原铝项目团队建设方案

1、原铝项目团队建设方案xxx 有限公司目录第一章 工程项目的概念、特征及其分类 4一、 工程项目的特征 4第二章 工程项目管理的知识体系 7一、 国际上常用的工程项目管理知识体系 7二、 工程项目管理的基本原理 11第三章 工程项目咨询服务招标投标 22一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序 22二、 国际工程咨询服务投标 28第四章 工程项目施工招标投标 37一、 幵标、评标与定标 37二、 招标文件编制与发放 46第五章 工程项目设计阶段投资控制 52一、 设计概算的编制与审查 52第六章 工程项目招标阶段的投资控制 67一、 招标控制价的编制 67第七章 工程项目准备阶段的质量管理 71一

2、、 勘察阶段质量管理的工作内容 71第八章 工程项目健康、安全与环境管理概述 74工程项目职业健康安全管理相关规定 74工程项目健康、安全与环境管理的含义 93第一章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的特征1. 工程项目的基本特征(1) 独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相 似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其 实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例 如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。(2) 次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目 的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义

3、来讲， 项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确 知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到 了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历 若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时 性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3) 固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点， 是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制 约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4) 整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整

4、体功 能和效益。(5) 不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推 倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。(6) 不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时 间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确 定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2. 工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多， 有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复 杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1) 工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典 型特征。由于工程项

5、目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相 关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、 工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工 程项目交易及生产过程的复杂性。(2) 工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工 作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外， 还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察 人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理 单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化 差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社 会组

6、织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关 系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。(3) 工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、 法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合 作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能 发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管 理的复杂性。第二章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由 项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构 成的项目管理知识整体。项目管理

7、知识体系确立了项目管理领域的知 识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究 和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管 理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知 识体系主要有 PMBO、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBO是 Project Management Body of Knowledge 的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会( Project ManagementInstitute ，简称 P M I )为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBO的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍

8、接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用 的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人 员提供一个基本参考书。 PMI 项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科 建立了理论和实践的标准、规范。PMBO使用了 “知识领域” (Knowledge Areas)的概念，将项目管 理需要的知识分为 10 个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管 理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管 理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。 上述每个知识领域包含若干过程( Proces

9、ses) ，这些知识领域以及过 程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面 ;另一个方面就是项目管 理的管理过程，包括启动( Initiating) 、计划( Planning) 、执行 (Executing) 、控制( Controlling) 、收尾( Closing) 。( 二) PRINCE2PRINCE是 Project In Controlled Environment受控环境下的项目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明 确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧， 而是结构化的项目管理流程。 20世纪 70年代，英国政府就要求所有政 府

10、的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT 行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方 法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程( process) 以及 4 种管理技术( technology) 。管理要素包括组织 ( Organization) 、计划( Plans) 、控制( Controls) 、项目阶段 (Stages) 、风险管理( Management of Risk) 、在项目环境中的质量 ( Quality in a project environment)、配置管理( ConfigurationMan

11、agement)以及变化控制(Change Control)等。8类管理要素是 PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(process based) 的结构化的项目管理方法，共包括 8个过程，每个 过程描述了项目为何重要( Why)、项目的预期目标何在(What)、项目 活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:指导项目 Directing a Project(DP) 、开始项目 Starting up a Project(SU) 、启动项目 Initiating a Proj

12、ect(IP)、管理项目阶段边线 Managing Stage Boundaries(SB) 、控制一个阶段 Controlling a Stage(CS) 、管理产品交付 Managing Product Delivery(MP) 、结束项 目 Closing a Project(CP) 、计划 Planning(PL)。其中，DP和 PL 过程 贯穿于项目始终，支持其他 6个过程。项目管理过程中常用到的一些 技术主要有基于产品的计划( Product based planning)、变化控制方法( Change Control approach) 、质量评审技术( Quality Revi

13、ew technique) 以及项目文档化技术( Project filing techniques) 。( 三) ICBICB(International Competence Baseline ，国际项目管理资质标 准)是国际项目管理协会( International Project Management Association ，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7 月14日Ljubljana 会议上，确认了 IPMA项目管理人员专业资质认证 全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经 理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在

