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1、经典管理资料团队管理专题V:1.0 精选管理方案经典管理资料团队管理专题2022- -6 6- -8 8【经典管理资料】团队管理专题团队及团队管理的根本内涵 斯蒂芬·罗宾斯1994认为，团队是指一种为了实现某一目的而由互相协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、穿插功能团队、自我管理团队和任务小组。后来1996，他又对团队与普通群体的区别作了深化研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队那么强调集体绩效；二是群体的作用是中性的有时消极，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化

2、，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是互相补充的。桑德斯特洛姆·戴穆斯1990那么根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差异化程度的上下、团队成员与其他成员进展工作时一体化程度的上下、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、消费或效劳团队、方案或开展团队、行动或磋商团队。斯蒂芬·罗宾斯1996根据团队成员的来、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队Problemsolving Team，组织成员往往就如何改良工作程序

3、、 方法等问题交换不同看法，并就如何进步消费效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调发动工参与决策过程的积极性方面略显缺乏。二是自我管理型团队Selfmanaged Team，这是一种真正独立自主的团队，它们不仅讨论问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承当全部责任。三是跨功能型团队Crossfunctional Team，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，可以使组织内甚至组织之间的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂工程。英国的管理参谋、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经历，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体-工作

4、队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行当然有更好，另一端那么是严密结合的工作队，他们的成绩完全取决于互相之间能否有效合作，是否严密结合。任何工作团队根据其互相依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。威廉斯还归纳出团体与工作队的差异之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表如今【经典管理资料】团队管理专题参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，互相支持合作比拟少。第二，沟通构

5、造。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通构造，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比拟高。第三，运作方法。因为工作队成员间互相依赖程度高，工作必须互相配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间互相理解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯1994认为它具有以下八个根本特征：一是明确的目的。团队成员清楚地理解所要到达的目的，以及目的所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目的所需要的根本技能，并可以良好合作；三是互相间信任。每个人对团队内

6、其别人的品行和才能都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目的的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是会谈的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的会谈技能；七是适宜的指导。高效团队的指导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的根底构造，也包括外部给予必要的资条件。Z Z 理论与创新型工作团队 20 世纪 90 年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理形式的提出，使与之亲密相关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点。但在现实的团队改造理论中，那些让

7、人向往的团队形式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建立在多数情况下并未到达预期的效果。这些情况令许多企业感到困惑与不解。其实，关于工作团队的研究应该追溯到 20 年前。威廉·大内William Ouchi的Z 理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战就已经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队形式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。虽然，他所强调的日本式团队与现今所倡导的适应多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异，但某些思路对创新型工作团队的建立和开展确有其独到的借鉴之处。一、威廉·大内的“日本式”团队研究观点评述Ouchi 通过选

8、择日、美两国的一些典型企业进展研究， 认为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体指导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三个要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。由此，他归纳出日本式管理的三大根本手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度，以及非专业化的经历。他认为，这些是“日本式”工作团队维持和开展的重要保证。按照威廉·大内的观点，基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德，员工“对企业的忠诚表现为：把一生中最美妙的岁月认真地献给工作”，并且，“共同的文化创造了一个共同协作的背景，大大地方便了在详细问题上作出决定和方案”，

9、使禀议制得以顺利施行。在管理细节方面，他还发现，为了使最能干的员工可以并愿意迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施，使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下，承当起大于正式职责的责任。无疑，Ouchi 当时是把这些管理方式作为完善的形式加以推崇的，并提出了“Z”理论。现实也说明， 这种管理形式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用。更为重要的是，William Ouchi 提出， 要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z 型”企业的转化， 必需要做到以下几点：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等关系；二是开展人际关系的技能；【经典管理资

10、料】团队管理专题三是使雇佣稳定化；四是设立一种缓慢的评价和晋升制度；五是扩大职业开展的道路，开展非专业化职业道路；六是确立实行参与管理的领域；七是使整体关系得到开展。当然，Ouchi 也注意到， 这种团队的致命弱点在于：“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。它倾向于不加区别地排挤一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。”这样，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到回绝。这样，以这种团队为根底的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反响。事实上，Ouchi 特别强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条件。当时，日本经济处于经

