战略导向的业绩评价

1、1 / 10 战略导向的业绩评价 企业集团业绩评价系统设计 业绩评价系统， 一般包括业绩指标 （ 标准 ） 子系统、 实际业绩计量子系 统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。 在企业集团中， 通 过业绩评价系统与酬劳系统和战略目标的集成或连接， 能够形成对企业 集团各级治理者和一般职工的约束、 激励和监控， 从而保障企业集团在 实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大 化。 从我国企业业绩评价的历史沿革能够看出， 我国对业绩评价研究的 重点是对企业的整体业绩评价， 对企业内部业绩评价则重视不够。 2002 年 6 月，财政部颁发了企业集团内部效绩评价指导意见 ，对企

2、业集 团内部业绩评价体系做出了原则规定。 指导意见中指出： 企业集团内部 效绩评价能够直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。 为了满足企 业集团内部治理的需要， 进一步提高评价结果的客观与公正， 企业集团 母公司也能够2 / 10 依照实际情况， 构建适应集团治理特点的内部效绩评价体 系。企业集团内部效绩评价指导意见对企业集团业绩评价系统的构 建具有指导作用， 但假如直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对 所属企业进行业绩评价， 不可幸免地会出现与集团战略脱节、 缺乏时效 性、无法满足出资人评价企业经营业绩的需要等问题。 因此， 开发适应 集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必定的选择。

3、以战略为中心是当代国际范围内企业治理的差不多特征， 因此， 企 业的一切工作和所有治理活动均应依照战略要求进行组织调整， 业绩评 价系统设计亦不例外。 按照战略设计业绩评价系统， 从全然上要解决三个问题。 一是如何 将战略转化为可操作的业绩指标或者讲每个组织成员的日常工作； 二是 如何将财务指标与非财务指标结合起来； 三是如何将业绩评价指标与奖 惩制度结合起来。 20 世纪 90 年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织 战略和平衡计分卡研究的成果， 为这些问题的解决提供了思路。 依照卡 普兰教授的研究成果， 能够将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如 图 1 所示。 由图 1 能够看出 ,基于战

4、略的企业集团业绩评价包括以下几个差不 多步骤 1. 战略制定 战略制定起始于战略分析，战略分析通常采纳的方法是 SWOT 分析 （ 优势、劣势、机会和威胁分析 ） 。即对企业生存的外部环境进行扫描， 发3 / 10 觉外部存在的各种机遇和挑战。 同时， 又要对内部条件进行分析， 了 解自身的优势和劣势， 并依照对内外部环境的分析结果， 确定企业的经 营领域、战略任务和战略目标。 2. 战略实施 战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程。 为确保战略 的有效实施， 需要将战略转变为年度预算， 从而将战略指标转化为详细 的操作行为。 卡普兰教授将高层的战略打算和详细的操作行为之间的区 不能够

5、比作飞机驾驶员所面对的挑战。当在 30000 英尺高空飞行时 （ 战 略飞行 ） ，飞行员仅仅使用一些指示器来指引飞行的路线。飞机通常是 在自动驾驶， 操作室的气氛通常是专门放松的。 到了目标， 他们必须从 高空驾驶转成机场着陆状态， 现在， 操纵操作细节和策略成为关键： 操 纵小组发出明确的指示以进行正确的执行。 飞行员遵从 “逐级递减” 的 方式将飞机从 30000 英尺的战略飞行转为着陆要求的细致精确的操作 （ 操作飞行的预算操纵 ） 。这一转变过程能够通过平衡计分卡得以实现。 3. 基于战略的业绩评价 基于战略的业绩评价实际上确实是结合企业战略来动态地衡量战 略目标的完成程度并及时反馈

6、信息的过程。 4. 与业绩评价相结合的激励制度 在对所属企业业绩进行评价的基础上， 4 / 10 能够在集团内部落实奖惩制 度。 所谓奖惩制度确实是业绩指标与奖惩资源的结合。 由于我国的企业集团业绩评价工作起步较晚， 对有些问题的研究还 不够深入，还需要进一步完善。以下几个问题特不值得注意： 1. 企业集团整体最优化。 在完成自己目标的同时也完成企业集团的目 标，达到企业集团整体利益最大化。 2. 可控性。即每一个所属企业的业绩指标都应尽可能反映出集团公 司的情况，而这些情况都应是完全在所属企业的操纵之下。 3. 业绩评价指标的相互联系。在理论上，企业集团中的每个层级、 每个单位、 每位组织成

