怎样做好异常管理

1、1.何 谓 异 常?应 该 做 到 而 没 有 做 到 ，不 应 该 发 生 而 发 生 ，即 维 持活动发生了问题，实续比管制基准不行。发生异 常时，应赶忙进行异常分析。2.异 常 治 理 的 不 合 理 现 象2-1担 当 单 位 划 分 不 当 作异常分析与处理的单位，非由责任单位担 当。常见的情形，是由品管或技术单位作缘故分 析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任 单位则以应付的心态处理。2-2异 常 处 理 与 改 善 混 为 一 谈将异常问题以改善的方法分析，但收集的资 料又不够，以致无法找到异常真因。2-3异 常 反 应 单 只 由 品 管 填 发制程异常的发觉仿佛只是品管单

2、位的责任，与制造现场等其它单位无关。2-4未 能 掌 握 时 效 发生异常时须专门快回复正常，故时效的掌 握是专门重要的，而且越快处理就越容易处理。2-5找 理 由 、 找 借 口未依据事实。2-6未 能 追 根 究 底只有找到源头全然缘故，并采取有效对 策，才有可能幸免发生同样缘故的异常。如缘故 为 ：作 业 人 员 将 反 应 时 刻 缩 短 为5。什 么 缘 故 会 如此?须再深入调查以找出全然缘故。2-7未 追 踪 确 认 效 果 经异常处置后，没有进一步确认措施是否有 效?2-8仅 采 治 标 措 施没有进一步采取消除造成异常的全然缘故之措施。2- 9缺乏过程的记录异常分析时无法深入

3、3.如何迅速反应异常？3- 1明确管制点管制点3 / 2旷3-2窗体有明确的管制基准使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能 发挥治理的功能。3-3目视治理治理的结果与过程能透过看板、图、灯号、點檢項目缘故颜色等充份显在化3-4明确的异常反应处理制度3-5鼓舞基层人员提问题基层人员若能提出问题，应多加欣赏。3-6培养部属数据观念3- 7基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。4.异常分析的概念4- 1过程 结果讲明异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因4-2异常真因最多2-3个、通常为1个颜色等充份显在化4-36 / 204-4不/基不5%基準良/良5%著眼於使實績維率著眼於使實績達1

4、5.异常分析的考虑步骤5-1以层不方法多角度讲明异常现象例：异常是未成交件抱怨率達成率分析缘故未成交件高抱怨率高 達成率高改善目標分析缘故少7 / 20(1)观看：三现K.K.D.层不方法(2)统计手法：层不5-2【异常现象】与【正常现象】比较，以找出两者间之差异J推移圖、管制 特征。 5- 3找出有关的变化一即过程(4M1E)中，新的或以往不同的作法。5-4将结合，以推演，并调查，最可能之全然缘故。5-5查证以所收集的资料来证明缘故是否合乎推理。例1:销售量降低了某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。该主管回想5月份所发生的情况：竞争厂家于5【變化】與【差異

5、特 月中旬全面进行PR工作，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了5/5北区营业所有2位销售员离职，他虽好几次督促人事单位补人，但到5/25才补足缺额。5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化，因此，他下了个结论：5月份销售异常的缘故为（1）竞争厂家进行PR而公司未行动。（2）人员离职补充太慢。 请问您同意经理的结论吗？什么缘故？6/4有个朋友A君于听完主管分析后，建议如下：（1）作地区不推移图3月4月5月3月4月5月3月4月5月A君问：区分南区与中区、北区的特点是什么？9 / 20经理答：想不出来。作

6、南区5月份销售量推移图5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27A君問：區分5/26往常與5/26以後的特點是什麼？經理答：還是想不出來。(3)分別作南區各銷售員5月份推移圖從略各銷售員於5/26以後普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能缘故是什麼?理由如何?當然，下一步主管就須根據各位推演的最可能缘故，繼續 查證，以確定真因。為查證最可能的原，6/5該主管趕到南區營業所，對各銷 售員進28 29 30 31（日）（日行個別談話， 發現銷售員對新從銷售員升上來的銷售 助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：銷售量降低WHY?銷售員發牢騷而不售貨WHY?銷售員對銷售助理懷恨“ WHY?銷售助理擺威風11 / 20WHY?銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經明確，您會建議該主管如何做好異常處置？例2:抱怨