会计1班小组关于华为公司战略的分析

1、会计1班小组关于华为公司战略 的分析.lilt金演研目录华为公司简介 1华为公司的愿景和使命 4华为公司实现逆势增长的方法 5华为公司的内部环境分析 7华为公司的外部环境分析 1013华为公司的战略选择总结3华为公司战略分析HUAWGI（一）华为公司简介1、简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、 开发、生产与销售，专门为电 信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方 案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人。 2、华为标识

2、华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、 积极进取的基础上，更 加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的 精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力 的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 华 为新的企业标识是公司核心理念的延伸：聚焦： 新标识更加聚焦底部的核心， 体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；创新： 新标识灵动活泼， 更加具有时代感， 表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新， 为客户提供有竞争力的产品与解决方案， 共同面对

3、未来的机遇与挑战；稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；和谐： 新标识在保持整体对称的同时， 加入了光影元素， 显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。（二） 、华为公司的愿景和使命愿景的理论依据：华为公司自身存在的理由而定义， （以营利为目的成立的组织，首要目的是为了所有者带来经济价值） ，华为公司的愿景和使命最主要的理论依据是追求股东价值最大化。使命的理论依据： 作为华为公司内部沟通企业价值观、 定位和经营目标的有效方式。根据以上理论， 华为公司的愿景:丰富团队的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信

4、解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。（三）、华为公司实现逆势 增长的方法在金融危机和欧债危机的双重压力下，很多企业都业绩下滑， 甚至纷纷倒闭，那么是什么使得华为企业在这样的危机下不仅没有影 响到业绩的水平，反而是更好的稳步发展呢？下面是关于华为华为如 何调整战略，实现逆势增长的分析：1、规范管理«华为基本法（在1998年正式实施）是中国第一部总结企业战 略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”华为公司内部技术规范产品表面外观缺陷的限定规范华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例如秘书操作指导书对于 技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最

5、佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做 出来的。2、改造流程华为引入西方大企业的优秀实践，与 旧M、HAY、PWC、埃森 哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管 理、财务管理、质量管理等方面加以改进3、塑造企业文化华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由， 客户需求是华为技术有限公司发展的原动力。艰苦奋斗： 华为没有任何稀缺的资源可依赖， 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。 坚持奋斗者为本， 使奋斗者获得合理的回报。“学雷锋” 的文化。 雷锋精神的核心本质就是奉献， 踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神自我批判：

6、只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作， 实现客户、 公司、 团队和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信： 诚信是华为最重要的无形资产， 华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。4、追求全球化战略华为走“搭船出海，全球合资”的国际化之路“搭船出海” 的策略 ： 积极参与国际主流标准的制定， 在全球化竞争中逐渐变被动为主动。海外合资活动 ：2004年 8月， 华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。2006 年 2 月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。2007 与赛门铁克合作成立合资公司，

7、开发存储和安全产品与解决方案。华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增 长5.1%;营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%,营业利润环比 上升20.3%,同比下降22.0%。这一数据显示，华为在面临全球金融 和欧债双重危机下，仍保持了稳健增长的态势。华为公司正是因为其领导阶层根据国际、国内形势和自身资源的状 况，适时的调整了公司的发展战略，使得华为公司度过了一次又一次 的难关，这种审时度势、随机应变又不会拖垮企业的发展策略是每一 个公司或者企业都必须要具备的。（四）华为公司内部环境 分析1、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 先进的技术。华为是全球领先的电

8、信解决方案供应商， 行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团 队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其 产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越 的品质良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化 才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源， 靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。良好的企业文化为 团队之间合作的一致性提供了内在基础， 最大限度地减少了内耗，使 得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，推动了华为公司的发展。合理的组织结构。 华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构， 研发和市场各占

