管理咨询三九控制法

1、欧博控制模式三九控制法之二企业问题谁都知道，就是解决不了n上了ISO-没用！n上了ERP-瘫痪!n绩效考核-罢工！n培训学习-不变！n高薪请人-伤心！n顾问咨询-上当！n管路变革-动荡！出路何在，问题何在？缺乏对中国本土工厂管理问题解决之道的系统性、实证性研究。管理界的困惑：n海尔一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？n学者掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？n管理者有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？n培训师做秀而非做事，作用于感觉而非实操。n咨询师在做顾问而不是在做研究。n欧博100多名研究者与近万名管理者 合作，对178家企业，每派2-3 人驻厂，均经历6个

2、月的时间， 对工厂问题进行长达10年的实 战性研究，总结出了“三九控制 法”。 欧博视点：管理好的企业比管理差的企业好在哪里？n有一个好老板老板努力学习？n有一群好员工积极培训员工？n有一套好机制引入先进机制？n成功者与失败者差距在哪里？n胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结）勤劳、节俭、忍耐（常人皆可为！）n观念上的认同偶尔为之的行为持续稳定的性 不舒服 舒服 不愉快 愉快 常人 伟人 成功者与失败者差别在哪里？n不在于知不知道n不在于能不能做n而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快的做 同 一 个 要 素品性来自哪里：n品性出自训练n生活就是训练n工作就是训练n管理就是训练我们的管理活动、生产

3、活动天天在训练人的环品性n粗放性n随意性n人情化n离开人们生产活动的培训学习所产生的训练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动所产生的训练效果相抗衡？ 培训为何无用？n没有介入到人们生产活动中去的咨询活动所产生的训练效果，也不可能与日常管理活动所产生的训练效果相比。 咨询为何无用？n将有效的训练系统与正常的管理系统合二为一，让日常的管理活动培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯出路！端正三个心态：n管理活动、生产活动不仅仅在创造业绩，更在训练员工！把管理当训练。（不训练出好员工，就训练出坏员工，以此理解松下只生产员工的说法）。n不要再相信离开实际的生产活动与管理活动的培训和咨询能改变企业！（不改变

4、事就改变不了人，也改变不了企业）n立刻改变我们实际做事的方式和管理的方式，哪怕只改变一点点，坚持下来，也比无数次的培训和高明的咨询有用得多！欧博的“三九控制法”：一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。n从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训练咨询系统。n案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。n从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能接受的方法。n能实际改变我们企业日常管理的效果。n离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相同的内容，相同的老师，相同的方法。欧博“三九控制法”的针对性：n粗放性精确性n随意性职业化n人情化

5、市场化欧博“三九控制法”中的九种控制方法：1.限制选择法；3.三要素法；5.数据流动法；7.案例分析法；9.明心见性法。2.横向控制法；4.分段控制法； 6.双螺旋法；8.主题活动法；控制原理1：约束出效率 实例1：广州大桥的塞车案例 北 南 红 绿实例2：高速公路为何速度快n不能随意上下n不能随意掉头n不能随意快慢n不能随意停顿n不能随意使用n高速公路：减少了随意性，得到了高效 率n普通公路：得到了方便，失去了速度推论：管理就是规定n控制方法1：限制选择法 人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。仓管员报料的案例：选择1.

6、认真查看，说有或没有（辛苦）选择2.不看，说有（挨骂）选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）生产主管安排生产的案例：选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做 先做（不辛苦，讨好人）选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦， 不挨骂）选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产 顺畅（费力不讨好）生产进度管控案例：n选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力不讨好）n选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工自己安排，不去跟进。 （不辛苦、不挨骂）采购物料案例：选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（

7、费力不讨好）选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）PMC计划案例：n选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追究执行结果 （费力不讨好）n选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行决定 （不费力，不挨骂）控制原理2：n纵向管人，横向管事 人是纵向管的 总经理 管理者代表 副总经理 厂长 账 人 业 生 品 技 仓 采 P 务 事 务 产 质 术 储 购 M 经 经 经 经 经 经 经 经 C 理 理 理 理 理 经 理 理 经 理 会 出 人 行 国 国 一 二 三 来 制 成 产 工 技 主 辅 成 采

