现代物流成本的系统管理与控制实用精品资料(00001)

1、现代物流成本的系统管理与控制(Systematic Management & Control of Logistics Costs)中国人民大学商学院 宋华内容提要：物流成本长期以来一直被称作企业的第三利润源泉。本文探索了现代企业物流成本核算的本质与内容，并在提出企业物流成本综合管理和框架的基础上，分别针对货主企业以及运输企业的物流成本管理提出了一些观点和看法。关键词：物流成本、系统管理与控制作者简介：宋华，1969年生，中国人民大学商学院教授现代企业物流成本核算的本质与内容随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营效果，降低总费用产生的效果已经为人们广为认同，因此，合理有效地采取各种

2、方法，以动态、全面的监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，在现行的成本管理和费用核算体系中，仍然有很多薄弱环节，首先，在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理措施与方法，起到了很好的效果，可以对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况；其次，由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本信息失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制，这一方面表现在价格核算的不正确上，另一方面反映在成本内容的不合理上，如企

3、业外部的运输费用以事先确定的运费率包含于材料价格之中，掩盖了同一种材料由于运输地点、方位、环节等不同所产生的费用差异。企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产成本、企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些物流活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业物流管理，正是因为如此，如何建立一套完整、合理的物流费用和成本管理的方法体系尤为重要。基于以上对现有物流成本管理问题的认识，我们认为立足于现代物流管理的理念以及成本管理的原则，应该科学、合理地建立物流成本核算体系，即根据企业会计原则，从会计核算年度各个期间的损益费用中，抽

4、出物流费用单独核算。由于物流成本是在物流活动的各个环节发生，因此，对物流成本的管理也要分阶段、分环节进行，与物流活动的主要阶段相对应。正是因为如此，我们认为所谓企业物流费用指的是与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出，对于这种物流费用的定义，需要把握的关键要素主要有如下内容：1、这里所指的物流费指的是微观层次的企业别物流费用。如今，社会各界对物流成本和费用非常关注，但是，关于物流费用的内涵却是千差万别，从物流费所涵盖的全部内容来看，可以从两个维度来划分(见图1)，一是根据物流费发生层次划分，可以有三种形式的物流费，即微观层次的物流费(个别企业的物流费用和成本)；中观层次的物流费(包

5、括特定产品水平层面的平均物流费以及垂直层面的总物流费)；宏观层次的物流费(国民经济的物流费用支出)；二是根据物流费用发生对象来划分，主要有社会物流费(全社会物流费用情况)、社会资本费(物流社会资本投资的资本成本)、企业物流费(作为商业成本的物流费)、物流业者的物流费(第三方物流费)、货主物流费(生产商、批发商、零售商的物流费)、企业别物流费(企业全体的物流费)以及类别物流费(产品别、地域别、顾客群体别物流费)。而我们在这儿所衡量的物流费指的是图中IA形式的货主个体企业所发生的各种物流费用。物流发生层次 物流发生对象微观物流费中观物流费宏观物流费个别企业物流费水平层面平均物流费垂直层面总物流费国

6、民经济物流费ABCD社会物流费企业物流费货主物流费企业别物流费ABCD类别物流费ABCD物流业者物流费ABCD社会资本费BBCD图1 物流费用定义的类别2、企业物流费是一种物流活动费用的概念，所以，企业物流费与企业个体的费用概念是不完全一致的，例如，采用直销形式的生产企业其批发及零售活动是必须从物流费用中剔除的；有如，将物流活动外包给其它企业的情况下，其外包的物流费用是必须要计算在内的。以前，正是因为活动的概念和企业个体的概念是混同的，同样是一个企业由于采用直销形式或外包形式所产生的物流费用是不同的，使得物流费用的核算极易出现混乱。3、物流是物质商品流的全过程，正因如此，物流费用的核算涵盖了整