14、一个成 功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技 能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用 专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015 年发布了 ICB 的最新版本 ICB4.0, 作为一个全球范围内所有成 员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过 结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准 (NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0 将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境 能力，其中技术能力要素 20个，涉及专业人员从事项目管理所进行

15、的工作内容：行为能力要素 15 个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11 个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0 则将项目管理的能力要素压缩至 29 个，分为人( people) 、实践( practice) 、洞察 力( perspective) 三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力， 包括：自我反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参 与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结 果导向等 10 个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的 特殊方法、工具与技术，包括：设计，要求、目标与利益，范 围

16、，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购与合 作，计划与控制，？风险与机会，？利益相关者，？变化与变革， ? 选择与均衡等 14 个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境 的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括： 战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益， 文化与价值共 5 个能力要素。二、 工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的 项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发 展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。( 一)工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组

17、合而成，且有特定 功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它 是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统 视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过 一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指 导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化 的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要 基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。1. 系统管理的理论基础系统系统管理的理论基础是系统工程( Systems Engineering) 工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用

18、近 代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以 期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也 是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工 具便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其 他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动 通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的 相互作用，以满足发起人、

19、客户和其他干系人的需求。在某些情况下， 为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目 管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命 周期管理和界面管理等活动之中。2. 工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系 统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项 目系统。(1) 工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态 的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程 中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。1) 工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、 提出项目目标和建

20、立目标系统等工作。 工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工 程项目，这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a) 市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一 座新的炼油厂；b) 经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作 开发新的油田项目；c) 客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区 服务的配电项目；d) 技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行 技术改造项目；e) 法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污 水处理项目；f

21、) 国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害， 批准兴建一座水坝。 识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方 的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求 更加合理化。 提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析， 确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：a) 工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测;b) 投资方的发展战略、现状和能力分析；c) 工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、 自然环境分析等。通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的 程度就是工程项目的各个目标。 建立目标系统。工

22、程项目目标系统是一种层次结构，将工程项 目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如 此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、 子目标和可执行目标三个层次构成。a) 系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为 工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。b) 子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面， 相当于目标系统中的子系统目标。c) 可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用 于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以 及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为

23、具体的工作任务。工程项目目标系统建立的依据 业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建 设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初 步设想、资源情况、建设条件等。 国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。 国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。 其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项 目相关的最新技术发展资料等。3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。WBS是 一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。（

24、2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、 完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、 采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一 个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：应包括 实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中； 保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、 材料、设备），保持现场秩序；保证各分部实施和各专业工程活动 之间良好的协调。（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目 工作分解结构（WBS中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包 括建设单位（业主）、承包商（

25、包括施工单位、材料和设备的供货商、 分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、 勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供 某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构， 鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安 全生产部门等政府监管部门。（4）工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、 措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下 工作：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目 管理过程保证项目目标的实现；对项目的目标系统和行为系统进行 计划和控制；对项目组织系统进行沟通、协调

26、和指挥。（ 二）工程项目的过程管理原理 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在 ISO9000:2015 质量管理体系基础和术语中，将过程定义为：“利用输人产生预 期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入 转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增 值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方 法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把 不协调、不合格项及时处理在过程中。过程（ Process） 不同于阶段 （ Phase） ，在项目管理过程中，过程是针对管理

27、而言，阶段是面向产 品而言。1. 工程项目过程的分类项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产 品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期 筹划设计采购施工验收总结评价，这些过程关注实现项目 产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而 各异，它们的典型过程是启动计划执行控制收尾，这些过程 所产生的结果相互关联一个过程的结果往往成为另一个过程的输 入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创 造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程 是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产 品的功能特性，而

28、项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工 具保证项目的效率和效益。2. 工程项目的过程管理过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改 进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔 朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传 递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的 理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制 计划 +监督 +纠正措施。国际标准化组织（ ISO） 和国际咨询工程师联合 会（ FIDIC） 推荐采用国际通用的 PDCA（Plan DoCheckAct） 循环方 法。（1）计划（ Plan） 。计

