和邦胜任力模型(小)

1、和邦胜任力模型分类词条定义要素定义正面的行为表现负面的行为表现-* .一、战 略思考 与行动从全局考 虑，预见 未来可能 存在的挑 战或机遇，主动 进行谋划 布局，系 统性形成 对业务的 认识和判 断，并最 终做岀有 创意的战 略性决策。1.系 统思考在分析和处理冋题 时，能够根据全局需 要，系统化地识别与 分析各环节中对系统 结果构成影响的要 素，以及他们之间的 相互关联和相互作用决策方向；可能产生的不良影响及其应对方案；各种新情况；眼前的、小集体的利益，而忘记了整体的利益和方向；影响（如对其他组织的影响），没有对一些猜想和推测进 行全面而及时的验证。2.富 有远见。极审视组织内外部 环境的

2、变化，把握组 织发展变化的趋势， 形成分析问题或分析 市场机会的习惯，以 有效洞察、预测与定 位经营形势。发展动态，对趋势先知先觉，先于竞争对手进行布局，抢占先机；等方面进行提前考虑和布局；形成对未来的判断和预测，并采取相应的举措去应对；瞻性和建设性的建议方案，制定合理的经营管理目标。讶；情和未来不感兴趣，也不担心自己是否跟得上时代、是否 了解新的情况；遇；战分3略析通过资料的收集和整 理，分析组织的内外 部环境，预测未来可 能存在的问题、风险 、挑战和机遇。家政策，并调整业务策略和重点；的数据，及时发现存在的问题、风险和挑战，准确抓住关键因素及导致问题的 主要原因；预测经营形势或环境的变化趋

3、势；有效使用专业的预测方法与技术来分析产业 和环境变化，应对竞争对手的挑战和环境风险；机会与威胁；认识模糊不清；业的分析方法，不熟悉基本的分析模型，以致不能做岀清 晰的战略思考；4.果 敢决策在面对复杂情况时， 能迅速分析，及时做 岀决策，保持团队“ 阵脚不乱”，使得团 队成员迅速获得行动 的方向感。地做岀决策，并勇于承担决策风险；性，并快速做岀反应和决断；并且能够迅速识别有效的决策信息，且能找到核 心问题和抓住主要矛盾，从而做出正确判断；各方面意见的基础上，快速地选择最佳方案，并就方案做好相应的防范措施。来。责任和产生冲突；观点；的建议。商业敏锐度对市场、 行业的变 化敏感， 对商机反 应迅

4、速， 能通过分 析所搜集 到的商业 领域的相 产关资讯， 敏感地洞察社会、 行业以及 市场等的 新动向、 新趋势， 从中洞察 和捕捉新 的商业机 会。5.资讯搜集希望对某些事、人或 问题有更深入和全面 的了解，并通过各种 方式获取所需要的信 息。定有针对性的信息收集计划；信息，甚至通过一些大部分人意想不到的渠道或对象；用；需要决策时得不到足够的信息支持； 支持时，往往不知所措，缺少手段； 技能；后，不再努力；资分6.讯析能够把零散的原始材 料通过归纳、整理与 综合分析，转化为系 统的、具有较强操作 性和指导性的意见与与组织实际相联系，提岀预见性建议；势，并判断分析岀潜在的发展机会。已经证明是有

5、效的信息。义，无法在信息中获得有价值的东西；含义草率地得岀结论。7.洞察商机通过分析所收集到的 商业领域的相关信 息，从中觉察他人未 曾发现的机会或者机 遇。有的动作框架，又能主动跳岀现有的动作框架进行思考，通过各种方式发现业 务或行业规律；创新商业模式，重新定义行业格局；机遇；势，并判断分析岀潜在的发展机会。制定正确的组织战略；相应的改变；知所措。.变革管理积极面对 并客观分 析不断变 化的内外 部环境， 主动发起 变革，通 过追求变 化、革新 的道路来 猎寻机会，并平 衡变革与 稳定之间 的关系， 促进组织 内部对于 变革的接 受和实施，推动8.变革意 识当预期到或面临环境 及工作要求的变

