B公司A集团渠道过招

1、B公司A集团渠道过招 弱势企业b公司透彻析、充分利用领导品牌a集 团渠道高空运作的弊端，以利诱、政策、客情等 手段使a集团的二批商变阵，以团购开辟局面， 直击a集团软肋，终成强势品牌。b公司a集团龟兔赛跑”在小包装食用油业界，有着国际背景的a集 团，所属十余家生产工厂遍布全国， 年销量达上 百万吨，旗下十多个包装油品牌占据了国内包装 油市场的半壁江山，无论是品牌影响力，还是销 售能力，始终居于行业前沿，引领着整个小包装 食用油行业的发展方向，堪称行业领导者。b公司则由国内小厂发展而来，其凌厉的市场攻势、 独特的市场定位、创新务实的渠道运作手法使b 公司在短短几年内迅速崛起，成为业内的强势品 牌

2、。以下先把两家公司的实力作一个对比：a集团： 1 有强大的国际背景，实力雄厚，资金充2.在中国市场上有十余年的包装油市场操 作经验，集团高层稳定，战略部署和规划水平相 当先进；且有大批专业的包装油市场运作精英， 人力资源不存在题。3网罗了中国质量最高的一批小包装油经 销商，其中有许多经销商是和a集团一起成长起 来的，对a集团的忠诚度很高，经销商网络从质 量到数量都不存在问题。4品牌知名度和美誉度都相当高，在消费 者心目中，是包装油的第一品牌，甚至在局部地 区成为了小包装食用油的代名词。b公司：1 公司的花生油于1999年上市，初期年产 量不过万余吨。2.当时业界普遍认为，花生油仅是个地方 小油

3、种，市场空间不大。3.产品包装和广告不够现代，市场操作手 法更显得傻大粗笨。从上面的对比可以看到两者的实力相差悬 殊，b公司要想在渠道上和a集团竞争，无疑是 鸡碰石头。然而，让人没有想到的是，就是这个 名不见经传的地方小厂b公司，却在短短几年里 发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用 油界的第三把交椅。虽然a集团后期加大了在花 生油市场的投入，除加强花生油种的广告宣传 外,还特意将旗下所属的一个地方花生油品牌提 升到全国花生油专业品牌的地位来与 b公司抗 争，但收效甚微。利益驱动收服二批商b公司发现，a集团虽然对经销商有严格的 管控和要求，但对经销商下属的各级二批商基本 上是不管的，更谈不

4、上控制。作为小包装油销售的三大渠道（传统批发渠 道、k/a终端、团购）之一的传统批发渠道，在全国大多数地方还属于重要销售通路，这个传统 批发渠道里，除了数量有限的一级经销商外， 更 多的是跟在一级经销商后面的二批商。而a集团 由于过于保护一级商利益，在价格体系的制定上 忽视了二级商的利益，使得二批商成为了一级商 的铺货员和搬运工，累死累活却没有多少钱赚。其实这些二批商也不乏实力雄厚者，他们不 满足于目前的行业地位，也在积极的争取著名品 牌的一级代理。但由于a集团一级商的地位极其 稳定，绝少出现会砍经销商的情况，二批商们也 就基本上不存在晋升的机会。这就给b公司以可 乘之机，找a集团的二批商做经

5、销商！他们虽然 实力不如a集团一级经销商那般雄厚，但对于初 期量不大的b公司来说已经足够了，最关键的是 这些二批商熟悉当地包装油市场，都有着一定的 流通销货能力，能快速的启动市场。b公司的出 现是他们最合适的选择。b公司业务人员虽然在市场操作技能上水平 较差，但工作敬业、态度热诚，一反a集团业务 人员的傲慢大牌，很快赢得了二批商的好感。虽 然a集团自2000年起就要求各一级经销商要管 好下属的二批商，不得经营竞争品牌，但由于 a 集团的基层办事处执行不到位，或是照顾到与各 经销商二批商的关系，敷衍了事，给b公司留了 一个大口子。为了应付 a集团当地办事处的核 查，许多二批商在前期将b公司的产品

