8D报告培训教材(经典)文档

1、8D报告培训教材TD 目录一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五. 8D改善案例 8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。但凡做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供给商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。一.什么是8D4此方法以团队运作导向以事实为根底，防止个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策

2、群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8D二.为什么要推行8D重复发生，一直没有解决的问题重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题批量问题比较重大的制程品质问题批量问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D三. 何时采用8D问题初步了解客户投诉客户投诉内部缺陷或重复问题内部缺陷或重复问题建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策1D2D3D4D5D6D7D8D临时对策NOYES0四. 8D步骤原因分析需要考虑的要素： 动名词结构 题目命名要和要解决的问题一致 问题初步了解立项和准备工

3、作问题初步了解立项和准备工作鉴定是否有进行鉴定是否有进行8D 的必要；的必要；立项和确定主题；立项和确定主题；收集资料。收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案筹划。四. 8D步骤D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和执行纠正方案，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。l小组的领导： 谁来推动？建立小组需要考虑的要素：l小组的资源： 谁提供支持？l小组的成员： 合作及分工？l人员的数量： 多少为宜？四. 8D步骤D1建立小组Page 118D小组成立组长组长 是小组成员是小组成员 起工程经理的作用起工程经理的作用 保证小组完成任务保证

4、小组完成任务 确定会议日期确定会议日期 编制议程编制议程 在小组内有最后控制权在小组内有最后控制权 设定目标和目的设定目标和目的组员组员 任务力量的主体任务力量的主体 具有所需的技巧具有所需的技巧 遵守遵守8D过程过程 必须具有很好的判断力必须具有很好的判断力,能做出有力的评价和建议能做出有力的评价和建议记录员记录员 是小组成员是小组成员 作记录和颁发会议记录作记录和颁发会议记录 协助组长做好会议后勤工作协助组长做好会议后勤工作 跟踪和记录非小组成员的重要奉献跟踪和记录非小组成员的重要奉献 负责行政细节负责行政细节 负责数据保管负责数据保管1D 成立团队成立团队团队团队成员成员职位职位( (职

5、责职责) )各阶段分工各阶段分工临时对策临时对策原因分析原因分析树立对策树立对策改善实施改善实施标准化标准化leaderleader 注意必须在职位栏标明注意必须在职位栏标明团队团队LEADERD1成立工作团队成立工作团队n按需要调整团队成员n小组成员的人数控制在4到10个之间n选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员n各类成员之间职责、任务合理搭配四. 8D步骤D1建立小组什么是问题？期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。四. 8D步骤D2问题描述155W2H解释WHO 谁

6、识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT 什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN 何时记入问题发生的日期WHERE 何地记入问题发生的场所WHY 为什么识别已知的解释HOW 怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOW MUCH 什么程度问题发生的程度、量四. 8D步骤D2问题描述问题描述方法：5W/2H尽量用不良图片，不良走势来描述一张好图胜过千言万语尽量用图片展示2D 问题描述问题描述顾客顾客时间时间地点地点事件事件影响影响图片图片需要加图片需要加上缺陷说明上缺陷说明尽量落到尽量落到客户满意度和客户满意度和财务财务上的影响上的影响工具箱工具箱走势图走势图

7、 描述一直以来存在的问题，比方某描述一直以来存在的问题，比方某种缺陷的不良率种缺陷的不良率适用：适用： 一段时间内不断发生的问题一段时间内不断发生的问题博拉图博拉图 描述某项不良的严重程度，也可描述某项不良的严重程度，也可以用于描述课题研究的不良的分类各占多以用于描述课题研究的不良的分类各占多少。少。适用：适用： 找关键问题找关键问题 或或 问题的关键问题的关键2D 问题描述问题描述此页可删除此页可删除白 斑偏 光 白 点条 状 显 示 不 匀黑 斑光 刻 缺 划摩 擦 痕 迹污 染CF/BM破 损崩 角其 它701216831546117303792940824975218352088118