6、化及 意外压力时，能够顺 应环境的要求和压 力，主动寻求改变以 适应环境。己所处的环境；保持一种在变革中求生存发展的警觉；法以适应环境；乃至社会发展潮流。的成绩为夸耀，推动创造更大价值的动力和方向；得患失，优柔寡断；9.魄力有胆识，敢于冒险， 以干练、果敢和坚强 的形象赢得团队成员 的拥护，使之愿意支 持并配合自己所发起 的变革。行；一时的得失和成败，通过切实行动为企业的长远发展而贡献心力；10.变革引导积极面对并快速适应 由于不断变化的业务 环境而导致的企业变 革，采取措施增加变 革的动力、减少变革 阻力，促进变革的成 功。资源、人力资源、关系资源等为组织创造更大利润、为组织增加价值。 革的

7、成员；过渡期中所必要的帮助，获得成员对变革的理解和支持；的实现，巩固并持续改进变革的成果；响；四.创新运用已有 的信息和 资源，不 断突破常 规发现或 产生某种 新颖、独 特、有价 值的新产 品、新技 术、新流 程、新商 业模式 等，以保 持组织的 竞争优势。11.突 破性 思维不受陈规和以往经验 的束缚，以新形势发 展的要求为标准，对 商业模式、价值创造 模式、管理模式等进 行创造性思考，提岀 与众不同的观点、见及其它创新动向；做法，能打破常规地提出与众不同的观点、见解和方法；物缺乏敏感度和兴趣；革、变化、培训，对新事业没有热诚；断地拒绝新东西。12.创 新能 力解和方法。敢于打破常规，寻找

8、 新的方式演绎法中提 岀新颖的意见和方案。环境，对组织的劳动结果产生重大提升；内各级员工提岀合理化建议；新产品和新服务。的方法；开业13.创务通过变化、成长、发 展、革新的方式来猎 寻机会，使用要素创 新、要素组合创新等 方式方法不断拓展业 务，获取更多收益。度创新等相结合，通过创新实现业务的有效增长；析和思考，寻求新的业务突破口；域，维持或获取更多市场份额。对外拓展业务的开源观念和意识；务改变局面；时做岀反应；发展机会。分类词条定义要素定义正面的行为表现负面的行为表现树立以客 户为中心 、竭力为 客户服务 的意识， 准确了解 、创造并 快速有效 地满足客 户需求， 为客户创 造价值， 赢得客

9、户 认可，从 而与客户 建立双赢 持久的战 略合作伙14.服 务意 识以服务客户为乐，把 客户作为一切工作的 根本，有帮助或服务 客户、满足客户需求 的渴望和意识。值才能创造利润”的真正内涵；和团队的行动指南；值而感到满足和快乐；15.满 足客 户需 求关于换位思考，乐于 倾听，以收集有效的 客户资讯，准确了解 客户需要，并快速响 应客户的需求，及时 、合适地为客户提供 产品和服务，解决客 户的问题。题，并为客户提供满意的产品和服务，从而提高客户满意度；用行动满足客户的需求；客户的信任和尊重；优化产品和服务的标准与流程。求和自己参与的细节；点，而不是以客户的需要为重点；五.客户导向16.引 领

10、客 户需求分析客户所处的环境 、面临的问题，前瞻 性地预测客户需求， 通过产品和服务的改 进与创新，激发客户 潜在需求、催生客户 新需求、提升客户需 求层次、增加客户需 求多样性。上，从专业角度，帮助客户发现真正的需要（这些需要往往并没有体现在客户 自己提岀的要求中），从而设计岀符合其特点的个性化服务方案；创新，通过核心产品、延伸产品的有机组合与设计，提升客户的需求层次、增 加客户的需求多样性；创新，从而创造客户需求；和市场。不能有效刺激客户需求；与更新，不能主动地影响客户需求；细的信息，以洞察客户进一步的需求。运营 管理伴关系。17.持续f以积极的心态、不懈 的努力对待与客户合 作中产生的冲