6、藏起来， 不做零批，暗地里作为团购主推产品，歪打正着， 成功的使b公司杀进了团购市场。渠道软肋成就团购市场小包装食用油30%以上的销量来自团购销 售，没有哪一家包装油企业不重视团购市场， 但 重视的方式不同。a集团的重视是在文件上要求 各级业务人员要重视，然后就是划拨资源给经销 商，增加经销商团购市场的竞争力， 以期用品牌 的影响力和资源投入来争取更多的团购。但事与 愿违，由于a集团的基层办事处监管不到位， 加 之a集团的经销商不愿意过快地放大销量 （因为 在a集团的销售政策中，经销商的量增长得越 快，次年他的销量任务也就越重），销量过大的 经销商又存在市场被分切的危险，所以a集团的 经销商都

7、会控制自己的销量不要增长太快。于 是，这些下拨的团购资源绝大部分被经销商截留 了，很少会投入到团购市场的促进上去。此外，a集团严格的价格体系使二批商和零 售商获利甚少，做a集团产品的团购生意，虽有 销量的保证，但没多少钱赚，又有什么意思呢？ 加之a集团的当地办事处基本上不大会帮助经 销商开拓团购市场，经销商做的团购产品绝大多 数都是些常规的调和油、色拉油之类，a集团所 期望的重点团购主推的高端产品也就没人去推 了。而b公司的当地分公司却在团购前期大批 量派出专职人员帮助其经销商跑团购，将本地市 场内的单位以划区包干的形式一家家跑， 而且一 年四季，坚持不懈，拉到的单子就给经销商。这 让许多实力

8、还不是很大，自己没有精力跑团购的 经销商很是感激。同时，b公司的产品利润空间大，各级中间 商和采购经办人获利丰厚，这极大地刺激促进了b公司在团购市场上的发展。此外，在卖场团购争取上，b公司除了正常 的团购资源投入外，还额外的给予相关经办人员 暗扣，于公于私，大卖场的大宗服务处当然是极 力推荐b公司的产品了。价值取向策略攻克k/a卖场在k/a类的终端卖场，b公司也发现a集团 的一大弱项，就是客情关系。a集团的k/a系统 操作模式是由经销商供货，促销广告等市场费用 由a集团投入，表面上看起来没问题，但实际上 存在很大的隐患，因为卖场的经营人员与个体老 板不同，价值取向主要是个人情感取向。并且 a

9、集团的业务人员习惯了对经销商和二批商的大 牌脾气，加之在与卖场的经营人员日常协作中也 得不到什么好处，自然是没什么好脾气了，卖场 的经营人员也是被供应商哄惯了，也不会吃这 套，一来二去自然是公事对公事了， 当然没好处 了。客情关系一部分是靠业务人员的做人技巧， 还有一部分是靠客情费用浇灌出来的，既然是公 对公，a集团的业务人员和卖场的经营人员也就 不存在什么做人技巧了，那剩下来还有个客情费 用可以拿来弥补一下，但对这些k/a卖场客情处 理费用上，也存在着一个矛盾，a集团的业务人 员在卖场并没有受到像在经销商那里的热情接 待与周到服务，对卖场的经营人员自然是有些不 舒服，也不愿意积极主动地在这些

10、卖场经营人员 身上投入客情费用，要投的话也认为该是经销商 投的，是经销商在做生意嘛，我代表集团已经进 行了大量的促销广告费用投入，经销商都是纯赚 的，难道这点客情费用还要我们投入吗？ a集团 的领导层也是这个观点，申请客情费用的单子往 往就会遭到驳斥：我们在价格体系中放了那么多 利润给经销商，这点费用不会让经销商出吗？如 此这般，a集团的业务人员断不会再申报客情费 用了，但是经销商又会出这个钱吗？才不会呢， 他们的理由也很简单，我们赚多少？现金进货， 不能退货，资金压力大，我们往卖场送还要忍受 那么长的账期压力，那利息不是钱吗？还有税， 落到我们手里的才几个钱？包装油行业里往往就是生产领域要比经销领域赚的多，都是在帮厂 家打工，厂家怎么能不投入呢？还有，促销费用 一投就是几千上万块，客情费用也就千把块钱而 已,稍微挤点就出来了，为什么非得要我们经销 商来掏呢？为商之道就是为人之道，在利益取向的角度 上，个人利益绝大多数时候都会大于集体利益， 毕竟是先私而后公嘛，所以b公司在客情费用的 投入上从不吝啬，明里暗里，花样翻新，接连不 断，对于各级卖场的采购经理主管乃至柜台的小 主管来说，毕竟是自己本人先得