8、8801193920.519.913.5 8.9 8.6 7.3 6.4 6.1 5.5 3.5 20.5 40.4 53.8 62.7 71.3 78.6 84.9 91.0 96.5100.0050000100000150000200000250000300000350000020406080100DefectCountPercentCum %PercentCount彩 色 产 品 电 测 废 品 排 列 图Y目标重点解决工程3D 临时对策临时对策具体解决问题的方向？具体解决问题的方向？1.如，隔离在公司的产品，召回在途和已经到达客户的可疑品。如，隔离在公司的产品，召回在途和已经到达客户的

9、可疑品。 并给客户置换并给客户置换OK品。品。注意：临时措施要有效且躲避更大风险，需要时需要注意：临时措施要有效且躲避更大风险，需要时需要进行验证和进行验证和FMEA分析分析需要考虑的问题： 1.防止继续产生不良品减少不良品产生。防止继续产生不良品减少不良品产生。 2.通知已经受到影响的部门或客户，如何处理已经产生的不良品或可疑品。通知已经受到影响的部门或客户，如何处理已经产生的不良品或可疑品。 如到客户端筛选，告诉客户如何筛选等。如到客户端筛选，告诉客户如何筛选等。3.通知可能将要受到的影响的部门或客户，如何区分和处理可能流出的不良。通知可能将要受到的影响的部门或客户，如何区分和处理可能流出

10、的不良。4.开发新的生产措施，及控制流出措施，减小停产风险造成更大风险。开发新的生产措施，及控制流出措施，减小停产风险造成更大风险。5.必要时停产。必要时停产。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响！减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响！定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。临时措施确实定应考虑从供给商零件库存-供给商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低消除后果的产生。临时措施中应及时跟踪验证其效果3D 临时对策临时对策可疑品数量处理措施责任人完成日期实际完成日期及结果/效果供应商端组织内部原材料在工品

11、成品仓在途品顾客端必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！措施跟踪筛选措施的结果可以帮助查出问题出现的范围筛选措施的结果可以帮助查出问题出现的范围针对产品针对产品不良适用不良适用3D 临时对策临时对策临时措施的临时措施的FMEA分析，如临时措施比较复杂，涉及到分析，如临时措施比较复杂，涉及到工艺或控制方式的更改。工艺或控制方式的更改。必要时增加此页！必要时增加此页！纠正措施对策四. 8D步骤D3临时对策为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施预防再发对策为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防

12、止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别临时措施对策四. 8D步骤D3临时对策为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施对策为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。临时措施消除问题及后果长期措施消除问题原因四. 8D步骤D3临时对策临时措施与长期措施的区别四. 8D步骤D4原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题： 1.列可能原因时要周全。

13、2. 原因和结果要有论证，说得通。3.原因一定是根本原因，而非外表原因。从流程分析从流程分析流程图流程图各个可疑原因排查各个可疑原因排查对现场人机料环法对现场人机料环法测进行观察测量，测进行观察测量，有历史数据的对数据有历史数据的对数据进行初步分析进行初步分析质量问题质量问题5M1E5M1E分析分析鱼翅图分析鱼翅图分析进一步明确问题进一步明确问题不良解析不良解析关键原因确认关键原因确认统计分析统计分析DOEDOE验证验证机理分析机理分析团队协团队协作：作：列出所列出所有可能有可能的疑点的疑点深入明深入明确问题确问题疑疑点点验验证证关键原因关键原因- -是否为根本原因是否为根本原因5-WHY5-

14、WHY分析分析四. 8D步骤D4原因分析4D 原因分析及验证原因分析及验证鱼翅图鱼翅图测量系统环境材料工艺方法设备人测量方法测量工具温度光线湿度液晶电压液晶电压X8液晶电阻率X2灌晶工装X6灌晶充气量X5工作技能操作者真空度工具封口封口发黑发黑/ /发发白白灌晶真灌晶真空度空度X3灌晶抽真灌晶抽真空时间空时间X4液晶状态液晶状态X1灌晶充灌晶充气时间气时间X7对可疑的重点原因对可疑的重点原因红色标示红色标示，并展开排查，并展开排查鱼骨图分析鱼骨图分析四. 8D步骤D4原因分析人机料法环标准执行力差复押半成品外表粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材外表要打磨人员变动大喷涂房