11、突量，致力于与客户建立持 久、共赢的合作关系。展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢；范围、巩固与客户的合作关系、延长与客户合作的生命周期；解的意见（例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越来戛深入地参与到 客户的决策中；能选择性地付岀短期的成本作为交换。别客户来处理，不能揽入贩层面来解决，导致相同的客户 问题重复岀现；客户的信任和支持；。18.计划制疋能够准确地理解上级 的思路或组织的整体 战略规划，并以此为 依据，形成工作目 标，制定具体的、可 操作的行动方案。划，并在计划的制定过程中重视可操作性，充分考虑到组织的实际情况，以及 计划实施过程中所需要的各项资源及关

12、键成功因素；的掌握实施情况；虑计划实施过程中的困难或不确定性因素，导致计划不可 行或需要经常变化；观察计划实施情况及提岀修正意见。有效制定 计划，确 定各项任 务的优先 次序，并 有效地管 理和利用19.计 划实 行能够有效组织各类资 源，通过协调、说服 等方式得到其他人员 的支持，并对实施过 程进行跟踪反馈，适 时根据环境的变化做 岀相应调整，使计划 顺利推行下去。的帮助、配台及参与，并协调所需要的资源；准；速调整策略；划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。或足够的沟通能力，不注重与各级部门的配合；对象当作对手，仅提拱必需的信息，不在意对方是否能有 效的完成工作；施的过程不管不问。六.计划管理时

13、间，对 计划的实 施过程进 行控制， 确保能保 质、保量 、按时完 成既定计 戈叽20.资源配置从价值最大化的角度 考虑，设计最佳的资 源组合和投放模式。思考与协调组织进行统筹安排；的回收价值和回收期，提高组织的资源利用效率；条件的差距；对资源的需求；虑资源的使用；解资源的使用状况； 得工作延误或增加内耗； 进行资源配置和整合。21.成本意 识在所有付岀努力的工 作中，能够有在保证 目标达成的前提下尽 可能减少成本，或是 在同样的成本投入上 产生更大价值的意识。节约的机会与空间；寻找机会以节约成本或增加产岀，使边际利润达到最大化；进行监控与指导。的资源，哪些是不必要投入的资源识别不清；费现象持

14、续发生；常超岀预先的预算或成本；聚焦产岀 和结果， 勇于面对 工作中岀 现的问题，通过 有效的问 题分析和 解决，对 过程和结 果进行不 断地改进 和完善， 实现组织 咼绩效。22.结 果导 向聚焦结果产生，以结 果作为衡量工作成效 的主要依据，重点关 注提高绩效、实现目 标和产岀结果，通过 结果管理提高企业经 营效益。岀结果；以达成目标；他们的资源安排模式和工作方式，提高他们的投入产岀比；过程。是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作 成效却不明显；够达到什么样的结果并不在意；准和严格要求。23.分 析判 断能够将所见、所闻、 所感综合在一起，通 过归纳、演绎、分析 、比较、抽象、

15、概括 等思维过程形成最终 的判断和决策。的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识；断问题产生的根源，抓住问题的关键；结果议中忽略了明显的错误、偏见或缺陷；到的问题进行仔细地评价；导致倾向于接受可疑的或者被夸大的信息七绩效改善24.问 题解 决基于特定的问题情 境，按照一定的目 标，应用各种认知活 动与技能，经过一系 列的思维与操作，使 问题得以解决的过程小“最优解决方案”的范围；能力；决：系和原因；的时机。25.持续改善。为自己设定更高的工 作目标，积极主动地 对过程和结果进行不 断反思与分析，找到 并实施各项措施以不 断改善过程与结果。望准确地反馈给相关人员；习惯和思维习惯，创

16、建持续改善的团队文化，带领团队通过持续改善来推动组 织改良和变革；和突破；展开交流和讨论，寻找问题的根源，在改善的时候确保做到标本兼治。议并付诸行动；法持续改善；分类词条定义要素定义正面的行为表现负面的行为表现.注重品质与精重视产品 和服务的 品质，关 注过程与 结果各方 面的细节，严格 控制各种 风险，减 导少隐患，降低不确 定性和减 少偏差， 为社会、 客户或同 事提供极 致唯一的 产品和服 务。26.关 注细 节在工作屮，注重具体 的问题，在考虑到全 局的时候，同样深入 地了解把握关键细节，以细节的完美作 为重要的努力方向。实；性；法；27.风 险防 控分析、预见并预防可 能对经营造成重