7、个企业运作流程。4、企业物流费核算的是为实施物流活动而耗费的经济价值，因此，物流费用的计算不问该费用是直接费用还是间接费用。所谓直接耗费的费用指的是特定企业自身所产生物流费用，无论是企业内部产生的物流费用还是外部委托而产生的物流费用，都算作直接物流费用。一般而言，企业内部所消耗的物流费被成为企业内部物流费，而外包给其它企业产生的物流费称为支付物流费。换句话说，企业自身产生的物流费分为内部物流费和支付物流费两种。与直接物流费用相对应，间接物流费用指的是虽然第一次物流费用的支付是由交易对象进行的，但是最终费用的承担者是特定的生产企业。例如，原材料向工厂让渡的情况下，供应物流费第一次是由原材料厂商支

8、付的，但是由于该笔费用计算进了采购价格中，所以，最终这笔费用仍然是特定的下游企业所支付，类似的状况也同样出现在商品的分销过程中。当然，由其它企业支付的间接物流费用，由于下游的特定企业很难精确计算，因此只能通过推算方法来求得。5、经济价值的耗费是用货币形式表现出来的，但是这种价值表现与货币本身是有差异性的。作为经济价值耗费的反映，除了用货币形式支付外，还可以用其它货币等价物，如支票、债权债务的低偿、资产等形式反映。正是因为如此，特定期间内的物流费不一定就是这个期间内产生的物流费用。在核算物流费用的过程中，除了当期发生的为实现物流收益而支付的物流费用外，还应补偿计算上期发生的为实现该期收益而支付的

9、费用。物流成本综合管理和控制框架物流成本控制的运作一般是从系统的角度，依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制指针和控制策略。物流成本控制系统最重要的是能适应企业总体战略目标。一个战略性的物流成本控制系统是用于特定时期内实现特定的战略要求，成功的物流成本控制策略应使物流网络能恰当地为客户服务，并使整个流程中所耗物流成本最少。下表就销售过程、生产过程、采购过程和售后服务过程环节给出物流成本的主要控制指针及其控制策略。它们是实施局部控制和综合控制的重要手段和途径，能够取得相当的成本效应和策略效应。表1中物流成本控制的四个过程，覆盖了企业物流的全过程，是根据企业物流过程的特点对物

10、流成本控制的一种分类。需要特别指出的是，并不是所有的企业都具备上述四个过程，例如商业企业没有生产过程，但这不影响对企业物流成本的综合控制以及物流局部成本控制集成的强调。我们认为在考虑物流成本控制的综合效应时，应使各种控制策略的组合、选择有利于整个物流过程总成本最小；以物流总成本最低为控制目标来协调各子系统，将物流总成本分解到各子系统作为子目标，通过子系统的优化、集成，最终获得使物流总成本最低的物流系统最优或次优状态。过程主要控制指针基本控制策略销售过程中的物流成本控制1、运输成本2、仓储保管成本3、订货处理成本4、退货成本5、计算机信息处理费用6、人工的直接间接费用 选择运输设备，库存的最佳规

11、模和最佳空间布置，以便最大限度降低运输成本 合理确定仓储，选择物流手段使其功能配套互补 减少交货点，并且与用户协商简化交易约束条件 鼓励用户尽可能大批量进货 合理扩大运输和仓储规模 以劳动生产率为中心制定人事政策，签订定额承包合同生产过程中的物流成本控制7、人工费用(工作日、人数、工时)、投产准备费用8、原料、半成品和包装物品的丢失9、车间内和跨车间转运费10、搬运、仓储费和生产设备维修费11、燃料动力费12、备件备品成本 生产手段自动化，经常性进行生产投资，提高劳动生产率 以人工费用最低为标准确定厂址 确定生产的规模、批量 依靠工艺开发、技术革新、最大限度提高各道工序的效果 建立健全及时反映

12、生产经营状态的会计分析活动和物流成本控制体系采购供应过程中的物流成本控制13、订货处理成本14、原材料等的验收质检成本15、搬运成本16、运输成本17、仓储成本18、人工成本 以减少运输和搬运为目的，进行大批量订货供应 采购地点距离工厂尽可能近 采购供应原材料、零部件标准化，方便技术处理 为减少人工，采用供应自动化管理 给供应任务的承担者尽可能多的任务 强化对采购供应活动的基础工作(记录)控制售后服务过程中的物流成本控制19、维修人员费用20、维修的网点和实施费21、备品备件、工具的库存费22、技术文件编印费23、使用操作者培训费24、维修工程师培训费25、售后服务信息系统运作费 调整售后服务

