子”、 “皇亲国戚”占要紧位置的企业， 人才被庸才领导， 或是小学生领导大学生， 如此机构永久逃不脱家族企业衰败的诅咒。 就治理来讲，家族企业特不需要拥有一套与一般企业完全不同的规 则。否则，家族企业将无法生存，更谈不上繁荣、兴盛。 第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努 4 4 / 94/ 94 力能干，否则不可在本公司工作。 第

6、二条规则同样简单： 不管有多少家族成员占据了公司的治理职位， 也不管他们多么能干，都保留一个高层治理者的位置给非家族成员 的人。 家族企业需要一位年长、德高望重的外人，因为他不是家族成员， 因此可不能把公司的事和家族的事混淆起来。 规则之三是，家族企业，除了微小型的之外，需要非家族成员的专 业人士不断来填补重要的位置。企业在生产、营销、财务、研究、 人力资源治理方面所需的知识和专业人才愈来愈多，除了极有能力 的家族成员外，其他任何家族成员都无法担当重任，不管他有多良 好的意愿。而这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对 待，必须让他们在公司中享有“完全的公民权”，否则他们就可不 能留在公

7、司。 第一个了解到需要给予外人“完全的公民权”的家族企业，也是所 有家族企业中关系最紧密的家族 - 罗斯察尔家族。在 1919 世纪和 20 20 世纪早期，罗斯察尔一个非家族成员的总经理到了四十八九岁， 就会得到一笔5 5 / 94/ 94 丰厚的解职费，大约 100 100 万美元，如此他就能够建立 起他自己的银行。二次大战前，他们只同意家族成员成为银行的合 伙人。直到二次大战后，非家族成员才被同意成为每个罗斯察尔公 司 的 合 伙 人 。 这 些 合 伙 人 中 最 为 闻 名 的 人 物 是 蓬 皮 杜 (GeorgesPonpidou) (GeorgesPonpidou) ，他后来继

8、戴高乐成为法国总统。 事实上，即使忠实遵循以上三条规则的家族企业，也仍然会因为治 理者继任问题而遇上苦恼，同时经常面临解体的危险。这是因为企 业的需求和家族的需要发生了冲突。比如讲，有两兄弟建立了一家 制造公司，因为临近退休年龄，他们都想把自己的儿子推上下一届 负责人的位置， 因此，他们尽管和睦共处了 20 20 年，现在却产生了矛 盾，甚至到了相互仇视、毫不让步的地步。 解决此问题的方法只有一个：把继任人的决定权托付给一个既非家 族成员、又与公司毫无瓜葛的人。 家族企业及其业主专门少同意上述规则，家族企业生存的差不多法 则一一只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到进展。 假如企业的

9、营运是服务于家族，则将两败俱伤。 有关研究指出，中国家族企业目前面临的要紧问题是：在企业战略 6 6 / 94/ 94 方面，有的家族企业全然没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或 者，因为创业者知识水平所限，难以逾越专业化治理和规模化经营 的门槛，致使企业进展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族 企业刚刚初具规模却采取盲目的进展战略，如不切实际的多元化， 导致企业夭折等。 在企业文化方面，家族企业老总个人的喜好和特征常常体现为企业 文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企 业文化受家族血缘关系及家族自身文化阻碍，在企业创办初期会起 到积极的作用， 如家族成员能在资金、 经验

10、和感情等方面互相支持， 有专门强的家族凝聚力。 然而随着企业的扩大， 非家族成员的进入， 这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、 利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度 及治理结构不能适应企业规模化和专业化进展等问题。总之，随着 家族企业的成长，企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人 才结构和企业文化等差不多上新的课题。 最需要明确的是：重要的不是“家族”，而应该是“企业”。 家族企业的生命力为何如此的脆弱 由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越只是， 往往家族企业专 门难取得高7 7 / 94/ 94 度成功， 更遑论万古恒存。 有“皇太子”、 “皇

11、亲国戚” 占要紧位置的企业，人才被庸才领导，或是小学生领导大学生，如 此机构永久逃不脱家族企业衰败的诅咒。 家族企业人力资源治理常见五大误区 家族企业是指资本或股份要紧操纵在一个家族手中，家族成员出任 企业的要紧领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形 式，由于具有家企合一特征，在企业创业时期具有较强的亲和力、 极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国依旧在 世界其他国家一直具有大量存在的客观必定性，在数量上处于绝对 优势。 据统计，美国的家族企业占美国企业总数的 9696；在意大利的企业 总数中，家族企业甚至高达 9999。但家族企业在成长过程中往往规 模小，长不大， 甚至过早夭折。 究其缘故在于家族企业的治理滞后， 不能适应企业进一步进展的要求，特不是在人力资源治理上，易