29、划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。主要工作内容包括：明确工作目标并按工作分解结构（WBS原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标； 明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；为运 行和控制过程确定准则和方法；明确保证必需的资源和信息以有效 支持过程运行；在以上工作的基础上作出详细工作计划；对工程 项目计划进行评审、批准。（2）实施（Do）。实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要 就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程 项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果

30、的评 审、确认等记录。(3) 检查( Check) 。检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分 析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支， 确保工程项目目标的实现。(4) 处理( Act) 。处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或 实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到 费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面， 通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作 持续进行。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项 目的PDCA!环呈

31、现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进 一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA!环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两 个子过程PDCA工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子 过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的 开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、 相互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互 动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用 循

32、环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的选择最佳路径； 确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；明确各过程的联系， 界定过程间的接口；协调各过程活动；确定监视、测量、分析过 程的方法和步骤；确保持续改进。工程项目过程的动态控制 工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点， 决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变 化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和 控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程 项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技 术措施等。第三章 工程项目咨询服务招标投标一、 国际工程咨询服务

33、的采购方式及程序（ 一）国际工程咨询服务常用采购方式国际上通行的工程咨询服务的采购方式有两类：招标方式和非招 标方式。我国使用国际金融组织贷款项目的咨询服务，分别采用公开 招标、邀请招标、框架合同、竞争性谈判、直接委托等方式选聘咨询 单位和个人咨询专家。与国际通行的工程咨询服务常用的采购方式基 本相同。框架合同框架合同选择方式，是通过公开招标、邀请招标相结合的两阶段 招标选聘咨询单位，执行框架合同咨询任务。框架合同选聘方式的第 一阶段，是选聘人确定咨询服务框架合同范围并编制招标文件，然后 按照公开招标程序选聘，并分别与经评审后排名前 4? 6 名的咨询单位 签订框架合同保留协议，形成保留咨询单

34、位短名单。框架合同选聘方 式的第二阶段，是选聘人细化框架合同内的咨询任务并编制具体项目 招标文件，按照邀请招标的程序和评审办法，评审各保留咨询单位提 供的具体项目的技术建议书和财务建议书，从中选定综合分数排名第 一的咨询单位，并与其谈判和签订框架合同内具体项目咨询服务合同。合同金额在限额以内，需要较长时间陆续完成的系列咨询服务项 目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同选聘方式：工程项目管理咨询或几个阶段咨询的系列项目；咨询服务内容和特点相同的项目；咨询服务内容和特点不同的短期、简单的项目。框架合同方式，是亚洲开发银行倡导的一种采购方式。个人咨询专家的选聘选聘个人咨询专家的方式，一般是由选聘人

35、向几个具备相应资格 或能力的专家发送委托咨询服务范围材料，并通知其准备个人应聘材 料。选聘人通过调查、面谈或组织资格评估，选择专业技术知识、工 作经验最符合要求的专家承担咨询任务。选聘个人咨询专家，应符合 下列条件：个人能够独立完成，选聘咨询单位不值得；除办公条件外，不需要个人所在单位提供支持、组织管理和承担 责任；个人的经验和资历是主要的合格条件。聘请个人咨询专家，一般 是承担课题研究、参加评审工作或担任咨询顾问等，有的相对固定， 有的“一事一聘”，视工程咨询任务的具体情况而定，选聘过程和环 节也因不同情况而简单或复杂。（ 二）国际工程咨询服务采购程序对于咨询服务而言，世亚行贷款项目的选择方

36、法主要包括 6 类基于质量和费用的选择、基于质量的选择、固定预算下的选择、最低费用的选择、基于咨询顾问资历的选择和单一来源的选择。其中，基于质量和费用的选择方法、基于质量的选择方法是采购咨询服务最 常用的两种方法。基于质量和费用的选择基于质量和费用的选择是在列入短名单的咨询公司中使用竞争程序，根据其技术建议书的质量和所提供服务的价格来选择咨询公司。 具体选择程序如下： 准备任务大纲，明确咨询服务的工作目标和范围、职能和职责等； 准备费用估算及预算；刊登广告；准备咨询公司长、短名单；准备并发出建议书征询文件，包括：邀请信、咨询顾问须知、技 术建议书标准格式、财务建议书标准格式、任务大纲、标准合同