11、济赶超期，企业及其员工具有强烈的危机感和压力感，因此促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。这种文化假如在缺少危机感的环境中那么会产生惰性。根据 William Ouchi 的研究结果，结合当时日本的经济状况， 我们可以发现，这种“日本式”团队的突出特点在于：1任务权利不等同于行政权利，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人的才能、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权利”对工作的影响。2人员就业和开展是稳定的，但整个外部“赶超型”的经济开展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性开展。3强调营造独特的企业文化， 对每个人员的行为产

12、生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯彻。4强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。5 决策由集体做出，责任也由集体共同承当。二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别90 年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新和对环境快速反响的需要。这与 70、80 年代日本的大规模消费经营环境存在较大的差异。同时，企业内部管理根底也不一样两者的比拟见表 1。从表 1 中，可以发现，日本式团队的根底是传统的大批量消费方式，重视的是内部凝聚力。而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和施行又成为另一个难题。正如鲍布&

13、amp;middot;戈菲Bob Goffee和加雷斯·琼斯Gareth Jones在什么使现代企业团结一致？一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的方法为特征。”“网络型组织产生两种关键的才能：搜集和有选择地传播软信息的才能；在公司获得支持者的才能。”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到费事。同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。可以看出，这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步讨论的问题。三、创新

14、型工作团队面临的难题创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理形式存在的各种信息传递缺陷：1忽略整体目的。传统层级组织根本是以专业化职能为根底，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理。这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目的，形成所谓的“隧道视野”。2封闭信息资。在经营过程中，各部门表现为对经营资和权利的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其他部门积极配合。这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资因得不到共享而大量浪费。因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目的，让职工打破原有的部门界限，改变命令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目的和

15、目的市场，以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率。这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：1人员、 部门间关系的变化。这主要表现为行政权利的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其他企业的协作，实现知识和技能的充分共享。2工作方式与人员素质要求的变【经典管理资料】团队管理专题化。员工被受权执行一系列工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域知识。3学习主动性的变化。培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，

16、仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断主动承受新的信息和新的工作方式。4突出创新和认同的协调。新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转化为共享的成果，并及时得到推广和认可。但是，这些新要求在现实中却遇到种种问题。问题之一：如何培养自勉、自律和参与式的工作习惯？在传统管理中，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，知道可以找谁来指导。如今，明确的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进展广泛的交流与合作。这就产生一个问题：是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望？应如何实现由被开工作方式向主开工

17、作方式的转变？问题之三：如何解决团队中的“搭便车”行为？创新型工作团队管理，主张将权利下放到个人手中，通过成员间的合作来完成各项任务。但是，大量资料说明，团队成员间的合作经常被局部成员的时机行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，假如遇到团队中存在不称职的人员，又如何加以评定和处理？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。问题之四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求之间的矛盾？创新型工作团队的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了可以形成严密的合作关系，团队组合要求具有一定的稳定性。但是，稳定性与创

18、新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？运用 William Ouchi 推崇的“日本式”团队，可以不同程度地解决前三个难题。但关键问题是，任何管理方式必须与所处的环境相适应。创新型工作团队除了传统的凝聚力和工作自觉性要求以外，还必须考虑适应信息社会环境背景下的灵敏性和创新性要求。四、Z 理论对创新型工作团队的启示Z 理论的核心思想在于，营造组织文化，对其成员行为产生强烈的约束力和影响力，从而解决自律和凝聚力问题。由此推论，在开展创新型工作团队的过程中，企业就必须在此根底上采取相应的管理措施。1.和谐与危机感共存文化的营造。团队和谐与合作的根底是凝聚力，而凝聚力在很大程

19、度上来自于危机感。这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程。正如，艾伦·威尔金斯教授Alan Wilkins的研究结果说明，“可以把一种价值观寓于某个详细的故事，而不是予以抽象的表达，让人们更容易相信它和记住它。”“当雇员们有广泛的共同经历作为检验标准，并通过这些‘试金石以大量的微妙方式沟通思想时，该机构的文化就开展了。”以此方式，通过大量的共同经历，创造共同宗旨的文化，以此作为加强沟通的根底，减少文化冲突的产生。2.稳定与创新的协调。创新型工作团队的稳定并不是指单个团队内部成员的稳定性，而应是整体高素质人员的相对稳定性。这就要求采用各种合理、有效的鼓