17、大损 失的不确定因素。析、预防及管理工具与技能；严格按照组织风险管理制度，开展规范业务操 作，避免风险；成重大损失的不确定性因素制定并实施预防措施；或是对存在的风险置之不理；能采取有效的预防措施情况下即展开计划；专能128.业力对专业领域内所涉及 的知识、原理、方法 和流程等有良好的领 悟力与驾驭能力。尝试新技术以保持竞争力；29.技 术热 忱对利用技术实现自己 的价值有强烈的愿 望，重视技术价值， 追求技术精进，并将 最新技术应用于实践 中。成就，并获得业界的认可；专业化的方法为组织和客户创造产品与服务；不同的技术；北技术能力提升公司的经营效益和生产力。九高效执行聚焦机 会，积极 主动采取

18、行动确保 按时、保 质、保量 达成既定 目标，并 通过规范 化和流程 管理，提 升执行的 效率，高 效达成目 标。30.行 动导 向聚焦机会，强调效 率，不因纠结于责任 追究或过度追求完美 的计划而延缓行动， 以积极的行动推进事 情向前发展。作目标的实现。任务；具体的、可实操性的意见，表面听起来很有道理，但是对31.要事优先确定重要的事情，集 中精力与时间去完成 它。的事情和需要优先解决的事情；外一件事，而不会轻易同时兼办多项工作；问题的解决没有推动作用。 的分析并确认优先顺序；节的工作上；性，无法专心做好一件事情。32.规范化对制度和秩序心存敬 畏，要求目己和他人 严格执行组织规定的 各项流

19、程、制度和规 范，并制定定和优化 各项流程、规则、制 度和规范。组织规定的各项流程、制度和规范；制度产生原因及效果，并对适合于组织的部分予以借鉴；证制度规范完整性、系统性和一致性；而需要改进的制度与规范，及时进行修改、补充或重建。工作效率的工具和手段；体制；草率；33.监督对布置给下属的工作 进行督促与跟进，并 根据情况对下属的工 作提供指导与支持， 促使其有效完成工作 任务，并提升工作能速调整方案和策略，随时准备应对各种障碍和问题；立即请求支援或向上级汇报；绕开制度或流程。及可能产生的问题，往往等到问题已经不可弥补的时候才 会发现；心这样的信息反馈会对个人产生消极的影响；有效 领导十创建 高

20、效团队建立科学 合理的团 队组织结 构、流程 和制度， 正确评价 团队成员 的能力和 风格，促 进优势互 补和风格 互补，并 为了组织 的可持续 发展而致 力于学习 型组织的 建设。34.慧 眼识 人能够深入的了解他人 的特点、优势、特长 以及成熟度，能够识 别和发掘蕴涵在组织 成员身上的潜能，使 其最大限度地发挥作 用，实现个体与组织 共同成长的目标。格和能力；了解每个下属的长处和不足，以及他们各自适合做什么；对组织成员能力进行评价，对人才的评价不客观、不科 学；35.任务分配能够分派任务给同事 和团队成员，使他们 不仅对主要的决策负 责，而且在工作时能 表现岀创造性，并乐 于接受挑战。务，

21、能够让每个人都发挥长处，能够让下属有充分的责任感；织成员能力与任务不匹配；们不愿意去完成任务、或者由于能力不足而无法完成任 务；委派给团队成员，这些任务通常易于进行管理，或是不会 产生大的风险及不好的结果；36.创 建协 力通过团队文化塑造、 团队价值观建设，在 团队内部培育相互协 作、相互支持的氛 围，从而提升成员对 团队的归属感和凝聚员的团队归属感和荣誉感；氛围，赋予合适的团队角色和团队伙伴，以提高工作效率，降低内耗。严格的标准做事时，甚至会收回委托。文化的建设；十一 .激 励尊重组织 的人性因 素，关心 组织成员 激发、引 导和维持 员工的工 作热情， 释放其潜 能，充分 调动其积 极性