15、环境差车顶饰条附着力不良未对半成品进行检验手工喷涂常用方法常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察 3.模拟试验5M1E分析分析机机-设备维修保养记录，设备维修保养记录，法法-工艺更改记录，生产原始记录，工艺更改记录，生产原始记录，人人-人员相关信息是否有变更人员相关信息是否有变更5.异常记录料料-物料更改记录主料、辅料物料更改记录主料、辅料环环-温湿度记录温湿度记录测测-检测条件方法人员检测条件方法人员试验四. 8D步骤D4原因分析WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因1W2W3W4W5W四. 8D步骤D4原因分析当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什

16、么，一直到无法拆解下去 。5-Why 5-Why 分析分析4D 原因分析及验证原因分析及验证5WHY分析分析有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停机，虽然经过屡次修理并不有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停机，虽然经过屡次修理并不改善。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：改善。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 为什么用为什么用5WHY-确保我们的措施是从根本原因区解决问题的！确保我们的措施是从根本原因区解决问题的！问题问题原因原因措施措施为什么为什么机器停了机器停了?”?”保险保险丝断了丝断了更换保险丝更换保险丝为什么为什么保险丝断了保险丝断了因为因为超过了負荷超过了負荷减小负荷减小

17、负荷为什么为什么超负荷呢超负荷呢?”?”因为因为轴承的润滑不够轴承的润滑不够加润滑油加润滑油为什么为什么润滑不夠润滑不夠?”?”因为因为润滑泵吸不上油來润滑泵吸不上油來清理润滑泵清理润滑泵为什么为什么吸不上油吸不上油來來?”?”因为因为油泵轴磨损油泵轴磨损、松动了、松动了换润滑泵换润滑泵为什么为什么磨损磨损了呢了呢?”?”因为因为沒有安裝过滤器沒有安裝过滤器，混进了铁屑，混进了铁屑等杂质。等杂质。安装过滤器安装过滤器从问从问题开题开始始到原到原因结因结束束 是因为我们前面分析的原因可能是浅层次的原因，解决了浅层次的原因并不能是因为我们前面分析的原因可能是浅层次的原因，解决了浅层次的原因并不能使

18、问题得到根本解决。也许有些原因比较简单，问一两层就到了根本原因了，使问题得到根本解决。也许有些原因比较简单，问一两层就到了根本原因了，就没有必要这样展示。就没有必要这样展示。5-WHY分析案例1一辆汽车出了故障不能行驶（一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态状态1引擎故障（引擎故障（WHY2）状态状态2-原因原因1火花塞不点火（火花塞不点火（WHY3）状态状态3-原因原因2密封圈老化密封圈老化 状态状态6-原因原因5引擎盖密封差漏水（引擎盖密封差漏水（WHY5）状态状态5-原因原因4火花塞潮湿沾水（火花塞潮湿沾水（WHY4）状态状态4-原因原因3四. 8D步骤D4原因分析生产线现场油污操作员

19、行走滑倒生产线现场油污操作员行走滑倒 WHY1状态状态1机器漏油机器漏油 WHY2状态状态2-原因原因1机器橡胶密封不好机器橡胶密封不好 WHY3状态状态3-原因原因2未规定橡胶圈期限和检查未规定橡胶圈期限和检查 状态状态6-原因原因5密封橡胶圈过期老化密封橡胶圈过期老化 WHY5状态状态5-原因原因4密封橡胶圈质量差密封橡胶圈质量差 WHY4状态状态4-原因原因3四. 8D步骤D4原因分析5-WHY分析案例24D 原因分析及验证原因分析及验证不良流出原因分析不良流出原因分析对于产品流到发生不良的下道工序，需要用不良流出分析对于产品流到发生不良的下道工序，需要用不良流出分析检测的作用检测的作用