7、员都对应着一组业绩指标， 而这些业绩指标是相 互联系在一起的， 形成一个相互联系相互独立的指标体系。 但在实务上， 问题远比这复杂的多， 需要设计者的经验、 对面临问题的理解程度和创 新能力。 4. 业绩报告系统。 业绩报告系统应该简洁、 经常和有用。 针对具体 企业集团设计简洁、 经常和有用的业绩报告系统， 具有专门大的挑战性。 我国企业集团专门少注意业绩报告系统的设计， 还需要进一步理论研究 和经验总结。 5. 业绩指标与战略进展的时期性。 子公司是母公司战略实施的载体， 由5 / 10 于子公司的战略地位各不相同， 母公司对其要求也不尽相同。 在子公 司不同的经营战略时期，业绩评价的侧重

8、点应有所差异。 6. 母公司的财务安排对子公司的阻碍。 由于财务安排的决策权属于集 团公司， 对所属企业而言， 财务安排对其产生的阻碍是不可控的， 但财 务安排确实又会阻碍其财务结果。 因此，在制定所属企业的业绩目标时， 应充分考虑预算期间内财务安排所产生的阻碍。 在进行差异分析时， 也 应将实际财务安排产生的阻碍与可能财务安排产生的阻碍之间的差异 进行调整 7. 子公司业绩与子公司治理者业绩。 子公司业绩好坏既与其治理者 的努力程度相关， 也与企业外部环境相关， 因此， 子公司治理者业绩必 定涉及两个方面：一是治理者个人表现；二是企业总体业绩表现。 企业集团业绩评价系统设计既是一个理论问题，

9、也是一个实践问 题。我国企业集团业绩评价是我国经济体制转轨过程中产生的新事物， 尚处于起步的时期， 要紧特征是政府主导的对国有企业集团整体业绩评 价，其业绩指标体系也由政府统一制定。 这种业绩评价系统问题显而易 见（如内部经营单位业绩评价等 ） ，需要理论工作者和实际工作者的共同 努力来解。 大庆石油治理局业绩评价案例研究 大庆石油重组分立前， 大庆石油治理局在治理体制上实行的是集权 式治理，对全部 80 多个二级单位实行多级法人行政治理。 重组分立后， 为适应6 / 10 竞争环境的变化，大庆石油治理局对组织结构进行了调整。至 2003 年底，治理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打

10、下 了良好基础。 通过几年的改革， 大庆石油治理局的组织结构分以下几个 层次： 第一个层次是大庆石油治理局总部。 第二个层次是分公司、 事业 部、全资子公司及控股子公司。 第三个层次是生产服务企业和销售企业， 他们从事具体的产品生产或销售， 提供服务和劳务， 为成本中心， 并拥 有一系列内部治理。 大庆石油治理局建立业绩评价系统要紧是基于 以下几点考虑： 1. 克服传统承包经营责任制的不足 1988 年，依照国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承 包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心， 以打算为指导的运行机制。 不可否认， 承包经营责任制为大庆石油治理 局的改革和

11、进展作出了专门大的贡献， 但以内部承包经营责任制为要紧 方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点。 2. 治理体制变革的迫切要求 重组分立前， 治理局实行的是高度集权的治理体制。 这种治理体制 有效保障了治理上的集中操纵，但也存在反应迟缓、效率低下等问题， 容易形成7 / 10 治理的官僚化， 不能迅速适应市场变化。 为适应全重组分立后 产业格局的调整需要，提高整体创利能力和核心竞争力，重组分立后， 治理局在完善内部治理体制方面采取了专门多有效措施。 (1) 明确投资 主体，积极推进股权结构多元化。 (2) 构建大庆石油治理局母子公司体 制，建立混合型集团控股公司。 在治理体制改革之

12、后， 大庆石油治理局 更强调严格的事中、 事后操纵， 业绩评价确实是一种至关重要的操纵手 段。 3. 促进治理局所属企业经营观念和进展战略的转变 重组分立前， 治理局所属企业从整体上看仍然走的是粗放型、 外延 式进展道路， 部分所属企业片面追求产值、 利润等短期效益。 通过建立 企业绩效评价制度， 引导企业将一切生产经营活动的动身点和落脚点放 在努力提高效益和业绩上，增强国有企业竞争力和提高治理水平。 4. 调动所属企业经营者的积极性 重组分立前，尽管治理局在经营者收入分配方面做了专门多尝试， 但企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称， “逆向选 择”和“寻租现象”在一定程度上存在。通过制定合理的酬劳打算，提 高企业经营者的收8