20、励措施留住高素质人才，使他们产生归属感和认同感。同时，为防止创新的丧失，团队内部成员的组合必须不断更换，强调与其他企业的合作、联盟，从而在保持组织竞争优势的同时，也为创新打下良好的根底。【经典管理资料】团队管理专题3.高素质人才的保证。创新的泉是高素质人员的创见性思想。从这个角度出发，企业要从战略高度把好“三关”：1入口关。除了对个人教育培训的背景和技术才能的严格要求外，更要注重其个性特点，考察信念、价值观的共容性。2检验关。对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，以防止“搭便车”行为的产生。3开展关。充分尊重员工的自我选择，将员工职业开展规划纳入管理方案中。同时，制定周密的培训方案，使员工进

21、展全方位、随时性的学习，让员工感觉到学习的紧迫性，把每个交流和合作的时机转变成学习时机，也把每个学习时机转变为交流和合作时机。4.知识共享机制的创立。知识共享的根底包括：共享文化、权利淡化、人员平等、外部危机和信息共享平台。这就要求在改造层级构造之后，信息技术支撑的硬件和管理技术支持的软件相辅相成，相得益彰，形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境。何燕珍，厦门大学管理学院 M IBM 全球效劳公司理论团队的演进模型 IBM 全球效劳公司的“理论团队”，与 HP 公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致一样，是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的

22、团队或集体，这些团队的成长和开展一直是西方企业文化建立的重点。IBM 全球效劳公司的理论团队理论团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有 60 余个理论团队分布在 IBM效劳的国家之中。到 20_0 年底，有 76000 余名从事知识管理的专业人员在全球效劳公司的智力资本管理网站进展了注册，有 20_00 余人参加了理论团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及理论团队的长期存在，说明全球效劳公司采取的这种方法获得了相当的成功。理论团队具有如下共同的特点：1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。2、成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规那

23、么等。其中，智力资本管理包括：搜集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的开展变化情况。3、团队生存和开展的经费来自企业的赞助。4、理论团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。理论团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育 IBM 的核心才能方面，涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场才能方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，理论团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。理论团队演进的五个阶段理论团队的演进详细分为 5 个开展阶段：即潜在期、建立期、繁忙期、活泼期

24、、适应期。在不同阶段，理论团队表现出各自的特征，而且后一开展阶段涵盖了前一阶段的功能。潜在期。团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。接触是这一阶段的根本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进展沟通，建立联络，并积极促成团队的诞生。建立期。团队开场形成自己的特色。起初的几个核心人员开场从团队整体的角度规划将来，制定开展方案，确立团队存在的方式，并开场搭建团队根本架构，制定团队运行流程和成员工作规那么。创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建立期根本的功能。在积极创立的过程中，团队核心成员逐

25、渐达成了共识，团队把这些共识作为根本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。繁忙期。前一阶段设计的构造和流程开场运转，整个团队按照既定的目的行动起来，每位成员持【经典管理资料】团队管理专题续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断进步。团队成员互相接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。活泼期。团队开场对前期工作的价值进展评估，进而与其他团体建立联络，不断扩大自己的影响。多方面合作是这一阶段根本的特点。成员努力保持彼此联络，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。适应期。团队进入一个新的高度，开场注意外部环境变化，并做出积极反响。为获得竞

26、争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的构造和流程，进而形成新环境。变革和进化是这一阶段的根本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面获得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其他部门和其他组织。理论团队三要素在不同阶段的变化人员、过程、技术，是理论团队的三个根本要素，三个要素互相支撑，互相作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。第一阶段人员。人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联络，为团队的形成打下根底。譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的理解，都是为了形成一种共识。假如两人都

27、是将来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的答复所做出的反响，必然是你和我有点相像”。而对于最初的几个成员，他们的反响是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有一样之处。总之，大家在工作方面至少有一个根本的共同点。过程。共同的教育和开展过程、沟通过程、组织交融过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的根底。技术。这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如 、 会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，但凡可以把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。第二阶段人员在详细的工作中，人们通分享彼此的经历，交流

28、思想心得，逐步加深理解。他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开场以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其他成员的一致，并在某种程度上开场了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要答复的一个根本问题是我们是谁”，包括我们的目的是什么，我们干什么，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些根本问题的答复，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开场创造团队共同的历史，形成共同“记忆”。于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。过程这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和施行团队将来开展方案中所不可缺少的。详细包括：对团队的工作范围做出界定，对成

29、员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进展分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。技术。团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便如今或将来的成员很方便地进展查阅。这需要一个任何成员都可以访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，假如将这一系统与其他单位的分类检索系统联络起来，效果会更好。第三阶段人员。这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断参加，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认