8、 计 物 计 纳 事 政 内 际 车 车 车 料 程 品 品 艺 术 料 料 品 购 划 控 间 间 间 检 检 检 研 结 资 仓 仓 仓 员 验 验 验 发 构 料 n事情是横向发生的： 采购仓库车间（工厂的事：物的流动）推论1：平行管理平级部门间建立管理和被管理的关系作业部门 业务 控 制 采购 仓库 生产 对事的管控开发（技术） 管理部门 PMC（计划部） 品管部 人事部 账务部 工艺（技术）推论2：做事与管事分开 自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理，使须做管分开，相互制约，细节到位。n推论3：权力必须横向集中n 控制方法2：横向控制法 工厂网状控制图 控制源核心

9、团队权力（稽核） 稽核 权力（稽核）物料控制链 物料需求 采购 仓库 物控客户 订单评审 PMC 品质、技术 车间1.2 产品 生管 生产计划 生产指令 生产协调 数据（目标） 人事财务 数据（目标） 控制闸 控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任控制方法3、三要素法 有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。京兴钢构企业运作流程分析成品发货 车间生产 生产领料 仓库收料 采购下单 仓库核料 采购制单 技术拆图 生产会签 合同签订 合同评审 业务跟进 业务信息流程描述： 业务部门签定合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解

10、成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后账务部门进行物料结算。控制三要求素案例分析n订单结案： 无标准 有制约 无责任订单评审n 无量化标准（凭经验）n 有制约n 无责任采购：n 有标准n 无制约n 无责任收料：n 有标准n 有制约n 无责任领发料：n 有标准n 有制约n 无责任开料：n 无标准n 无制约n 无责任退补料：n 无标准n 无制约n 无责任总生产进度：n 有标准n 无制约n 无责任生产工序进度：n 无标准n 无制约n 无责任品质管理：n 无标准n 无制约n 无责任控制原理4： 单位划小，控制更好 把整体化为

11、细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。分段控制法：n时间单位：月计划周计划滚动日计 划小时；n空间单位：工厂部门车间工序；n考核（核算）单位：年月周日次；n过程单位：结果过程分段分点。操作动作一：原有流程描述奥特龙原流程不锈钢 业务接单 客户订单 厂长负责 电镀板、冷板 主料 物料采购 物料请购单 辅料 其它物料 入仓 车间直接使用 材料入仓单 采购部 装配车间 车间物料 领料 五金车间加工 领料单所需物料 员工开单、主管审核 五金半成品 装配车间加工 入库成品 成品入库单 发货 送货单 流程描述： 业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单

12、转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入仓，等待出货。问题描述：n1、订单准交率异常之低10%以下n2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月产值n3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右n4、装配车间返工率达29%分段控制： 一、控制订单处理环节 1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和 生产的直接接触，形成对业务和生产的

13、前、 后制约。 2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC 组织订单评审 3、将订单评审及变更进行分类规范处理 .常规机型：PM与业务经理直接沟通 .非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审 .客户导致订单变更：PMC负责报批、报损 .内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责分段控制：一、控制订单处理环节n4、PMC将客户订单分解后，形成各部门工作任务计划，下发给相关部门n5、各部门需在订单评审表上签字确认，由稽核部负责稽核，PMC负责追究责任n6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门作文字交接，便于究责二、控制生产计划环节n1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划 20制定22日（1

14、00%冷冻）、23日 （50%半冷冻）、24日（准备进入）的 滚动日计划。 21日制定23日（100%冷冻）、24日 （50%半冷冻）、25日（准备进入）的 滚动日计划n2、滚动冷冻计划的目的：控制快速变化的情况n3、滚动冷冻计划的原理：周期越短，控制越准。定不死一月，定一死一周，总能定死一天n4、滚动冷冻计划的核心： （1）产前准备 （2）进度控制 （3）异常协调三、控制物料采购环节1、采购决策权划归计划物控部n（1）生产主料由物控员制作下达物料需求计划n（2）生产辅料，非生产物料由各部门申购，物控制作下达物料请购单n（3）物料购买统一决策，便于监控、究责n（4）决策权与执行权分开： A.让