9、 40% ，行政和生产人员只占 20% ；在华为公司内部实行二维结构， 即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司， 同时又建立了完善的沟通机制， 保证了组织的灵活性。 这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力， 而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。最普遍的客户关系， 即卓越的客户响应。 华为公司把战壕修到离客户最近的地方去， 在每个地市建立客户服务中心， 加强在地市一级城市的营销服务网络， 以前的销售经理转变为客户代表， 也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。低成本研发2、华为公司的内部优势与劣势优势 Strength1、 华为有着

10、通信设备制造业界最为全面的产品线， 能提供业界最完整的端到端的解决方案和 “一站式” 服务， 消除了不同设备间的兼容性问题， 不但提高了设备利用率， 也节省了调试时间， 为客户创造了价值。2、 产品性价比高、交付快。华为全球中 48% 的员工从事研发工作，每年将不低于 10% 的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本 比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。 华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、 快速响应的形象。3、 、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。 完整的

11、供应 商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、 高质量、 低成本的比较竞争优势。4、 企业文化和执行力。华为的 “土狼 ”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更 强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法， 包括新员工培训、 员工考核方法、 批评与自我批评， 大字报口号等等， 为华为保持其 “狼性文化 ”、 “奉 献精神 ”提供了保证。5、 华为有一套完善的客户参观流程， 把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华 为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。劣势 Weakness1、 品牌问题。很多发达国家的人不信任 “中国

12、 制造 ” 的产品，在他们看来，中国货是价廉质 差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。 此外， “农村 包围城市 ” 的国 际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。2、 、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利 最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。 通信设备制造行业中， “三流企 业卖产品、 二流企业卖服务、 一流企业卖标准” ， 谁占领了研发制高点， 谁就拥有更多 的市场发言权。 技术上的跟随战略， 虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。3、 营销模式。国际

13、化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达 国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式， 实现制造与研发的本地化； 二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。4、 接班人问题。 “后任正非时代，华为的红旗能扛多久（五）外部环境分析1. 通信行业环境分析世界信息经济和互联网产业的迅猛发展,为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间， 使其成为目前发展速度最快的行业之一。 中国电信业重组后， 3

14、G 建网逐步展开， TD 、CDMA 和 WCDMA的建设尤其快速壮大， 市场规模有望继续扩大， 这给通信设备商， 尤其是中国厂商带来了巨大的机会。 2008 年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600 亿元人民币，而在 2009 年， 这一数字达到了 3400 亿元， 不得不说， 这给通信设备制造商带来了难得的契机。而在国外市场， 2008 年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难， 频频减少对通信设备的投入， 这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。 拿以前频频碰壁的北美市场为例： 华为拓展北美业务始于 2001 年， 到目前为止， 华为在北美市场共

15、拥有8 个办事处，1000 名雇员，但是北美业务的突破却迟在了 2008 年。当时华为北美区CTO查理马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会， 我们已经大大增强了在北美市场的专注度， 我们对前景感到欣慰。 ” 所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段， 有些产品已经进入衰退期， 例如固话网络， 而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA 产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS 、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE 、 100G 传输网络等等。2. 竞争对手分析。 阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合

16、并之后即进入痛苦的磨合期， 虽然规模变大了，但是所带来的裁员、 资源整合等等带来了大幅度的亏损， 合并 3 年后， 才首次实现季度盈利。诺基亚西门子网络公司是2006 年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在GSM/CDMA 领域，市场份额达到了 32% ，仅次于爱立信的 38% 。合并后的业绩情况也不尽如人意， 直到三个季度以后才实现扭亏为盈， 但后来又陷入亏损的境地。 对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣” ，业绩的连年下滑， 使其出售了无线网络部门， 以获得一笔不少的现金流。 而这块资产本身是盈利的， 所以对于收购者诺西网络来说， 是非常有吸引力的， 并且