37、格式、 世亚行成员国名单 ;接收建议书：技术建议书和财务建议书应分别装在密封的信封中 同时提交 （ 即采用双信封形式提交技术建议书和财务建议书）；评审技术建议书：对技术建议书进行质量评审并打分，评审因素 一般包括：咨询公司与咨询任务有关的特别经验； 针对任务大纲制定的方法和工作计划的适当性； 提供咨询任务的主要业务人员的资格和胜任能力，考虑人员的一 般资格、对工作的适合性、在类似地区工作的经验和语言；知识转让（培训）计划的适应性；主要人员中当地人员的参与。财务建议书公开拆封：对于技术建议书未能达到最低的合格分或 技术建议书被认为未对建议书征询文件和任务大纲做出响应的咨询公 司，其财务建议书将不

38、予拆封并在合同签订后被原封退回。借款人应 通知那些达到最低合格分的咨询公司，并告知拆封财务建议书的日期、 时间和地点。在拆封财务建议书时，应大声宣读咨询公司的名称、技 术得分和建议的价格。评审财务建议书：如财务建议书存在算术错误，应予以校正。一 般情况下，最低报价的建议书可得财务满分100 分，其他建议书的财务得分按其报价成反比递减。质量和费用综合评审：总分应在对质量和费用的得分加权后再相20%。加得到，并决定了咨询公司的最终排名。费用权重一般为谈判并向所选中的公司授予合同：借款人应邀请得分最高的公司 进行谈判。谈判应包括对技术建议书、建议的技术方式与方法、工作 计划、组织机构与人员配备的讨论

39、以及咨询公司对改进任务大纲的建 议。借款人和咨询公司将共同确定任务大纲、人员配备、工作时间表、 后勤支持和递交报告等内容。如果谈判失败无法达成协议，借款人将 邀请排名表中的下一家咨询公司进行合同谈判。基于质量的选择基于质量的选择是仅对技术建议书的质量进行评审，而与技术建 议书排名最高的咨询公司就财务建议书与合同进行谈判的一种方法。征询文件只要求咨询公司提交技术建议书（不提交财务建议书）， 在使用基于质量和费用的选择方法中所使用的方法完成技术建议书评 审后，借款人应要求获最高技术分的咨询公司提供一份详细的财务建 议书。然后，借款人应与咨询公司就财务建议书和合同进行谈判。固定预算下的选择此方法仅适

40、用于简单的咨询任务，而且能够准确地界定，同时预 算也是固定的。建议书征询文件应说明可获得的预算，并要求咨询公 司以不同的信封分别提交其在预算范围内的最佳技术和财务建议书。 首先对所有技术建议书进行评审，然后当众拆封达到最低合格分的咨 询公司的财务建议书，并宣布其报价。超过指定预算金额的建议书应 被拒绝。余者中技术建议书得分最高的咨询公司将被邀请进行合同谈 判。最低费用的选择此方法仅适用于为标准的或常规性质的咨询任务（审计、非复杂 工程的工程设计等）选择咨询公司，而这类任务一般都有公认的惯例 和标准。使用此方法时，应为“质量”设定一个“最低”合格分值。 短名单上的咨询公司将被邀请同时用两个信封分

41、别提交技术建议书和 财务建议书。首先对所有技术建议书进行评审，未达到最低合格分的 技术建议书将被拒绝，其余的财务建议书将被当众拆封。报价最低的 咨询公司将被邀请进行合同谈判。基于咨询顾问资历的选择此方法可用于小型的咨询任务（通常不超过 20 万美元），不宜为 此准备和评审有竞争的建议书。在这种情况下，借款人应准备任务大 纲，寻求有兴趣的意向表示、咨询公司与咨询任务有关的经验和能力 情况，制定短名单，选择拥有最合适资质和业绩的公司。被选中的公 司应提交一份技术财务综合建议书，然后受邀请进行合同谈判。单一来源的选择使用此方法选择咨询公司将无法得到质量和费用方面的竞争所带 来的好处，同时在选择过程中

