置业集团工程洽商管理工作指引

1、编号：W05-COM版号：B页码：第1页共7页工程洽商管理工作指引（适用一线公司）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人、工作指引概述编号 版号 页码W05- COMB第2页共7页流程目的适用范围适用于公司各房地产开发项目。规范项目施工过程中工程洽商的控制管理程序，有效地控制过程成本，控制 工程洽商对成本、工程进度的影响。工程洽商：是指与工程设计无关、 记录现场变化的工程洽商文件，工程洽商可定义由建设方或施工单位提出，但需经过监理单位、建设单位认可，形成工程洽 商记录。原则上，工程洽商应在项目竣工前尽量转为双方确认的费用（工期）确认，以 避免结算中可能的冲突。流

2、程CP点责任部门1.工程洽商申请审批（内部确认）1.主导部门：成本管理部、项目部2.工程洽商执行跟踪2.参与部门：3.工程洽商转费用（工期）确认（外设计管理部、工程管理部部确认）4.工程洽商及时体现在动态成本和1 T流程要素描述输入条件1.工程洽商申请输出结果1. 工程洽商执行2. 费用（工期）确认3. 动态成本更新工程洽商管理工作指引支持文件设计变更管理流程（适用一线公 司）项目成本管理流程（适用一线公 司）项目目标成本管理工作指引（适用 一线公司）项目工程结算管理作业指引（适用 一线公司）1.2.3.4.流程KPI1.工程洽商发生率（与合同价对比）|流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点

3、难点/风险点提示编号：W05-COM版号：B页码：第3页共7页1.工程洽商申请审批（内部 确认）工程洽商的执行与费用（工 期）确认一般需要一段时间， 在执行前需经内部确认程序 方可执行，同时作为费用（工 期）确认的依据工程洽商前做成本预估按权限审批工程洽商执行时效性要求 比较高，在效率和风险之 间寻求平衡2.工程洽商执行跟踪确保工程洽商内容执行3.工程洽商转费用（工期） 确认（外部确认）为避免动态成本不准确、结算 冲突等，建议工程洽商尽量在 项目实施期间转费用（工期） 确认费用（工期）确认的必 须资料增加现场管理的一些事务 工作4.工程洽商及时体现在动态 成本确保对工程洽商的及时掌握， 避免结

4、算阶段超预期目标过 多编号：W05-COM 版号：B页码：第4页共7页二、工作程序2.1工程洽商的发起及主要类型：1）工程洽商由现场发起，包括建设单位提出和施工单位提出，主要类型包括以下几种：a）现场需要：如，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补 充及合同规定需实测工程量的工作项目；建设方在施工合同之外，委托施工单位的临时用工、零 星工作、三通一平、障碍清除等；红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包 干）等；b）营销需要：配合销售要求或赶工措施导致的工程量增减；c）甲方要求：公司要求、工程管理过失，因工程管理失误引起的工程量增减；d）其它：政府

5、要求以及其它原因。2.2工程洽商的提出及内部审核1）现场出现的工程洽商，无论是建设单位提出还是施工单位提出，均统一由施工单位首先填写工 程洽商记录单（以属地监理规范为准）并向监理单位提交、还需提出有关的费用（工期）预估，监理工程师接到施工单位 工程洽商记录单 后12小时内到现场对工程变动情况进行调查，审核无误后当天提交项目部现场相关工程师。2）项目部专业工程师接到监理工程师签署意见的工程洽商记录单 后，24小时内必须到现场核对、确认情况，涉及经济变动时邀请成本人员，并给出初步评估意见，现场核对的重点包括：a）对工程洽商所修改的部位与现场进度进行确认（应做到文字内容应明确具体、用词应准确肯定，不

6、能存在未尽事宜和不同理解的语句，尽量采用图示表示位置尺寸，图示内容应标明轴线、 尺寸、原图做法或材质，现变更后的做法或材质，达到工程计量要求），及确认是否有返工索赔。b）特别关注不合理工程洽商，不合理工程洽商包括但不限于以下几种情况：该洽商已经办理，现又出现的重复洽商；该洽商的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的洽商；属于施工单位工作失误造成的工程洽商，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加、 施工单位因质量问题造成的工程返工及费用增加等。c）如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认。3）项目部经理在收到专业工程师初步评估意见后，进行如下识别与判断：a）是否涉及到图纸变更，如涉及，则

7、应以工作联络单（附以相关资料）致函设计管理部，按设计 变更管理流程完成审批。b）若不涉及图纸变更，则应按本工作指引完成审批，安排专业工程师填写 工程洽商申请审批单 （内部）送成本管理部会签。4）项目部经理对工程洽商申请进行审核后，填写意见；原则上成本管理部应对可能发生的合同价款编号：W05-COM版号：B页码：第5页共7页增减（即变更、洽商费用）进行预估，预估可由成本管理部组织顾问公司及施工单位进行，预估 的结果及依据应作为申请的附件资料，如影响到工期，需由项目部按照项目工程进度管理流程（适用一线公司）征询相关部门意见。5）因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，项目部经理需与成本管理部经理协商

