产品的边界与天花板.docx

1、产品的边界与天花板最近更新了一些想法，有些东西还没有想清楚，感觉还是段位不 够。把能理清楚的先和大家分享一下，本篇文章会和大家一起来聊聊 产品的边界和天花板这2个问题。首先界定前提，我们所谓的产品并不只是一个App,可能是一个 网页，可能是一个小程序，也可能和互联网没有半毛钱的关系。产品的边界我翻了翻百度的定义，没有找到，就简单谈谈自己的理解。大多数人应该都听说过一个词叫做能力圈，相当于一个人的能力 边界。一个优秀的人会知道自己的能力边界在哪里，明确什么是自己 擅长的，什么是自己不擅长的，然后有所为有所不为。产品的边界也是同理，是产品本身固有的边界范围，一个优秀的 产品经理也需要知道产品的边界

2、在哪里，然后再决定做什么与不做什 么。很多人可能会觉得做一款普世的产品不是很好么，为什么非要给 自己设限制呢？所以先来谈谈为什么我认为会存在产品边界。先说内因。产品逻辑成立的大前提，就是需要回答好下面这个问题：要用什么方式，解决什么人在什么场景下的什么问题？用户、场景和要解决的问题已经把产品的边界固定在一个比较小 的范围内了，这是你这个产品能成立的基础条件，同时也是你给自己 设置的边界。从用户的角度来看，我在什么场景下，遇到个什么问题，想起来 要用什么，然后我就去找这个东西了。没有场景，就想不起来你，后面的东西就不用谈了。再说外因。很多人都未曾考虑过竞争这个变量，实际上这是非常重要的一个 变量

3、，它会直接影响着你所有的策略。一家没有餐馆的商圈和一家满是餐馆的商圈，竞争的激烈程度能 一样么？前者你只要做到60分就会有不少顾客，后者即使你做到90 分，效果可能和之前的60分差不多。对于没有什么壁垒的产品，总是会有一大波新起的竞争对手跟在 后面，对于成熟的行业，巨头又虎视眈眈，坐等下场收割。而且资源、资金都是有限的，再加上机会成本，时间成本，在这 样内忧外患的情况下，企业更是会专注于当前的核心用户群、核心业 务与核心功能。这样的循环，又会加剧上面的边界限制。你说我可以拓展边界啊，拓展人群，拓展场景，拓展要解决的问 题不就好了么。是的，是这么个逻辑，但这只是理论上的方式。一种是深挖一群人的需

4、求，然后提供更多的服务，一种方式是通 过提供更多的服务来覆盖更多的人群。前者其实是提升用户的LTV,在用户总量不变的情况下，最大化 用户和商业价值。后者更接近于我们所说的边界拓展，个人觉得做的 比较成功的是美团。一说起来美团，你的第一反应是什么？外卖？打车？电影？其实美团已经把吃喝玩乐都包含进去了，从最早期的团购，到 020,到外卖，再到电影，酒店，打车，成功拓展了产品的边界，也 覆盖了更多的用户群。拓展边界是很难的，一是可能面临着需求没有价值或者伪需求这 种坑，二是新老用户群可能会出现冲突和流失，三是产品本身会变得 越来越臃肿，四是资源，资金和时间等外部环境的约束。但一旦拓展成功，收益也是巨

5、大的。天花板之前面试的时候，曾经有过一位面试官问我，你是理想主义者还 是现实主义者，我说我是理想现实主义者。所以在产品边界这件事上，我一直认为一款产品自立项的那一刻 起，天花板就已经确定了，后续只是在用一切产品和运营手段去尽快 达到这个天花板，后天突出只是小概率事件。之后我仔细想了想，天花板这个事又可以细分为人的天花板、组 织的天花板、模式的天花板和市场的天花板这几个。先来简单说下什么叫天花板。官方一点的说辞叫什么外部刚性约束之类的，说人话就是池子就 这么多水，这么点鱼和虾米，多了没有。再来简单说说前面那几个天花板。人的天花板一个企业是不可能超越创始人本身存在的，同理一个产品也不会 超越这个产

