招聘面谈指引(专员)

1、面谈指引职位：专员匚n一面谈提问指引一面谈者：应征者姓名：面谈者姓名：面谈者职衔：日期：准备事项1）审阅应征者资料，包括履历表及申请表。订出应征者哪些工作经验切合相关职位。2）准备审阅背景资料记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验。记下在哪些时候应征者并无受雇记录。3）准备发掘行为的问题重温各项能力定义及行为指标。修订问题，使其更切合应征者的经验。决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其它的问题。4）估计完成面谈指引每部分所需的时间。如何开始面谈跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位。解释面谈的目的：1 .让面谈者与应征者互相认识。2 .知道更多应征者的背景及经验。3 .让应征者了解该职位及机

2、构。描述面谈的过程：4 .简略审阅工作经验。5 .提出关于这些工作经验的具体问题。6 .提供关于该职位与机构的资料。7 .回答应征者关于职位与机构的问题。8 .指出你和他都需要上述资料，去做出准确的决定。9 .告诉应征者你会做笔记。解释职位的基本功能。开始转入审阅背景资料阶段。匚n-审阅背景资料教育背景（不要重复履历上已有的资料）研究院年份学位/主修成绩大学/专上学院年份学位/主修成绩工业学院年份文凭成绩中学年份科目成绩其他成绩最好的科目是什么？为什么？成绩最差的科目是什么？为什么?在学校生活里，你最感自豪的成就是什么?沟通：匚n-审阅背景资料实践经验职位日期你的主要职责是什么？期间有没有转变

3、？关于这个职位，你最喜爱的是什么？最讨厌的是什么?你为何（打算）离职?沟通：匚n-审阅背景资料实践经验职位日期你的主要职责是什么？期间有没有转变？关于这个职位，你最喜爱的是什么？最讨厌的是什么?你为何（打算）离职?沟通：形象：职务适配性职务适配性指工作的性质及责任，能否给予个人满足感；工作性质本身是否让员工感到满意。很多机会:高度责任心、影响他人、注重细节、团 队合作、持续性学习、多样化、务实性 的工作、推动他人高度参与的领导、指 导他人问题：1 .高度责任心当被要求负责完成某项重要工作并促进其成功时，你的感受如何？2 .影响他人告诉我你曾经启发或激励他人采取行动以达到目标的一次经验。对此你感

4、受如何？为什么？3 .推动他人高度参与告诉我一次你让直接下属或者团队成员参与对他们工作有直接影响的决策的经验。你让他们参与的是什么样的决策呢？你对此感到满意/不满意？为什么？情况/任务行动结果沟通:企业适配性很多机会：工作保障、持续改善、地缘分布、行动企业适配性是指机构的运作模式及价值为上、跨部门合作、知识导向、安全环观，是否能提供适当的氛围，使员工获得保意识、个人成长、接受变革个人满足感。问题：1 .工作保障工作保障会因企业、组织、部门不同而有所不同，请谈谈你曾经在的一家公司的工作保障情况，无论是否是你所期望均可。你对这种情况有何感觉？2 .持续改善对于不断改善流程和产品的要求，不同的组织程

5、度相对不同。请描述一个你曾经所在的一家公司对产品持续改善要求的程度，你对这种要求的程度满意或者有些不满意？3 .知识导向你曾否遇到一些机构非常重视或非常不重视专业发展、持续教育及知识交流及讨论？你对这种工作氛围有何感觉？为什么？情况/任务行动结果沟通:企业适配性评分形象：工作管理（包括时间管理）行为指标设定优先次序预先准备排定计划善用资源保持专注有效地管理个人的时间和资源，确保工作顺利完成。问题：1 .请谈一次因你不能及时获取所需的所有信息、资料而不得不调整你的原定工作日程的经验。2 .并不是每个任务都能按期完成。谈谈一个你没有按期完成的任务。没有及时完成的原因是什么？3 .谈谈你是怎样计划每

6、天/每周的活动。请具体谈谈你昨天（或上周）的安排。4 .你是否有过无法在规定时间内完成任务的经历？当时造成这种情况的原因是什么？5 .请谈谈你是如何管理文件或其它信息，以便于查询的？请举例说明6 .有时由于遇到一些突发事件（例如某些延误），会有一段时间工作无法正常进行，你是如何处理这种情况的？情况/任务行动结果工作管理评分沟通:形象：正直互信行为指标坦诚、守信，用有效的互动方式建立他人对个人及组织意图的信心。言行诚实表明自身立场欢迎不同观点支持他人问题：1 .请描述一次你必须取得他人信任的经验。当时情况是怎样的？你做了什么？结果如何？2 .有时真理未必站在多数人这边。请回忆一次类似经历，对于一