8、后（必要时需主 管上级同意），可以先行实施，但必须保留准确的资料和情况说明。项目部应在工程洽商实施之日起28日内，补齐所有手续，否则计为工作失误、成本管理部门有权要求项目经理做出书面回应并报其主管上级。变更洽商实施之日起 28日内仍不办理变更洽商手续的，视同承包商放弃此部分索偿（施工减项除外，此条款须在合同中明确）。2.3工程洽商申请的内部审批程序及权限（参考标准）估算费用审核岗位顺序审批岗位抄送1万元（含1万元） 以下专业工程师、项目成本主管工程管理部门经理或 项目部经理成本管理部13万（含3万 元）专业工程师、项目成本主管工程管理部门经理或 项目部经理、成本管 理部经理连签成本管理部3 5

9、万元（含5万元）专业工程师、项目成本主管、项目经理、成 本管理部经理主管成本及主管工程 副总联签成本管理部5万以上专业工程师、项目成本主管、项目经理、成 本管理部经理、主管成本及主管工程副总总经理成本管理部3日内将 10万（含）以上的洽 商报成本管理中心备 案2.4工程洽商的执行与统计1）工程洽商申请审批单（内部）经过内部审批完成后，项目部组织参建单位会签（会签表格以属 地监理规范为准）。2）工程洽商必须做到至少三方会签才能生效，包括：业主、监理、施工单位，设计方可以根据情况决定是否加入签认。工程洽商记录份数不应少于6份，其中建设方2份（项目部、成本管理部各1份），监理单位1份，施工单位3份。

10、监理单位建立台帐，分发各单位。工程洽商记录编写完成后，各方签字，交监理方，由监理单位建立台帐，并分发各单位。3）对于交叉索赔事项，项目部应在工程洽商单或会签单中明确责任方。4）工程洽商在会签完成后，由监理单位填写内部编号、建立台帐。台帐内容应具体详尽，记录每一 设计变更、工程洽商文件的编号、内容、时间、施工单位、原因归属、执行及完成情况等。监理单位应及时更新设计变更、工程洽商的台帐。项目部每季度最后一个月的 20日前应向成本管理部提供设计变更、工程洽商台帐，双方核对。一线公司成本管理部应于每季度最后一个月的25日前向总部成本管理中心上报项目设计变更、工程洽商台帐与项目公司变更洽商季报。5）项目

11、部应全过程跟踪工程洽商发生、执行及完成情况，督促施工单位按计划完成并及时验收；组编号：W05-COM 版号：B页码：第6页共7页织成本管理部对工程洽商实施前后的部位、状态、工程量等通过各种形式及时鉴证，成本管理部 和项目部门应共同签字确认，尤其对于隐蔽工程工程洽商的现场鉴证，还应附上前后实施对比图 片资料。监理单位应及时跟踪检查，对不按工程洽商文件施工、验收不合格、不经监理验收而进 行下道工序的情况，除扣除相关费用外，还要提请建设方对责任单位进行处罚。6）施工单位进行结算时应附工程洽商原件及相关验收资料。建设方下发的通知、各种会议纪要、各 种指令等文件，不能直接作为结算依据。若施工单位认为上述

12、文件涉及工程洽商，应及时办理正 式的工程洽商文件。2.5工程洽商费用（工期）确认1）一线公司应在项目竣工前定期与施工单位完成工程洽商的费用确认手续，工程洽商是否计取费用，应按合同约定执行，由施工单位上报工程洽商费用，经造价顾问公司审核后一线公司审定，见设计变更/工程洽商费用确认表（外部）。2）设计变更/工程洽商费用确认表（外部）需要结合设计变更/工程洽商费用报审表（内部） 在一线公司内部审批后生效，审批程序和权限：实际洽商金额小于（含）5万，且不超过预估金额的可由一线公司总经理授权成本管理部经理签字 确认；实际洽商金额小于（含） 5万，但超过预估金额的由一线公司主管成本副总经理签字确认； 实际洽商金额大于 5万的，由一线公司总经理签字确认后， 3日内报总部成本管理中心备案。3）因为洽商导致（单项）目标成本被突破的处理程序，详见项目目标成本管理工作指引（适用一 线公司）。4）确认的工程洽商费用可作为结算依据，按照项目工程结算管理工作指引予以确认。三、支持性文件3.1设计变更管理流程（适用一线公司）3.2项目成本管理流程（适用一线公