17、诺西可以通过Moto 在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模， 所以这次的交易对诺西来说， 应该是个不错的买卖。 竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为， 上游的爱立信老大地位牢不可破，华为在夹缝中是否能突破重围，值得期待。3. 华为公司的外部机遇与威胁机遇 Opportunity 1 、 华为公司处在一个快速增长、 有着巨大市场的通信产业， 人们交流的需求与日俱增， 电 信设备制造行业有着丰厚的超额利润。 再加上中国电信业的落后， 设备提供能力的空白， 使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地

18、发现了这一行业的巨大潜力，投 身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，华为在20 年以后，终于发展成 为在国际上举足轻重的电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠 竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。 2 、 中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。 据统计， 华为研发部门的人均费用 为 2.5 万美元 /年， 而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万15万美元/年，是华为 的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间 大约130014

19、00小时，人均投入时间之比为2 ： 1。因此，华为在产品 响 应速 度和客户 服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率 在业界形成良好口碑。 3 、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的 “中国制造 ”产品大大走俏。 而 2008 年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支， 使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低： 2008 年第三季度爱立信收入增长13% 、 净利润下滑28% ； 阿郎收入减少 6.6% ，亏损 4000 万欧元；诺西收入减少 14% ；摩托罗拉收入减少 15% ， 亏损 3.97 亿美元；而北电则亏损34 亿美

20、元、面临破产。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比 ” ，使得欧美市场份额进一步提高。 威胁Threats 正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如UTStarcom 这样大起大落的 通信公司也不在少数。 再加上竞争对手的联合打压，华为公司一步行错就有可能血本无归。4 、 来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前的华为， 其国有背景使得中兴在中国市场始终占据一席之地， 再加上中兴通讯是上市公司， 有着华为难以模仿的融资能力， 所以来自中兴通讯的威胁绝对不容忽视。5 、 来自某些国家的政治壁垒。据传，在Moto 无线设备部门收购中，华为比诺

21、西的报价高出 10% ，但却被诺西拔得头筹。（六）战略选择1 公司层战略1.1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。 华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，服务全球超过10 亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。 2006年， 5% 的销售额都来自海外市场。 经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了 8 个地区部， 100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 12 个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。 采用国际化的全球同步研发体系， 聚集全球的

22、技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了 28 个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。 全球范围内的本地化经营， 不仅加深了华为对当地市场的了解， 也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献1.2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力， 长期坚持不少于销售收入10% 的研发投入，并坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC 、 IMS 、 WiMAX 、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势

23、，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构。1.3 标准与专利 华为加入了 ITU 、 3GPP 、 IEEE 、 IETF 、 ETSI 、16OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华 为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、 3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3 副 主席、

24、TSG-A WG2 副主席、ITU-R WP8F 技术组主席、 OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华为持 之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基 础专利中，华为占7%,居全球第五。 截至2006年12月31日，华 为公司：申请专利：19 187 已授权专利：2 7422业务层战略 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客 户创造最大价值。战略是四个方面：（1）为客户服务是华为存在的惟一理由；客户

25、需求是华为发展的原动力。（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。（4） 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生 存空间，共享价值链的利益。我们分析以上4点总结出以下结论： 第1点“为客户服务”是核心，以下所有战略都围绕这个核心。第2点是华为成功的4大法宝。 第3点是组织保证。 第4点是 华为的外交战略。针对以上核心战略，华为近年来实施了一系统变革。2.2 管理体系 在华为公司不断成长的过程中， 进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同 IBM 、 Hay Group

26、、 PwC 和 FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（ IPD ） 、集成供应链（ ISC ） 、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT 的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理， 保持了公司规模、 经营效益及能力建设的均衡发展。2.3 流程重整 华为以市场管理、集成产品开发 （IPD） 、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（ HAY ）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT 架构。 .2.4 组织变革 从产品线变革开始， 以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织， 强化 Marketing 体系对客户需求理解、 战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。 同时， 华为通过投资评审委员会（ IRB ） 、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作， 确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。2.5 质量控制和生产工艺华为