15、错误暴光 B.了解其他部门信息 C.制约考核2.划分采购权限3.进度监控n（1）通过采购管制表实施集中控制（物控与采购共享采购信息）n（2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料n（3）供应商分类管控（免控、半控、严控）n（4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份）n（5）跟进供应商入库单n（6）将进度跟催表交供应商确认回传四、控制收料作业环节n1、赋予仓管员按单收料权力（可按单拒收），以此限制采购员随心所欲的权力n2、对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商n3、对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定n4、对入仓库进账后的账务、表单的处理进行严格规定五、控制领发料作业环节n1、对于五金原材料，

16、采取开料组保管，仓库进行账务监控的方式n2、对于装配车间的领料，采取提前备料，按单发料的方式，杜绝随意领用和退补六、控制车间生产及进度n1.由PMC部计划员下达五金车间生产日计划，管控到工序n2.开料组后工序的物料领用需开具领料单，受生产日计划的控制 领料顺序生产顺序出货顺序n3.各工序凭工序交接应记录表进行交接 关于日生产计划推行的阶段性报告兴怡项目组n1.实施滚动与冷冻结合的日生产计划n2.控制到工序初步效果n拉丝计划员每天将排产状况在进度表内进行注明，可清晰查询到订单排产状况。n拉丝日均产量由推行之前的日均90吨提升到现在的日均107吨。拉丝车间没有因欠料而发生的停产状况。n每天的生产信

17、息、产量数据能及时准确地打提报。n前工序日生产计划模式的推行，对其它后工序的触动很大，调动了后工序车间主任工作热情。控制原理5：n控制是条链n环环要相连业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。（数据流动法） 检验员 检查组长 来料检验报告 检查日报表 供应商采购员 供应商来料 检验组长 周质量总结报告 品管经理 部门绩效考核 供应商来料 统 计 表 月质量总结报告 人事经理 品管经理 （自动调节器） PMC 采购 采购 物料需求计划 采购单 采购管制表 供应商采购员 入库单 仓管 部门绩效 采购准交率 采购准交率 考核统计表 月报表 日月报表 人事 PMC P

18、MC控制式流程的几大功能：n1.既有对做事的规定，更有对这种规定如何高效执行的规定；n2.既有标准（如何做），又有制约（谁监控），更有考核（担何责）；n3.控制式流程将最终的考核压力和责任分解成可以完成并且受到控制的动作。控制流程推行九步曲n1.原有运作描述；n2.原有运作失控点分析（限制选择法、横向控制法、三要素法）；n3.新控制点的设计（限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法）；n4.讨论修正；n5.新运作方式的详细描述；n6.充分讨论，初步定稿；n7.培训、考试；n8.试运作（双螺旋法）；n9.修改、定稿、制度化。控制原理6：先有形式，后有内容n推论1：只有降低标准，才

19、能统一标准n推论2：放弃价值判断，行动重于一切n推论3：鸡和蛋是同步进化的结果 （双螺旋法）修正物料清单的七大控制点n1.物控员下单n2.打板组修改（增设打板组）n3.装配主管和品管经理修改n4.打板组长再次修改n5.仓库备料时修改n6.装配领料时修改n7.报技术部、品管部、业务部、PMC部、生产部备案控制原理7： 管理源于认同 认同源于约束管人留人+用人n留人之道：你成为他解决自身问题的最佳选择（提升自己，管住别人-管其心）n用人之道：他所香到的价值与其所创造的价值成比例（明明白白，等价交换管其行）与事打交道（管事）给别人定规矩与人打交道（管人）给自己定规矩 擅长给别人定规矩的人不习惯于给自己定规矩，所以，擅长做事的人，学会管人要从学着给自己定规矩开始，也即从绝不自己开始（守弱）。 擅长