20、提前发现问题，使问题一出现就能被发现，从而采取措提前发现问题，使问题一出现就能被发现，从而采取措施，防止产生大量报废。施，防止产生大量报废。防止不良流到下道工序而产生更大的影响！防止不良流到下道工序而产生更大的影响！考虑是否有检测关？没有是否需要增加？考虑是否有检测关？没有是否需要增加？思考步骤思考步骤注意误区：由于检测是需要本钱的，注意误区：由于检测是需要本钱的， 不能把所有希望寄托在检测上面不能把所有希望寄托在检测上面如果有检测关，为什么没有检出来？如果有检测关，为什么没有检出来？检测方法不好，检测人员执行不到位？检测仪器故障检测方法不好，检测人员执行不到位？检测仪器故障选取最正确的的长期

21、对策来解决根本原因。同时也选取最正确的长期对策来控制根本原因的影响。四. 8D步骤D5长期对策需要考虑的问题： 3.措施尽量具体化。 2.必要时对已经明确的措施进行验证。1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。5D 改善对策及初步验证前、后比照改善对策及初步验证前、后比照为什么要验证？为什么要验证？举例：举例： 如改善玻璃拿取的方法以改善划伤的问题，如改善玻璃拿取的方法以改善划伤的问题， 原措施：原措施：一次拿两片，划伤：一次拿两片，划伤：50% 改善措施：改善措施：一次拿一片，划伤：一次拿一片，划伤：30% 有改善但仍有改善但仍NG所以如果可能对措施要进行初步验证。所以如

22、果可能对措施要进行初步验证。可能有些措施能在此时还不够明确！可能有些措施能在此时还不够明确！需要考虑的问题：这里主要是制定措施的方案 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。 必要时对已经明确的措施进行验证。 措施尽量具体化方案和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。四. 8D步骤D6预防再发对策需要考虑的问题： 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。6D 改善对策实施及效果确认改善对策实施及效果确认-措施执行措施执行原因改善前控制

23、方法改善后控制方法担当实际完成日期完成证据针对根本原因1.针对根本原因2？什么算是证据？什么算是证据关键点关键点1：措施要针对原因，而且要具体：措施要针对原因，而且要具体关键点关键点2：措施执行必须要附上相关完成的证据：措施执行必须要附上相关完成的证据签到表扫描件，签到表扫描件，设备变更前后图片设备变更前后图片设计图纸修改设计图纸修改文件修改文件修改程序修改程序修改四. 8D步骤-D7效果确认及标准化验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等。0 . 0 0 %2 . 0 0 %4

24、 . 0 0 %6 . 0 0 %8 . 0 0 %1 0 . 0 0 %1 2 . 0 0 %1 4 . 0 0 %1 6 . 0 0 %s l o t 1s l o t 2s l o t 3s l o t 4s l o t 5改善前改善前改善后改善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：数据来源：时时 间：间：效果确认效果确认四. 8D步骤-D7效果确认及标准化 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做比照分析即判定效果。 标准化标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件

25、的方式进行标准。四. 8D步骤-D7效果确认及标准化标准化的目的：标准化的目的：技术储藏、提高效率、防止再发、教育训练。四. 8D步骤-D8恭贺小组结案恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化本卷须知上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。四. 8D步骤 以下是案例43D0.了解问题 1999年11月4日客户“浙江精密机械厂投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要

26、求派人处理。五.8D改善案例D1.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽五.8D改善案例D2.问题描述 何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂品保部； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器； 如何 ： 使用的20MHT机用膜一拉就断； 为何 ： 机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。五.8D改善案例D3.临时措施销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20MHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05)对挑选出的破损20MH

27、T机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。五.8D改善案例D4. 原因分析识别可能原因因果图 人：操作者对质量的认识，技术熟练程度，身体状况等机：机器设备，工夹具的精度和维护保养状况等料：材料的成分，物理性能和化学性能等法：包括加工工艺，工装选择，操作规程等测：测量时采取的方法是否标准，正确环：工作地的温度，湿度，照明和清洁条件选择最有可能的原因矩阵图确定是否是根本原因识别可能方案五.8D改善案例4.1 因果分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小PE强度不稳定五.8D改善案例确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定多快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。P