30、识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的互相理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开场与老成员接触，开场熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快理解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便【经典管理资料】团队管理专题这时，企业开场对团队的情况产生兴趣，开场与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开场对团队的一些

31、活动进展跟踪，也许对团队的活动进展干预。典型的做法有两类：支持团队的开展，或对团队的活动范围、使命、活动形式等进展重新界定。除第二阶段提到的过程得到贯彻施行并正常运转外，这一阶段重要的是搜集反响信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进展管理更加复杂，团队需要找到根本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探究新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进展整合也非常重要。如，施行新工程、设计商业方案、回忆工程完成情况等等。技术这一

32、阶段主要需要计算机计、抽样调查、统计分析p 等方面的术支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而网络沟通、跨语言沟的才能也不可缺少。第四阶段人员团队成员之间非常熟悉，们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队部知识交换的价值标准，而且对团内部的知识都有很强的依赖感。代性的行为是，一旦工作中遇到麻，成员就想到了团队，而对团队的他成员来说，别人的工作就是自己工作，为了与团队其他成员一同工，他们克制了很多困难。过程。三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建立、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵敏的管理程序对众多的工作小组进展不断调整。当与其他团队进展合作时，对不同团队的工作流程进展整合

33、，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习非常重要。技术。直接合作与间接合作的技术在这一阶段都非常重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论，以及其他一些分析p 工具等，都是非常必要的。第五阶段人员团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的消费和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的料想，他们打破团体自身的局限，开场与其他团队、协会和组织进展合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的开展空间，并依靠团队的创新才能，到达适

34、应市场需求的目的。由于团队的工作对企业开展非常重要，企业不得不对团队进展直接干预，并直接由企业负责团队的开展。本质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入“地下”。这一阶段团队依靠灵敏和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的指导机构和学习的典范，此时最需要的是翻开向外传播知识的有效渠道。技术。任何推动团队开展，适应团队变革的技术，都合适这一阶段的要求。团队开场尝试新的技术，并积极对其他新技术进展研究，理论中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术，譬如运用

35、行业协会的公告牌与外界进展沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地进步了团队成员的技术程度。通过对 IBM 全球效劳公司理论团队演进模型的探究，我们发现团队的演进有时并不是完全按照 5个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间彷徨，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括 5 个阶段的生命周期。而且我们通过探究和分析p 人员、过程、技术在不同开展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的根本框架，对于任何一个理论【经典管理资料】团队管理专题团队、任何一个组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。如何管理虚拟团队 国际互联网

36、的日益普及，不仅拓宽了人们的信息渠道，同时也拓展了人们的工作空间，挪动办公和异地办公日渐增多。随着网络应用程度的不断进步，基于网络进展工作和沟通以及管理的“虚拟团队”也日渐流行。这种俱乐部式的虚拟团队以灵敏多变为特点，以共同的工程工作为根底，而效率那么建立在互相的信任和配合上。如何维护和管理这种虚拟团队，进步团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革。面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚拟团队中树立起良好的信任气氛。这种信任又不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而改变的

37、。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织开展的新趋势和管理层关注的焦点。虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完好的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地区，因此缺乏成员之间互相接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即 info

38、rmation信息、idea思想和 intelligence智慧为代表的网络经济那么使“虚拟团队”的规模化开展成为必须。虚拟团队利用最新的网络、挪动 、可视 会议等技术实现根本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担忧：一个看不见的团队，如何控制呢？问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。假如我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维

39、都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其根本的规那么是：信而有情。授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联络的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员【经典管理资料】团队管理专题才能的信心，以及对他们执行目的的决心的信心。做到这一点，必须对组织进展重新建构，比方改变过以层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况

40、下可以最大程度释放信任和自由，此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病。信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，假如不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织那么会造成宏大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，那么无法实现及时的知识和才能更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。信而有约。对一个追寻商业目的的组织而言，信任不仅仅是一种主观的行为，而且还应该和契约联络在一起。在给予独立业务单元信任的同时，必须保证该单元的目的和整个组织的目的一致，

41、这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境：不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把信任寄托一个自己看不见的“虚拟化组织”？传统经济中这一问题比拟容易解决，员工是组织的“人力资”，他们和组织间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业开展道路、挑战性的工作都呆成为他们工作的鼓励因素。在知识经济时代，员工已经不再是“人力资”，而应该是“人力资产”。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易分开如今所处的团队，尤其是以信任而非为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于