42、缺乏透明度，因此，只可在例外的情况 下使用。只有在单一来源的选择方法表现出比竞争性选择具有明显优势时， 此方法才是适当的：这项工作是公司以前承担工作的自然连续；或在 紧急情况下，如应对灾害以及在紧急情况之后的一段时间内所需要的 咨询服务；或非常小的咨询任务(通常不超过 10 万美元) ; 或只有一 家公司是合格的或具有特殊价值的经验。二、 国际工程咨询服务投标()投标准备如果工程咨询单位准备参加某项咨询项目的投标，首先应做好投 标前的准备工作，主要是组织咨询投标团队和编写咨询单位实力介绍 文件；加强与客户的沟通，进行深入的调查研究，以获取更详细的相 关信息，努力争取被列入招标短名单中。组织咨询

43、项目的投标团队 一个好的投标团队是争取获得咨询项目的基本保证。咨询单位要 通过投标团队编制一系列的文件，表现本单位的实力和水平，以赢得 客户的信任。投标团队应由有经验的专业技术人员、工程管理人员和 商务人员组成，必要时也应有法律人员参加。这个团队的负责人应具 有更全面的知识和更丰富的工作经验，并具有组织管理才能，能充分 发挥全体成员的积极性，同时，还应具备勇于开拓与不断进取的精神。投标团队在项目咨询招标初期应做好以下工作：认真填报、及时递交资格预审申请文件，积极争取列入短名单中。编制并主动向招标人提交本咨询单位“实力介绍文件”，让招标 人充分了解本单位的实力、水平和信誉。加强与客户的联系，详细

44、了解客户对咨询服务的要求。通过各种渠道，尽可能收集与项目有关的信息资料。了解项目所 在国家或地区的政治、经济、文化、法律、自然条件等方面的情况。研究制定初步的投标计划，认真考虑承担咨询任务的专家人选。编写咨询单位实力介绍文件实力介绍文件是介绍咨询单位情况的材料。通过这份材料向客户 宣传本咨询单位的服务范围、专业特长、科技水平和综合实力，说明 以往所取得的工程咨询业绩，使新客户开始了解本咨询单位，使老客 户了解本咨询单位新的进步和成果，为进入短名单创造条件。咨询单位实力介绍文件的内容一般包括：咨询单位的背景与机构。介绍咨询单位的历史和背景、参加国际、 国内组织及注册情况、产权结构、内部组织机构（

45、包栝分支机构）的 情况等。咨询单位的资源情况。介绍咨询单位的人力资源，包括人员和专业构成、工作经验、主要咨询人员的业务简历和水平；咨询单位拥有 的设备资源，其中包括勘测设备、试验室和试验设备、分析仪器以及 计算机和专用软件等；咨询单位的财务状况等。咨询单位的业务与经验。介绍咨询单位的资质、业务领域和服务范围，已完成的工程咨询项目的情况，包括独立或合作承担的咨询项目的客户、地点、规模和技术特点，咨询单位提供的咨询服务形式、 内容、完成的时间和完成的质量等。咨询单位的荣誉和信誉。结合具体工程实例，介绍咨询单位在科 技进步和提高投资效益等方面的咨询成果，曾经获得的国际组织、项 目所在国、当地政府、客

46、户的表彰和奖励的情况。文件中列举的数字、图表、照片应真实可靠，维护咨询单位的良 好信誉和形象。（ 二）投标文件的编制工程咨询服务的投标文件通常采用“建议书”的形式，建议书分 为技术建议书和财务建议书。咨询单位在通过资格预审进入了短名单， 并购买了招标文件之后，应立即着手建议书的编制工作。编制准备工作在正式编制建议书之前，应充分做好各项准备工作，以便能编写 出高水平的咨询服务投标文件。这些准备工作包括：认真研究招标文件。咨询项目的招标文件是编制建议书的基本依 据。通过认真分析研究，明确需要咨询单位提供的咨询服务的类型、 工作内容、工作的深度和进度要求，所需要的咨询专家的专业和资历， 以及客户可能