22、与创 造性，使 员工持续 地为实现 组织目标 发挥自己 的热情与37.人本精神力。尊重组织的人性因 素，关心组织成员， 追求个体与组织的共 同发展。态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在；升价值为己任，倡导共赢；关注他们的生活与内心思想世界，积极为组织成员排忧解难，重视内部满意度 的提升以及关注组织成员的绩效和行为。的需求和想法；。38.鼓舞士气激发、引导和维持他 人的工作热情，鼓励 他人积极主动地工 作，保持高昂士气。来，从而获得强烈的参与感、成就感、主人翁感和荣誉； 的未来充满信心；的潜能；式，对组织成员做岀合理的、有竞争力的回报。的自信和成就感；个模式；39.共 启愿 景凝练组织成员内心

23、深 处共同的意象，借助 生动的、鼓舞人心的 交流方式，使愿景成 为组织成员关注的焦 点，激发和鼓舞团队 的奋斗激情。后转化为具体的可执行的行动计划；递给组织成员；些共同点，并为实现这些共同点而竭力奋斗。不能理解愿景的人缺乏耐心；能力地为实现 发挥自己分类词条的定义与1要素定义正面的行为表现负面的行为表现能力40.授权将工作职责与职权赋 予他人，并给他们自 主决定的自由和权力 以开展工作。性；面，从而使自己可以从日常事务中脱身岀来关注全局性的工作；方法让组织成员自主决定；犯了错误或即将犯错误时，会亲自干涉； 下属决定完成的方法。十二培 养与辅 导关注下属 的潜能与 可塑性， 希望看到 下属能力

24、的提高， 并通过系 统、有效 的方式来 教导、训 练并辅导 员工，帮 助员工成 长。指帮41导助关注下属的潜能与可 塑性，希望看到下属 能力的提升，并通过 系统、有效的方式来 教育培养下属，帮助 他们成长。下属的成功看成是自己的成功而不是威胁；见，积极提供信息反馈，帮助他们更快成长；得他有更大的成长空间培养他人的明确努力；何提高下属的业绩； 给下属提供机会。42.教练通过有效对话引发对 方思考，使其洞悉自 己，发现影响自己发 挥与发展的盲点与障 碍，找到更多的解决 方案，从而把自身的 能量最大限度地发挥及发问，帮助对方理清头绪；帮助别人找到自己的答案；态、信念；能性。的程度准备、心态与感受；

25、或改变。建学型- 队 43设习团出来。在团队内部构建知识 管理平台，重视知识 、经验、技能、方法 的积累、交流和共 享，形成强大的资源 库，为组织的发展提 供智力资源和支持。这种机制，使团队的知识水平能不断上升，从而使团队不断向前发展，变得更 强大；例，并将这些模式、案例在整个团队内部进行普及推广，从而提升团队的战斗 力和绩效水平；多数人传递，鼓励团队成员将自己的知识外化，并与其他成员共同分享；某个职能部门的事情，不能看到团队学习的价值；法掌握在少量团队成员的手中；人际 技能十三冲 击与影响尊重他 人，以身 作则，通 过塑自身 的价格魅 力，赢得他人尊 重，进而 影响他人 并使他人 信服，必

26、要时果断 使用正式 的权力命 令他人， 使他人在 自己的感 召和推动 下完成各 项任务。44.以 身作 则在实行组织各项理念 、制度、要求等方 面，用自己的行为做 岀表率，引导组织成 员采取正确的行动。习惯；成为遵守组织价值规范的楷模，并以此激励组织成员的工作热情和敬业精神；办；业生涯发展的标杆，使组织成员不仅从目己身上学到专业的技能，更可以学习员信任。45.命令正当果断地运用组织 赋予自己的正式权 力，要求在自己正式 权力影响范围内的组 织成员依照自己的意 图执行组织任务。到为人处事的原则和精神。要时会操控形势以限制他人的选择；置。46.关 系建 、立与他人建立和保持友 好、互利的关系或关

