做好继任计划的十大关键步骤

1、目前，促使组织把继任方案纳入人才管理战略的主要压力来源有两个，一个是劳动力老龄化，一个是外部人才短缺。这两个压力已经变得越来越紧迫。 继任方案到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任方案Succession Planning和替代方案(Replacement Planning)的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理工程Succession Planning and Management Program？人才池是什么，要如何应用？做好继任方案的十大关键步骤是什么？在实施继任方案的时候，组织常犯的错误有哪些，如何防止？本文将要答复 这些问题，希

2、望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任方案工程的投入和产出。 什么是继任方案？为什么需要继任方案？ 继任方案是一个流程，其目标是培养职工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理 Succession Management。我在?有效的继任方案?Effective Succession Planning?，2005， p. 10中曾给它下过一个定义：“继任方案可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养开展、替代和策略应用的活动。 为了提高组织内部的板凳强度，继任方案通常是更广义的人才

3、管理的一局部。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的鼓励措施保存内部的最好人才，也 通过有针对性的人才开展措施来培养开展内部的最好人才。 继任方案为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家 Douglas Braddock曾经说过，“在1998至2021十年中，因为替代需要产生的空缺岗位34,700,000将比来自于经济增长的 20,300,000更多Occupational employment projections to 2021 (1999, p. 75) 。 以下几个数字可

4、以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重: · 世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄 · 美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄已经注册的护士中，55%将在2021至2021年退休 迫使继任方案变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格职工的难度越来越大。万宝盛华Manpower在2006年1月的一个调研报 告Talent Shortage Survey (p. 2)中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的职工，在招聘以下职位时尤为困难： 1. 销售代表 2. 工程师 3.

5、 护士 4. 技师 5. 会计 6. 管理助理和个人助理PA 7. 司机 8. 客户效劳中心主管 9. 机械师 10. 管理人员/高管 继任方案与替代方案的区别是什么？ 如果你有时机让一个CEO定义继任方案，你很可能发现大局部的CEO都将继任方案与替代方案混淆了。实际上，它们是不一样的。 替代方案Replacement Planning假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储藏替补。典型的替代方案会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度参见图1。 &

6、#160; 图1 替代方案例如 而对应的，继任方案关注培养和开展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。 在大局部情况下，组织的领导者都能认识到关注继任方案而不仅仅是替代方案可以促进组织的可持续性开展。 如何判断一个组织是否需要继任方案管理工程？ 当一个组织内有以下病症出现时，组织就可能需要比拟系统的继任方案： · 组织进行过保存风险分析，即评估过每个职工可能的离职时间, 包括退休以及其它原因等； · 如

7、果某些关键人才突然流失突然去世、受伤或不再续约，组织需要很长时间才能找到适宜的替补； · 填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长； · 一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到适宜的职工填补空缺； · 职工抱怨晋升比拟草率或者不公平； · 在组织内各层级或部门中，女性，少数民族，以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱； · 关键人才流动率, 即高潜力职工的离职率, 比普通职工的离职率高； 人才池是什么，怎么应用？ 人才池是一群职工的集合

8、，这群职工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估360评估来识别更有开展潜力的职工。 人才池表达了替代方案和继任方案之间的差异。在替代方案中，单个职工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直通道的晋升。相 反地，在继任方案中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储藏人才，而不像替代方案那样为某 个更高层级的具体岗位储藏人才。如图2：   图2 人才池例如 在很多情况中，人才池是自下而上的,那

9、些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储藏人才将来一定可以获得 晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由职工来决定自己是否愿意在在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。 在成功地实施继任方案之后，如果出现空缺，组织内部会有多个候选人可供选择。 建立有效继任方案的十大关键步骤 实施系统的继任方案将对组织有着长期的影响。继任方案需要关于如何满足人才需求的战略性视角和长期努力，而不是当空缺出现时才进行短期的,有时 甚至是恐慌性的的人才补充,。可以通过以下十大关键步骤来建立有效的继任方案。这些步骤的有效性都

10、已经在很多组织、行业和经济环境中都得到了验证。见图 3： 系统性的继任方案工程步骤模   图3 系统性的继任方案工程步骤模型 第一步：澄清高层对继任工程的期望和倾向。在奥克斯利法案Sarbanes Oxley之后，企业管理委员会对继任方案更加积极。把继任开展这件事扔给人力资源部是一个根本性的错误, 这将带来灾难性的后果。虽然人力资源部门或其他的部门都必须参与到继任工程中来，但是继任方案的领导责任在于CEO。如果CEO不支持系统的继任方案，继 任方案不可能成功。 第二步：根据目标岗位建立人才池的胜任力模型。胜任力模型是对知识、技能、态度

11、以及其他影响典型绩效的能力 的表达性说明。简而言之，胜任力模型描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他职工“应该是什么样的“。而且胜任力模型应该是针对具体的部门来建立 的。最近一些企业比拟创新的做法是表述组织的道德标准、价值观和行为准那么，然后像评估胜任力一样，评估每个职工在这些方面的表现。组织的道德标准、价值观 和行为准那么使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估职工。 第三步：实施个性化的多人全方位评估。根据胜任力进行个人评估，多人全方位评估通常能显示职工当前的能力与目标能力之间的差距。 第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。如果一个职工在当前岗位上绩效不佳，那么

