战略管理的分析框架

1、1 / 63 一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、阻碍企业经营活动 及其进展的各种客观因素与力量的总体。 企业的外部环境是错综 复杂、 变幻莫测的，外部环境分析确实是通过收集和处理相关信 息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析时期，我们依照迈克尔波特的行业竞争的五种 力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方 侃价能力和现有竞争对手的竞争。 这五种力量决定着行业的竞争 强度，也决定着行业的利润水平。 潜在进入者 2 / 63 (A)现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信 息： 研究竞争对手当地的

2、报纸、行业报纸和期刊的公开报 道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据 接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调查 接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表 访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 3 / 63 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、 潜在能力和现行战略四个方面的研究， 得到竞争对手的战略选择 方向。其分析模式能够用下面的图示加以讲明。 (1) 综合目标研究： 我们要紧通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争 对手综合目标的结论： 竞争对手的财务目标 这要紧包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水 平和收入增

3、长、企业增长与利润分配之间的权衡 组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作 情况，同时突出了战略重点。 董事会、治理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司进展方向、承担风险的态度 甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。 竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏 好，因为在任何一个企业中都存在着进展的惯性。企 业的操纵和激励系统 企业的操纵和激励系统 竞争对手的经营宗旨、价值观4 / 63 现行战 潜在能 (2) 企业假设识不： 竞争对手的假设识不要紧分为两类： 1、 竞争者对自己的假设 2、 竞争者对行业和行业内

4、其他公司的假设 在识不竞争者假设时，能够着重回答下面的问题： 竞争对手对自身在产品各要紧方面的相对地位的认 识 竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情 和历史偏好 竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法 竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法 综合目 企业假 竞争对手的战 5 / 63 (3) 现行战略分析 在分析竞争者的现行战略要紧采纳分析其在各个职能领域内 要紧的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。 在 那个地点，我们要紧采纳竞争战略轮盘作为分析框架。 在该竞争 战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标， 辐条处是用来达到这些目 标的要紧经营方针。而辐条必须互相连接表明了企业的

5、各个职能 的联系。 (4) 潜在能力分析 在分析竞争对手的潜在能力时，能够通过一份概括性框架对 其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析， 在辅以五个方面 的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。 竞争对手潜在 能力分析的框架如下面的方框所示。 在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素： 核心能力： 竞争对手在各职能领域中的最强之处 竞争对手在战略一致性检验方面的表现 竞争对手在各职能领域能力的变化情况6 / 63 成长能力 竞争对手有所成长的可能领域 竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景 利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力 快速反应能力 自由现金储备 留存借贷能力 生产设

6、施扩展能力 新产品开发能力7 / 63 竞争对手潜在能力分析框架 关键业务领域： 产品分销渠道营 适应变化 适应变化能力 竞争对手固定成本和可变成本的组成情况 竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力 竞争对手的退出壁垒 竞争对手从外界猎取援助的能力 持久力 现金储备 治理人员的协调统一 财务目标上的长远眼光 （5）竞争对手战略反应推断 方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，推断竞争对手 发起战略变革的可能性 依照竞争对手的目标、假设和能力，推断竞争对手进 行变革的方向 方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判不集团间的移动壁 持一久 成长能 快速8 / 63 确定边际集团，结合企业的潜在能力推断竞争对手的 战略移动方向 建立行业战略集团分布图的程序： 确定行业竞争的关键战略变量， 集合 (B) 潜在进入者分析 在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业要紧的进入 壁垒。常见的进入壁垒要紧有规模经济、产品歧异、资本投入、 转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。 在明确行业的进入壁垒后，要紧从以下四类企业中分辨出潜 在的竞争者： 不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司 可能前向整合或后向整合的客户或供应商 (C) 替代品分析 替代品设置了行业中公司可谋取利