47、给予的协助等。充分了解工程项目的有关信息。一份高质量的技术建议书，在很 大程度上取决于对工程项目的背景、所处环境及相关条件的深入了解。 调查研究通常可以采用资料查询、实地考察、与客户及其相关咨询单 位会晤等方式。除了具体掌握项目本身的信息之外，还应全面了解项 目所在地的地理、地质、水文、气象等数据。对于海外项目还要了解 当地的政治、经济、社会、人文等方面的情况。合理选配执行任务的咨询专家。为了满足客户对咨询专家和服务 质量的要求，咨询单位在技术建议书中应明确提出咨询专家的人选， 介绍每位专家的专业特长、工作简历，着重介绍与咨询项目相关的工 作经验。项目组的组长应选择经验丰富、业绩突出的专家担任

48、，并合 理选配项目组的成员。技木建议书的编制技术建议书应根据招标文件中投标人须知、委托服务范围的要求 编制，典型的技术建议书可参考下述结构形式和内容编写：(1) 概述。介绍投标单位(包括合作者)名称；说明建议书的结构 与主要内容；简述投标单位承担该咨询项目的优势，所选派专家的经 验和特长，所建议的咨询方案的可行性和先进性。(2) 投标单位概况。简要叙述本单位的情况，相当于咨询单位实力 介绍文件的摘要。如果与其他单位联合投标，还应介绍合作单位的情 况，说明联合体的组成结构和各成员之间的分工、协作方式等。(3) 工程咨询的经验。介绍本单位资质、工程经验和业绩，重点说 明曾经在类似项目、类似地区、类

49、似自然条件下完成的咨询任务的情 况。特别是近几年完成的项目，尤其是海外项目的经验。其表达应图 文并茂，充分展示本单位的技术水平、工作经验和承担该咨询项目的 优势。(4) 对本项目的理解。阐述项目的背景及其对所在地区、行业、企 业发展的影响；项目的特征、技术指标与环境条件；影响本项目的关 键因素和敏感性因素等。对委托服务范围的理解与建议。阐述对委托服务范围内每项任务 的工作内容与深度的理解，在执行任务中与项目相关单位的协调，对 委托服务范围提出改进意见和合理化建议。完成任务的方法与途径。详细描述为完成任务拟采取的方法、途 径和步骤，包括：完成咨询任务的总体方案与计划、各子项任务的划 分、工作标准

50、、技术措施、质量保证体系、提交成果的方式、内容和 时间。本部分为技术建议书的核心内容。工作进度计划。在充分考虑项目所在地区的政治、经济、法律法 规、自然条件、宗教信仰和风俗习惯等因素的基础上，编制切实可行的工 作进度计划，以文字、图表等形式表明项目的总体进度安排，各子项 任务开始与结束的时间及其相互衔接。咨询人员工作安排。介绍项目组组长和成员的组成，简述主要咨 询人员资历和工作经验 ; 咨询单位总部对项目组的支持；项目组每个成 员的任务分工及其工作时间安排计划。咨询人员的工作安排可用横道 图表示，并作为财务建议书中费用估算的时间依据。需要客户提供的协助。根据委托服务范围，列出为完成咨询任务 所

51、需要客户提供的协助，包括：提供相关文件、基础资料、辅助设施 与设备，以及人员的协助和配合；帮助办理咨询专家的入境、出境手 续，以及咨询单位使用的仪器设备进出关手续等。附件。技术建议书的附件通常包括：委托服务范围；咨询单 位从事类似咨询项目实例（按招标文件的格式和要求填写）；项目 组成员和咨询单位主要支持人员简历（按招标文件的格式和要求填 写）；咨询单位实力介绍；客户要求的其他文件资料。财务建议书的编制 财务建议书也称商务建议书，咨询单位应按照招标文件的要求编 写。通常在招标文件投标人须知规定了财务建议书的内容和格式，其 中包括要求填写的表格和数据等。财务建议书的内容一般包括： 咨询费用估算方法