13、网点的数量和布局 调整售后服务工作的范围和水平 在产品设计定型时，引进售后服务预测成本的概念 集中多项商品，同时提供服务，以便形成售后服务经济规模 建立自动诊断，排除故障的电话、电传等客户服务系统 发展维修中的组建快速替换，把维修工作集中为批量后处理表1 物流成本控制过程与基本策略在追求物流各过程成本最小化时，因为受到各种因素的制约，一般不可能同时取最小值，这样使得综合控制问题复杂化。所以，为了达到或接近整个物流过程的最小物流总成本，就必须在各个环节中进行系统协调和整合，以此来加强各个环节的物流成本控制的功能。物流综合成本控制的实现框架一般由物流成本横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系

14、统控制三部分组成，如图2所示。图2 物流成本的综合控制图2反映了三个部分之间的关系，计算机控制系统将物流成本的横向、纵向联结起来，形成一个不断优化的物流系统的循环，通过循环、计算、评价，整个物流系统不断优化，最终形成总成本最低的最佳方案。1、物流成本横向控制物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。2、物流成本纵向控制物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，

15、就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制，如：(1) 利用作业成本法，掌握物流作业过程的运作绩效和成本；(2) 运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划；(3) 运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实现商品配送优化；(4) 运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化；(5) 运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。3、计算机网络系统控制计算机网络系统是连接许

16、多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据网络中心转来的相关信息，及时安排出货。完成交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货等许多信息。通过计算机通讯网络联结的方式将各种信息传递到总公司、分公司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明直到会计结算

17、所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。上述物流成本综合控制的三个组成部分是一个有机的整体。它以计算机网络系统控制为核心，通过设计企业物流成本控制的理想运作模式，不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。企业物流成本管理的推进体系基于以上的物流成本综合管理和控制框架的论述，可以看出要在实践活动中，能真正实现从系统的角度，开展物流成本的综合管理，必然要求供应链环节上的所有企业都能有效地实施成本控制，否则局部的最优并不能带来全局最优，由于信息孤岛和业务管理孤岛而产生的各种交易成本和管理成本将阻碍综合物流成本控制的最优化。正是因为如此，我们认为物流成本管理的框架和体系，反映在两个纬度上，

18、一是物流成本管理的领域；二是物流成本管理的具体工具和层次。前者反映了物流成本计量和分析的出发点，以及成本发生或延伸的范围，它反映了企业是站在什么高度上，来分析管理物流成本的。后者则是从物流成本的管理层次和要素来讲的，即要有效实现物流成本管理，需要企业关注和控制哪些方面的要素。就物流成本管理的领域看，现代优秀企业认为物流成本管理不仅仅发生在单个企业的内部，而是能有效地延伸到企业外部，这包括面向供应商的物流成本管理、面向顾客的物流成本管理以及企业内部的价值链成本管理，只有真正在这三个方面实现了有效的成本核算和分析，才能保证整个供应链的有效运作和最优绩效。此外，从物流成本管理的层次讲，主要有文化和组

19、织层次、成本测度与核算层次以及信息与沟通层次。文化和组织层次是实施物流成本管理的结构基础，没有这种结构保障，物流成本难以实现；成本测度和核算层次是体现战略物流成本管理的具体工具和方法；而信息与沟通层次是物流成本管理的基本要素，它支撑了有效的供应链管理，为具体物流成本的分析和供应体系的优化提供了信息上的保障。根据上述两个方面的纬度，我们认为反映战略性的物流成本管理体系如表所示。即物流成本管理不仅需要企业内部建立和推动整合的成本分析和管理，而且能面向客户和供应商进行成本优化，并将这些要素整合到所有的供应链管理流程中。具体来讲，首先针对于面向顾客的物流成本管理，它要求在文化和组织方面，必须与客户紧密