27、系网。界的人士保持友好的关系；系；联系，通过部门之间的联谊、专业交流、娱乐活动等，幸部门之间的感情，为往被动、消极；工作常常让上级领导岀面协调。47.组 织敏 锐度清晰了解自己所在的 组织或其他与自己有 关系的组织中的权力 关系及政治氛围，准 确知道在何时何境可 为或不可为。工作的推进创造条件。架构（台后真正的主角、真正的决策者等）；洞察并理清组织中当前有效的权 力关系和政治关系，清晰估计它们对自己工作的影响程度；系），从而让自己在推动工作过程中找到有效的突破口或者切入点；么是不可行的。关系渠道或网络；里找；间和精力。十四.团 队合作服从组织 的整体利 益，以全 局听觉为 重，将个 人的行为

28、调整到与 组织的价 值追求、 重要决定 以及目标 相一致， 并在行动 上致力于 组织目标 的达成， 为实现组 织的目标 和利益， 积极配合 、支持同 事完成各 项任务。48.全 局意 识从组织的整体利益岀 发，站在全局的角度 看问题、想办法和做 决策。益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用； 的平衡与秩序；的短期利益。虑，而不关注组织整体利益；利益，也不愿放弃局部，特别是个人利益； 从组织安排。49.组 织承 诺在态度和价值观上认 同组织，将个人的行 为调整到与组织的价 值追求、重要决定以 及目标相一致，并在 行动上致力于组织目 标的达成。傲；度流程、上级决策、同事行动、下属执行等

29、方面的疏漏和欠缺；不计较个人的利益得失，以解决问题、创造价值为第一要务；工斤斤计较；牺牲，甚至损公肥私；或荣誉的事情。50.合作精 神以团队的整体利益为 重，团结同事，密切 配合同事完成工作任 务。牺牲个人利益或部门利益来追求组织利益最大化。点，澄清自己的需求和认识，以便情事明确问题、达成默契，开展工作； 在团队中的角色职责；力；虑团队合作；认同感；内工作，而没有鼓励团队成员相互合作与支持；51.支 持与 服务能够根据组织实际情 况，努力为其他部门 提供支持与服务，并 将自己所带领的团队 建设成为其他部门的 支持后盾。为其他部门提供更积极、更专业、更高效的支持和服务；问题，并为其他部门提供满意

30、的专业报务和支持；有独特见解的意见或解决方案，越来越深入地参与到部门决策中； 享、信息共享等关系，使彼此在业务推动过程中能够相互支持。的支持不够迅速和及时；力，而且吃力不讨好，因此找各种借口推辞。打破以自 我为中心52.协 调能 力妥善处理组投内与上 级、同级以及下级之 间的关系，促成相互 理解，获得支持与配 合。达；对大家都有好处的方式解决问题；说明自己的想法，不理会别人是否理解；53.谈 判能 力与客户、供应商或其 他人进行商务洽谈、 磋商、交涉和讨价还 价的能力。案，说服对方合作。 判技巧；意见；于对方的压力；的思维模他手段获取商业机会式，尝试从对方的分类词条我定义心要素定义正面的行为表

31、现负面的行为表现十五.沟 通与协 调的思维模 式，尝试 从对方的 角度和立 场考虑问 题，洞悉 他人真实 的想法和 感受，通 过有效的 倾听与表 达，有效 地接收和 传递信息。54.冲突管理管理人与人之间的分 歧与差异，有效消除 对立或抵触。成一种和解的局面；有利的方案；原因的真正了解；往往使冲突升级，产生破坏性结果；等威胁手段，往往导致负面的效果。有表效达进行清晰表达，有效 地传达与交流信息。采取不同的表达方式和策略；想表达的一致。多的时间来设计和考虑如何最好地传递信息；的本意；动作来强化思想；56.倾听集中注间力接受别人 传达的信息，聆听、 理解他人的语言，并 迅速领悟其中所传递 的信息。

32、在听的过程中，保持目光交流，并且适当地点头示意，表现岀有兴趣的聆听； 不仅听表达者明确表明岀来的含义，同时关切表达者语言背后的含义；时告诉对方，请对方重复或者是解释。节，导致所获取的信息有遗漏和误差； 打断对方的表达或者转移谈话主题。57.同理心能够打破以自我为中 心的思维模式，尝试 从对方的角度和立场 考虑问题，体察对方 感受，促进相互理解。判断和体认他人的情绪与情感状态；己内心的想法、感受说岀来；的行为；点，使沟通不畅。个人效能十六.诚 信正直行为正派 、信守诺 言、坦诚 对人，为 人处事坚 持原则， 公平公正，忠于 职守，热 爱自己的 工作，乐 于奉献。58.尽责能够认识到目己的丄 作在