52、及财务建议书的编制说明； 咨询费用总金额，包括：咨询人员的酬金、可报销费用和不可预 见费的金额；咨询人员酬金的估算明细；可报销费用估算明细；不可预见费估算； 附件，包括支付程序和支付方式；由注册会计师审计的咨询单位 资产负债表和损益表、社会福利明细表等。（ 三）合同谈判派出谈判小组工程咨询单位在接到客户的谈判通知后，应准时派出谈判小组前 往指定地点参加合同谈判。谈判小组一般应由编写建议书的负责人、财务与法律人员、项目组组长等人组成。谈判小组组长应具有广博的 业务知识、丰富的工程咨询经验和一定的合同谈判经验，能够对谈判 中的问题及时作出应对和决策。谈判小组组长应持有公司法定代表人 签署的授权书，

53、证明他有资格代表本单位进行谈判以达成具有法律效 力的协议。谈判准备在谈判前要做好谈判的准备：拟定出谈判大纲，列出咨询单位希 望在谈判中需要解决的问题和解决方案；确定谈判小组组长的授权范 围；整理好谈判使用的参考资料。谈判围绕合同文件进行，并以此为 基础进行商谈，最终明确界定甲乙双方的权利、责任和义务，并达成 协议后结束。进行合同谈判，从咨询单位的角度应特别注意下列问题：区分合同生效期和咨询服务开始日期；明确“不可抗力”的具体含义，以及在不可抗力出现时，咨询单 位应采用的对策和应得到的合理补偿；咨询单位需要客户提供的支持应详细开列出来，并作为合同的一 部分；明确支付的细节，如支付方式、支付时间、

54、外汇支付方式和比例、 延期支付的补偿等；明确税务、保险等方面双方各自应尽的责任和义务；明确争端解决的程序、方法，如双方同意采用仲裁解决争端，应 写明仲裁机构、仲裁规则、仲裁地点等。双方通过谈判取得一致意见并签署协议书之后，咨询项目就进人 实施准备阶段。第四章 工程项目施工招标投标一、 幵标、评标与定标（ 一）开标开标时间忆点开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公 开进行。开标地点也应当为招标文件中预先确定的地点。开标应由招 标人或其委托的招标代理机构主持，邀请所有投标人参加。投标人少 于 3 个的，不得开标，招标人应当重新招标。投标人对开标有异议的， 应当在开标现场提出，招标

55、人应当当场作出答复，并制作记录。投标人或其授权代表有权出席开标会，也可以自主决定不参加开 标会。开标程序开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况， 也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无误后，由工作 人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内 容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投 标文件，都应当当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备拒收投标文件 投标文件有下列情形之一的，招标人应当拒收： 未通过资格预审的申请人提交的投标文件； 逾期送达；未按招标文件要求密封。（ 二）评标评标委员会 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。

56、依法必须进行招标的 项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家 组成，成员人数为 5 人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得 少于成员总数的 2/3 。专家应当从事相关领域工作满八年并具有高级职 称或者具有同等专业水平，由招标人从国务院有关部门或者省、自治 区、直辖市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专 家库内的相关专业的专家名单中确定；一般招标项目可以采取随机抽 取方式，技术复杂、专业性强或者国家有特殊要求的招标项目，采取 随机抽取方式确定的专家难以保证胜任的，可以由招标人直接确定。 与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会；已经进入 的应当更换

57、。评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。评 标分为初步评审和详细评审两个阶段进行初步评审评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文 件进行评审和比较。招标文件中没有规定的标准和方法不得作为评标 的依据。评标委员会可以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明 确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要 的澄清、说明或补正。澄清、说明或者补正应以书面方式进行并不得 超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。评标委员会不 得向投标人提出带有暗示性或诱导性的问题，或向其明确投标文件中 的遗漏和错误。评标委员会在对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时， 除招标文件另有约定外，应当进行修正：用数字表示的数额与用文字 表示的数额不一致时，以文字数额为准；单价与工程量的乘积与总价 之间不一致时，以单价为准，若单价有明显的小数点错位，应以总价 为准，并修改单价。调整后的报价经投标人确认后产生约束力。投标 文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。投标文件有下列情形之一的，评标委员会应当否决其投标：（1）投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字；（2）投标联合体没有提交共同投标协议；（3）投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条