20、合作，共同设计和确立供应链的结构和运作绩效，这样才能使供应链的实际绩效和成本支付，能够为客户接受和理解，而且经营活动具有针对性。为了达到这个目标，在测度和核算层次上，主要是客户需求分析(包括顾客类型、细分、需求状态分析以及商品品类分析等)和市场趋势分析。与此相对应，信息与沟通层次主要的任务是强化和顺畅企业组织与客户之间的沟通，或者说全职对应窗口(即供需双方跨功能团队的结构性组织)以及共享型信息系统的建立。其次，对应于企业内部的物流成本管理，在文化和组织层面，高层管理人员必须对战略物流成本管理给予高度的重视和支持，这是因为物流成本的管理，从企业内部的角度看，它绝对不是从某项职能或局部的角度出发，

21、而是必须整合所有的企业运作流程，才能实现整合物流成本的控制，这又必须涉及到不同的局部利益调整和人力资源的综合运用，所以，没有企业高层的重视和支持，企业内的物流成本管理就不可能实现。此外，跨功能团队的形成以及良好的物流成本管理和分析也是企业文化和组织层次需要变革的领域，而且这种综合性的成本分析还必须最终整合到企业内部的供应链运作过程中，真正使物流成本分析能够转化为对供应链流程和运作的优化。同样为了实现这个目标，在测度和核算层次，一方面需要对企业内供应链进行结构性的成本分析，所谓结构性成本分析，也就是能对每个供应链环节以及不同产品、部门和客户等进行成本分解和效率效果方面的分析，从而明确地掌握企业内

22、供应链流程中，成本耗费的情况，以及不同产品、部门和客户耗费成本、活动的情况，以及它们各自的贡献程度；另一方面为了使企业内物流成本能长期持续地得到贯彻，还需要增强物流成本分析和管理的透明度，并且形成制度性的物流成本报告范式和体系。根据上述文化组织和具体测度核算方面的要求，在信息和沟通层次上，企业需要完善信息系统，使得各个方面的信息和数据能够得到整合运用，并且将物流成本管理与企业对客户的了解结合在一起。面向顾客的供应链管理企业内部供应链管理面向供应商的供应链管理文化与组织层次 与客户紧密合作，来设计供应链，包括供应体系、成本和需求 高层管理的支持 跨功能团队的形成 良好的供应成本管理和分析 将成本

23、管理整合到所有供应链管理流程中 将资源倾斜到关键供应商，支持其持续改善 关键供应商的早期介入 帮助供应商实施成本管理测度与核算层次 了解顾客需求 了解市场发展趋势 结构性的物流成本对象分析(供应商别、产品别等标准的成本贡献分析) 物流成本的透明性和报告 对关键供应商进行绩效奖励 基于供应商细分建立关系体系和成本管理体系信息与沟通层次 认识到通过组织与顾客沟通的重要性 良好的信息系统 将物流成本管理与对客户需求的了解整合起来 与供应商进行有效沟通表 战略性物流成本管理体系第三，对于面向上游供应商的物流成本管理，其文化和组织层次的目标在于优化企业的供应体系，将有限的资源倾斜到关键供应商，以支持其改

24、善业务流程，降低物流成本，并且在可能的情况下，让关键供应商在企业供应链设计和运作的早期阶段介入进来，共同来规划和实施供应链活动，这样不仅企业间的供应体系能够有效建立，而且物流成本能够真正优化，防止了后续调整成本的发生。除此之外，帮助供应商强化成本管理也是当今企业实施物流成本管理的关键因素，只有上游企业能很好地实施物流成本管理，才能实现供应成本的优化。支持于上述目标，从测度和核算层次上看，需要解决的一方面是供应商认证和细分管理；另一个方面根据认证情况和供应商定位，确立合理的供应关系和绩效奖励机制，从而使供应体系的优化落在可度量的层次。在信息和沟通层次上，加强与供应商的沟通非常重要，这种沟通不仅包括采购供应的商流要素