优化作业流程提升企业核心竞争力

1、优化作业流程提升企业核心竞争力优化作业流程包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的 流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程，下面将结合两个方面来谈下如何优化作业流程。企业大大小小的流程少那么几十个，多那么成百上千，这么多的流程 是否是最优化的流程呢？这些流程是否都发挥了作用？首先我们要探 讨企业制定流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效 率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做 什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个 路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什 么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二

2、个目的是信息传递。 比方很多企业在供应商送货后，会将送货单copy 份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第 三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能 需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主 要还是控制单据所列的内容，比方一笔采购费用要支付，必须从采购 主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就 是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢？本人见过很 多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时 间，导致工作效率低，而

3、且要真出了点什么事，大家都没责任，因为 要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。 以下我以几个现实流程为例来说明。案例一，某 大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据 方案部门制定的生产方案，配套一次性将一周的材料到车间，如果有 些材料如螺丝等不能按方案投，那么会按包装数量整包整包去投。 物料方案部门在统计库存的时候并没统计到车间这局部的库存，因此 仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金 金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公 司职工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老 大企业的作业流程很多管理人员来自于那

4、家行内老大。这个流程 也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所 以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议 将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措 施，将所有库存纳入 ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定 单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有-个项的材料不合格，那么不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰， 控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际 上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的根本 职责是保证库存数据的准

5、确及时。规定入库单必须全部合格才能入口 也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采 购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到方案部门，最后结果就 是库存不断增加。还带来一个问题，这个企业提到，供应商在报价的 时候，多家供应商报的价格根本一样，因为在仓库随时可看到材料的 单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库 按检验合格数实时入库存账。案例三，某企业流程规定，但凡外购材料，编码由仓库部门编码， 半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的标准，结果是一个物料编出很多编码， 在建立物料清单BOM的时候有时用 A代码

6、，有时用B代码，采购的 时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应 的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了 统一的编码原那么和配套的品名规格书写标准，并将编码统一交由总部 的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物 料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料 库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度当然还有其他 的措施配套，整个集团的库存也因此可以共享。案例四，某企业的生产方案流程规定，生管部门做好的方案，必 须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批前方可执行， 一个方案签核下来需要三到五天的时间。这

7、个流程看起来应该说是没 什么问题，虽然时间比拟长，但每一步都不能省，因为如果不经过这 些部门的审核，方案可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的 问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等 相关的信息共享出来，让方案部门来根据现实情况来制定方案，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用 ERP后就废除掉了，生产方案部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整方案，当然要求相关部门必须及时将信息 反应到ERP系统中去，这是上 ERP系统最根本的要求。以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加 改善就能产生效益。流程的改善除了

8、本身的问题的改善外，还有流程 流通过程效率的提高，比方审批流程，可以通过使用自动化办公系统0A来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批， 保证流程可以不间断。流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调 整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力 来推比拟好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪 人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经 的道理吧。沈俊杰来源：? CIO通讯?课程背景：企业因为产品合格率低而造成的损失，大概占到其销售收入的15% 40%，这是相

9、当惊人的数字。然而，更加令人惊讶的是，目前大局部企业都缺乏一套改进产 品合格率的机制，没有建立改进产品合格率的流程，以及缺少掌握了改进产品合 格率的方法和工具的职工。如果情况不作改善，企业的生产本钱将会大幅度增加， 利润却不断减小。没有利润，企业将如何生存？企业如何有效降低生产本钱，获取更大的利润？众多先进企业的成功经验说明，企业通过运用质量管理的战略、方法和工具，将 卓有成效地提高产品合格率，而且，这样做是一条投入少，回报高的开展道路。 为此，我们特别开设了本课程，旨在帮助企业学习和掌握先进的质量管理方法和 工具，解决生产当中合格率低的问题，从而降低企业的生产本钱，提高企业的经 济效益。课程

10、对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部经理、质量部经理及相关技术人员等课程大纲：一、从品质的角度观察产品的形成1、市场调研2、概念产品人3、市场调研4、样品研发5、送样确认6、制作批量生产文件 APQP7、小批量试产8、来料检验9、批量试产10、制程检验与控制SPC与TPM11、出货检验12、发货至客户处13、定期收集和分析客户意见4M二、现场产品合格率的构成主要因素1、生产工人2、现场班组长3、机台设备4、来料5、生产工艺6、现场物料人员7、品质部人员8、工程设计、生产工程师 PE 人员9、产品设计10、仓储物料管理11、产线人员分工12、工序排布13、作业时间与工作环境三、产品合格率低

11、通常之表现1、品质部各人员都 “忙 2、产生层出不穷的客诉3、原材料的大量浪费4、现场大量的不合格品待处理5、仓库大量的降级品或报废品6、经常的停工待机7、多数人员的工作状态不佳8、有关生产的品质的会议开而无效9、每天重复昨日的旧事四、与产品合格率相关的常用工具1、DOE :验证型实验、优化型实验、探索型实验2、SPC:计数值、计量值、CPK分析、控制图分析、状态图分析3、FMEA: PFMEA 、 DFMEA4、MSA :再现性、再生性、线线、5、TPM6、交差类比分析7、人员分神计算8、专案改进法 QCT、 QCC9、QC 七大手法 五、产品合格率的提升的 11 大原那么1 、不让异常品往

12、后流2、自检、互检、他检3、品质必须及时看得见位置、比例4、品质与产量， “要钱还要命 5、 各种评审一项不能少 磨刀不误砍柴工6、人员 - 不给时机犯错，标准化7、工装夹具 -设计给傻瓜使用，简单化8、工序排布及作业方法 安排给白痴来做，白痴化9、现场摆放 - 盲人都不会出错10、团队协作，但不是大锅粥11、柏拉图法那么六、几种不同生产模式的品质提升方案1、班组长管理不得力的提升方案2、人员配置缺乏的提升方案3、流水线生产的提升方案4、单兵或手工生产的提升方案5、小批量生产的提升方案6、大批量生产的精益方案七、不同阶段合格率提升的八大方案1、80%以下合格率的提升方案2、8090%合格率的提升方案3、9095%合格率的提升方案4、9598%合格率的提升方案5、9899.5%合格率的提升方案6、99.599.8%合格率的提升方案7、99.899.95%合格率的提升方案8、99.95%以上的合格率与品质本钱控制方案八、大型注塑企业提高产品合格率1、新进职工的培训教材2、品质异常分析标准参数表3、机台设备保养记录表4、QC 工程图5、制程检验标准6、出货检验标准九、某大型电子组装企业提高合格率提升专案