12、他很难有资格获得晋升、开展或培养时机。必须根据当前的岗位职责、尽可能客观地评估职工的绩效。 第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。不同于面向过去或现在的绩效评估，潜力评估关注于未来。常规的潜力评估提供了评估潜在人才的方法。 第六步：建立常规的可以执行的个人开展方案IDP。一旦在绩效评估和潜力评估中明确了当前与未来之间的胜任力差距，那么就可以应用一些方法来缩小这些差距。职工及其主管一起制订开展方案，以帮助职工开展自己，并为将来的晋升做好准备。 第七步：实施个人开展方案IDP。方法有很多，一种方法是建立课堂的领导力和管理开展工程，另一种方法 是在线上或线下提供包含

13、了开展建议的胜任力菜单。开展方案可能包括了要读的书、要参加的课堂培训或在线培训、在岗任务、以及把团队成员集中起来解决实际商 业问题而培养新领域中的胜任力的行动学习工程等。 第八步：建立人才地图。人事决策者在需要的时候必须能够立即找出到组织内的人才。因此，他们必须有人才池的 信息，包括哪些人才还在培养开展过程中，哪些已经准备好了，以便他们能够马上挑选出适宜的候选人来填补空缺。如果能够创立图表来显示不同类别人才的数量会 非常有用。针对不同格子中的职工，需要应用不同的人事决策。人才地图例如如图4：  绩效潜能 低中高高失控分子潜在明星高潜明星中问题儿童普通职工

14、中流砥柱低劣马慢车老黄牛图4 人才地图例如 第九步：明确职工与管理人员在系统继任方案中的职责。职工及其主管必须负起责任来，坚持开展和培养，以缩小 差距。否那么，个人开展方案就不可能执行。通常地，物质奖励很有效。例如，如果一个职工实现了他们的开展目标就可以获得奖金，主管也可以获得奖金。另外，可 以举行周期性的会议，如让职工汇报个人开展方案执行得好不好，让高管向CEO或董事会汇报下属的开展方案执行得如何。 第十步：评估系统性继任方案的效果。一般地，岗位填充时间是一个关键标准。找到合格的职工来填补空缺岗位的时间是多长？虽然不是一个财政指标，但是岗位填充以转化为财政术语。如果组织中

15、存在空缺岗位，必须会造成的后果是生产力下降、时机被错失。 继任方案中常见的错误有哪些，如何才能躲避？ 在创立继任方案工程的过程中，可能会犯很多常见的错误。它们以及躲避的方法都很值得被枚举出来。 错误#1：假设职工在某个层级的成功可以保证在更高层级的成功。职工在某个层级的成功并不能保证他/她在更高层级的成功。原因很简单：每个层级需要的胜任力是不一样的。因此，区分一个职工现在的表现和将来在更高层级的表现很重要。 错误#2：假设老板是判断谁将值得晋升的最好人选。第二个错误就是假设老板通常是判断谁值得晋升的最好人选。但是事实并非如此。在继任的博弈中，老板也是利己

16、主义者，晋升者是谁也与他们利害攸关。 实际上，有些老板不想晋升他们最好的职工，因为担忧没有替代者；有些老板应用他们自己的标准来评估职工常常造成的结果就是老板喜欢晋升与自 己在某些方面相似的职工，而那些不相似的职工就得不到晋升。虽然老板的支持在开展职工方面很有用，但是更客观的评估，如多人评估，对于主管评估是极好的。 错误#3：假设晋升是一种奖励。有些职工认为在一个组织任职时间足够长后应该获得晋升作为奖励。但是商业决 策必须是基于谁能做得更好，而不是公司欠谁一个晋升的时机。应该让职工知道不同层级的岗位需要不同的胜任力，而且对于他们来说竞争的最好方法是为将来 更高层级的挑战做好准

17、备，而不是希望仅凭借较低层级岗位上的优秀绩效。 错误#4：急功近利。当前许多以目标为导向的组织强调快速出成果。高管期望一个复杂的继任系统的所有元素马上就能实施到位。这通常是不现实的。建议组织有节奏地实施系统性的继任要么是自上而下，要么是从一个有着强烈需求的部门或分公司开始。 错误#5：不仔细考虑继任方案的名称。每一个市场人员都知道，产品名称很重要。有时候并不是一定要把“铲子“命名为铲子。很多组织称呼继任方案为其他的名称，例如“领导力开展工程“、人力资源管理工程“或“人才工程。 错误#6：假设所有人都想要获得晋升。现在已经并非所有人都想要获得晋升了。在许多的小型化的

18、组织中，职工 已经认识到管理者有着极大的压力。有些人说“别让我去做管理者。因此，假设所有人都想要获得晋升是不明智的，同样的，假设钱能说服任何人也是不明智的。 因此，首先明确一下人们想要做什么。正是基于此，很多企业同时实施自上而下的继任方案工程，也实施自下而上的职业规划工程，能够同时鼓励管理者和个人。 结论 今天, 在我们外表平静的商业环境之下, 孕育着一场深刻的继任危机。随着全球化劳动力的老龄化和技能差距的增大，我们应该在建立和维持有效的继任方案工程方面投入更多的关注。CEO，管理者、人 力资源专家、甚至职工都在其中有着重要的作用。组织可以应用以上实用的方法来建立和运转系统性的继任方案，以实现在适宜的时候总有适宜的人在适宜的岗位上 的目标。 作者简