7、个亟待解决的问题，你认为少数人员赞成的方案相较多数人认可的那项方案更为切实可行，当时你是怎么做的？结果如何？3 .请分享一次你在工作中发现他人表现出违规或者不诚实的行为的经历，你当时是怎样做的，结果怎样？4 .请分享一个例子，当你加入上一个公司时，你是如何逐渐赢得其他同事的信任的？5 .有时，别人和你在同一问题上的意见未必一致。请谈一次相似经历，你与他人的观点有很大出入，请问你当时是怎样做的？结果如何？6 .有时候老板希望我们所做的事情，在我们看来未必合适，碰到这种情况你会如何应对？请与我们分享一例。情况/任务行动结果沟通能力：影响力:正直互信评分互助合作有效、协作地和他人一起工作；建立并维系

8、良好工作关系。行为指标运用基本原则将个人目标置于次要自愿协助问题：1 .与他人合作通常要涉及互相让步。请讲一讲你与同事或团队成员达成一致的情况。2 .请讲一讲最近你与另一同事/团队成员一起探讨形成的想法。你为什么与那个人一起做？请讲一讲讨论过程。3 .讲述一次工作中你希望与能与他人更好合作的情况。4 .有时候为解决一个问题或达成目标而从他人处获取信息会很困难，令人沮丧。请讲一讲你所遇到的这种情况。5 .有时热衷于自己的观点会妨碍我们与团队成员/他人的合作。请讲一讲你对自己观点的热衷妨碍了有效合作的情况。6 .你曾帮助同事/团队成员说明一个观念吗？请讲一讲你这样做的情况。情况/任务行动结果互助合

9、作评分沟通:形象：积极主动行为指标采取即时的行动以达成目标；采取行动来快速回应超越所要求的目标；主动积极。主动独立行动超越要求问题：1 .你有没有采取过一些超越客户需求的行动？你当时具体做了什么？2 .工作中有一些灰色或者真空地带，这些地带往往影响整体工作绩效。你是如何处理这类情况的？能举一个具体的例子吗？3 .工作中有的情况下尽管你没有接到上级的指令，但是你必须立即采取行动。你有这样的经历吗？你是怎么做的？4 .谈谈一次有关的经验：你决定立即采取行动以解决问题，而不等他人接手。5 .你有否主动牺牲个人时间以确保及时完成任务？请举实例。6 .工作中有很多责任不清的工作，你是如何处理这类工作的？

10、能举一个具体的例子吗？情况/任务行动结果积极主动评分沟通:形象：匚n门结束面谈1 .确保资料清楚完备*提出问题，以争取审视时间：为什么你认为自己适合这个职位？（藉此机会评核应征者的推销技巧一如何推销自己。）重温笔记请应征者回答问题提出其它问题2 .模拟测验（如适用）介绍测验一“目的是让应征者示范技巧”一讲述测验大纲进行测验匚nn结束面谈3 .职位和机构讲述职位和机构的资料，如果你是最后的面谈者，可复核应征者是否明白有关资料（记下任何与应征者所讲的动机和爱好互相配合或抵触的地方。）让应征者提问。（把问题写在这里）4 .结束面谈解释随后的选拔程序向应征者致谢匚n一面谈后指示1 .注意辨析完整的行为

11、事例。2 .把行为事例归纳分类。3 .在每个行为事例旁写下有效（+）或无效（）。4 .根据每个行为事例发生的时间、印象及与申请职位是否相近，衡量它的重要性5 .采用下面的评分系统，定出分数，写在每项能力的评分格（右下角）内：5-极可接受（远超乎职位要求）4很可以接受（超乎职位要求）3可接受（符合职位要求）2不可接受（未达到职位要求）1-极不可接受（远不及职位要求）备注：N-没有机会观察或评核W没有足够资料（例如，4W5H表现过高，适得其反匚n一面谈后指示6.就有影响力的沟通与印象，评核应征者的表现。* 翻阅笔记，决定应征者在每项行为指标下的表现是有效（+）,中性（0）或无效/缺乏（一）。* 在每个行为指标的方格内作？号。* 采用第五步所列的评分方