33、组织中的重要 性，把实现组织的目 标当成是自己的目 标，并愿意承担起相 关的责任，热爱自己 的工作，乐于奉献。作对实现组织目标的重要性；转交他人；极处理，不能处理的就积极反映，致力于问题的解决而非责任的划分；其恶化；是上面的决定和指令，即使岀错了，也不用承担责任”。59.原则性严格按照制度规范操 作，坚持原创，坚决 制止违反规则的行为。则处理，不为个人谋取私利；时，敢于制止与举报；约了组织，在工作中没有太在的勇气指岀别人特别是上级 的错误；60.自律严格要求与约束自 己，对自己坚持高要 求、高标准而不受外 界诱惑与干扰。候，他们往往不能自控，做岀错误的选择。候，不能自控，做岀错误的选择。61.

34、诚信信守诺言、坦诚对人 、行为正派，能获取 甩他人的信任。明，第一时间进行调整和补救；客；不能做到始终如一，无法取信于人；公公62.平正待人待事不偏私，站 在公正的立场上，对 当事的各方不偏不倚，以相同的标准对 待。一视同仁；注重真才实学；示出过度偏爱；人；十七情 绪与压 力管理在遭受诱 惑、阻力 、敌意、 压力时， 通过理性 、积极的 方式应对 所面临的 压力事件 和负面情 绪，保持 自我稳定 而弹性的 身心状态 。能觉察 和理解他 人情绪， 与他人情 绪形成积 极的情绪 互动。沉冷63着静镇定、稳重，有自己 的思路，不轻易受外 界条件的影响。情绪，保持积极乐观的心态，不会采取消极的行动；、

35、孤僻；事情；承能64.压力在压力面前保持耐心 与精力集中，能承受 与化解工作或生活中 遇到的压力。都在不断改善中；言放弃；绪稳定。见，甚至愤世嫉俗。事情；风，想到的是如何回避压力和难题，而不是去寻求真正的 解决方法；己的主张。情互能绪动力觉察和理解他人情 绪，以及与他人情绪 形成积极互动的能力。得信任；友；66.复原力从逆境、冲突、失败 或巨大压力中快速回 弹或恢复过来，保持 活力。表情来与之交谈。总结经验教训并重整旗鼓继续奋斗，直至成功；就会获得转机，能积极地从困境中寻找机会；便比原计划花费更多的时间和精力也在所不惜；标过程中必不可少的因素，积极主动采取措施克服困难和挫折。折，从而轻易地改变

36、既定目标；会轻易地分散注意力或偏离方向；力；一朝被蛇咬，十年怕草绳，对曾经遭遇挫折的类似情 境心存恐惧；十八.积 极主动关注自己 所能掌控 的情境， 在没有外 部要求或 其他人鼓 励的情况 下，主动 寻求适宜 的方法并67.自信相信自己有能力通过 有效的手段完成某项 任务、解决某个问题 的信念。的寻找更好的解决方案。68.主动性在没有外部要求或其 他人鼓励的情况下， 主动寻求适宜的方法 并采取必要行动的能 力。工作成果有强烈的渴望； 和发展。拖延；行为上；采取必要制的事情负责任。行动以完 成任务， 即便遭遇 重大挫折，也能 快速恢复励的情况分类极主动1寻求适宜 的方义并要素定义正面的行为表现负面的行为表现采取必要 行动以完 成任务， 即便遭遇 重大挫折，也能 快速恢复69.弹 性（适应性）具有能适应不同环境 、不同个性或不同人 群，并有效工作的能 力。对策略；情进展；挫折问题，保持心理平街和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。变化，首先总是以反对者的态度岀现；好的态度，喜欢对这些不同的东西采取批评、讽刺的；缩，或者表现得情绪激动；十九.成 就导向对成