42、尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的分开。消除虚拟团队中的恶性循环，最理想的是改变“员工”角色定位，就是把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。例如，假如会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，道理完全一样。成为会员后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。“劳动者”转换成“会员”，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权利。因此，股东的角色也必须相应地从“

43、所有者”转换为“投资者”。他们追求回报，但同时又要承当风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波开展中占尽先机。摘自经理人文摘 如何进步团队情商 所谓情商即 EQ是指在对自我及别人情绪的知觉、评估和分析p 的根底上，对情绪进展成熟的调节，以使【经典管理资料】团队管理专题自身不断适应外界变化的这样一种调适才能。越来越多的研究发现，情商在团队的开展过程中发挥着日益重要的作用。决定团队情商上下的因素团队情商的上下取决于以下三方面因素：一、团队成员的情商程度。团队是由不同的个体成

44、员组成的，团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中。团队成员情商程度直接影响着团队情商的上下，假如团队成员情商程度都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想像这个团队在面临外部挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适。二、管理团队冲突的才能。事实上，当团队需要对外界环境进展调适时，就是由于团队赖以生存和开展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化风俗等同时并存于一个团队，又或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织构造上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中。虽然冲突对

45、团队开展的影响具有二重性，即破坏性和建立性，但假如这一团队缺乏有效管理冲突的才能，那么，不但建立性的冲突可能会向破坏性的冲突转化，而且本来属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，直接威胁团队的生存。三、团队学习才能。这里所强调的团队学习才能是团队对新知识、新观念、新事物的理解才能、吸引才能和整合才能。一个团队要具备高情商，对外界变化做出迅速的调适，在很大程度上于较强的团队学习才能，尤其是在科技开展瞬息万变的知识经济里，成功将属于那些更快速、更有效地考虑、学习、解决问题和采取行动的团队。通过学习，形成一种开放的气氛，一种随时变化的准备，在努力进步自身素质的根底上对外界环境变化采取正确的调适，

46、只有这样的团队才更具竞争优势。进步团队情商的有效方法团队情商对团队开展起着关键性的作用。具备高的团队情商，有利于团队时刻对自身和外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种安康的、积极向上的团队文化。进步团队情商，不仅有赖于进步团队成员的个人情商，而且还需要团队建立起有效的冲突管理机制和营造成一种创新型的团队学习气氛。1、进步个人情商。团队情商实际上是团队成员个人情商互相磨合后的一种综合表达，要进步团队情商，应从进步团队成员的个人情商开场。对于个人而言，虽然先天性格或多或少会影响到情商的上下，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上进步对个人情绪进展成

47、熟调节的才能。团队成员要进步个人情商，首先应建立乐观的生活态度。遇事坦然，自信自强。其次，应及时解除自己的心理枷锁。如自卑、压抑等，这些都是影响个人情商的心理枷锁。一旦发现自己被这些心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方法，如向自己信任的长辈、朋友倾诉，听取他们的意见或建议等。再次，应宽以待人，严以律己。宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容别人的缺点和个性；严以律己意味着要增强自律力，凡事都能理性思维，不凭冲动行事。【经典管理资料】团队管理专题2、建立有效的冲突管理机制。团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征：其一，它管理团队内部或团队之间冲突的本钱较低；其二，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突各

48、方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；其三，它有明晰的冲突管理流程，当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承当什么责任；其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。3、建立学习型团队。团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适才能。假如团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进展调适，其主要原因在于团队缺乏调适的才能。要进步团队的调适才能关键在于增强其承受新知识、新观念和新事物的才能，一个有效的途径就是建立学习型团队，这也是进步团队情商的根本途径之一。不会学习的团队在竞争剧烈的环境中将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的开展动力和创新才能。学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而到达双赢的最正确境界。国有高技术企业团队绩效测评研究 信息时代企业人力资管理的核心对象是知识型员工,管理知识型员工的关键在于开掘、利用和开展他们的创造力与潜力;进步他们的责任感和敬业精神;改善和促进知识技术的消费、传播、应用和增值,正如管理学家所指出的:“新的情况要求经理人员可以创造出一种良好的评价体系和民主的工作环境,以便使员工可以产生最正确的工作绩效。”1.高技术企业的管理:“以人为本”的管理随着信息技