6、品人本身。以往的所有经历、经验、心路历程，成就了这个人，这个人塑造 了 Ta认知中的产品。所以这个人本身，就是产品本身的天花板。有的人很厉害，天花板很高，有的人思维和格局可能受到一定的 限制，产品也会受限制。很简单的例子就是，同样的模式，大家都看到了方向，有的人选 择了方法A,有的人选择了方法B,可能A和B都行得通，可能都行 不通，也可能有的行得通，有的行不通。这背后就是人的差异，突破不了这个的限制的话，后面就不用谈 了，因为根本到不了后面。所以啊，打铁还需自身硬。组织的天花板大家可能会有这样的一些印象，某某团队负责人很厉害，下面的 人能力大多数不行，团队负责人一打五，加班累成狗，成员却死活带

7、 不动。或者有的公司的创始人能力很强，但中层管理真空，事无巨细都 需要他直接参与，创始人的时间和精力长期被分散，公司一直卡在一 两百人左右的规模。我注意到了这么个现象，猜测可能是没有建立良好的组织运作机 制，让组织能自己运行，迭代。现在的我只知道这是在一定阶段下会出现的问题，需要解决，不 然肯定会卡在这里，具体需要如何解决，目前还不知道。模式的天花板前两天在得到的课程上，看到了一个案例，感觉和这个主题特别 符合。时光回到2010以前，当时到电影院看电影的时候，都是要排队 买票的。在2010年，有一家公司叫做火凤凰，把上海所有影院的的订票 系统都打通了，并向互联网公司开放。于是有一些互联网公司开

8、始提供在线售票服务，其中有一家公司 叫格瓦拉，不仅提供在线售票服务，还提供了自助取票机。虽然这是我们现在去电影院的标配，但在当年，又是对于一家创 业公司而言，这可是很重，又很烧钱的一件事。靠着这样的一个模式，格瓦拉闭环了购票到取票的流程，同时建 立了自己的壁垒，仅在第一年就拿下了上海电影票市场份额的15%o拿到融资后的格瓦拉，快速扩展到其他城市，但却未取得这样的 扩张速度。是模式不对么？是团队不行么？是没钱么？都不是，以北京为例，火凤凰在北京的市场占有率仅为20%。也 就意味着，80%的电影院都没办法在线买票。格瓦拉的模式帮助它取得了上海市场的胜利，也是它的模式限制 了它在其他城市的发展。订票

9、系统不互通的情况下，这种模式就是格 瓦拉的天花板。之前和我是谜的产品总监聊天的时候，请教过一个我的困惑，就 是这种玩法和狼人杀类似，太重了，一局下来可能需要一个小时，上 手难度比较大，最终在一个小圈子里很受欢迎，却无法走向大众，问 他想怎么解决这个问题。他说他也没什么好的方式，最近在尝试一些比较轻的玩法以及降 低用户的上手门槛。嗯，这就是模式之殄，成也模式，困也模式。市场的天花板可能你成功的突破了上面的几个天花板，最终需要直面的就是市 场的天花板。以一家餐饮店为例，最开始你能覆盖的人群就是你周围1公里以 内的人群，这就是你的市场天花板。后来有了外卖，你的餐饮半径可能变成了附近3-5公里，你的天

10、 花板高度有所增加，但还是在受限制范围之内。连锁，真空包装食品，这些都是想突破天花板限制的尝试。还是以电影市场为例，截止发文时刻，中国电影票房总榜前3分 别是以下3位，数据来源于猫眼电影。战狼2： 56. 83亿哪吒之魔童降世：49. 72亿流浪地球：46. 55亿看到了不，这就是目前中国市场的总榜，是由受众的数量、电影 院的排片场次和用户的观影次数、客单价决定的，同时也是你的天花 板。再往下细分，不同题材的用户受众群体的数量肯定不同，而不同 群体的购买能力也不同，越细分，越聚焦，越容易引发共鸣和成功， 同时市场也可能越小。这个时候如果有个文艺片导演告诉你，我们要拍一个XX电影， 预期票房能达到20个亿，相信你会有