培训讲义人力资源培训体系

1、人力资源培训体系现在企业的竞争，已从物质资源、信息资源转向人力资源的竞争。而培训作为提高员工综合素质，提高企业运行效率，提升企业竞争力的有效途径，被越来越多的企业所器重。企业对培训的投入也越来越大。但如何设计有效的培训体系，让培训真正产生高绩效，是每一位企业管理者、培训者都非常关心的问题。籍此体系设计，为读者提供一些参考和借鉴。培训管理的流程企业的培训流程通常遵循以下四个步骤：计划制定效果评估课程实施需求分析需求分析：（一）需求分析途径培训的必要性：在企业的培训设计中，首先要确定培训是否必要，培训是不是正确解决问题的有效途径。区分企业需求，是经营战略问题、组织结构问题、管理制度问题，还是企业的

2、各种条件、设备、工艺等问题，还是真正的员工素质问题。事实证明，只有知识的缺乏可以通过培训手段来解决，由于其他原因导致企业出现问题，光靠培训来解决是于事无补的。培训需求分类：培训需求类别各种各样，从受众上有普遍需求、个别需求。从时间上分长期需求、短期需求，从发展上来说，有未来需求和现实需求。具体可从组织、人员和工作等方面具体分析。培训需求分析表：培训需求原因 评估内容有哪些 法规基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作 谁需要培训 需要哪些培训需求评估结果受训者要学些什麽谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作

3、重新设计工作分析工作描述任职资格人员分析现有评估未来预测组织分析企业战略企业目标组织分析：指的是培训计划要符合组织的整体目标和战略要求，它反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训。通过对企业经营环境的分析，明确公司面临的机会和威胁，同时对人员、技术和财力方面的优势和劣势进行内部分析，确定为达到经营目标职员所需具备的知识和技能。关键是发现组织目标与培训需求之间的联系。其中，高层的重视和投入是培训成功与否的重要决定因素。人员分析：（1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。（2）了解职员的现有工作能力，并与工作标准比较

4、，找出差距，明确培训要求。（3）明确谁接受培训，让员工做好接受培训的准备。 工作分析：这一层面分析需求确定培训的内容，即员工要达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。这一层面分析包括系统的收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位工作标准。同时要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特性。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要的信息。企业经营战略自测表业务人力资源我们从事的是什么业务？业务中我们需要什么样的人？我们的目标是什么？为了达到目标我们需要什么样的组织？我们的强项、机会和弱势是什么？这些强项和弱项与我们的人力资源能力关联的程度

5、如何？我们有哪些机会可以培养和促动我们的员工？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的危胁是什么？我们的业务所面临的主要战略问题是什么？这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要成功因素有哪些？下列因素将怎样帮助或阻碍业务上的成功：质量、服务、和员工态度？（二）培训评估方法：常用的培训需求评估方法有任务分析法、绩效分析法、访谈法、问卷法、1、任务分析法：对于比较低层次的工作，这时可使用任务分析的方法来决定工作中需要的各种技能。常用的任务分析法是工作盘点法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。任务分析四步骤：（1） 选择待分析

6、的工作岗位（2） 列出工作岗位所需要执行的各项任务的基本清单。（3） 确保任务基本清单的可靠性和有效性，让专门人员（专家、在职人员、经理等）以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。包括：执行该任务的频率、时间、对业绩影响、难度及对员工的标准等。（4） 任务确定下来后，明确任务所需的知识、技术或能力。根据工作的执行频率、重要性和难度等按照先后次序有针对性的进行培训。如图电工调查表对电工进行的任务分析调查问卷中的样题工作：电子维修工人任务执行等级评定任务S任务描述执行频率重要性难度199-264换灯沟0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-265换插座0

7、 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-266装灯座0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-267 换电灯开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-268安装新的断路开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 执行次数O从来没有5经常重要性1可忽略5非常重要难度1非常容易5非常难2、绩效分析法：考察员工目前绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。这一过程需要完成以下几项工作，开展绩效评估，发现绩效偏差。进行成本价值分析，确定投入时间和

8、努力来祢补这一绩效偏差是否值得。认定“能不能”和“肯不肯”的问题，这需要回答以下问题：（1） 员工是否了解工作的内容和绩效标准（2） 员工工如果肯做，是否能胜任？（3） 员工是否肯做。通过对绩效分析，可以确定员工是否是因能力还是态度问题未完成工作。能力不足可以有针对性的进行培训，态度的改变就需要通过改变奖惩等薪酬政策和工作设计等其他方法来实现。绩效分析表任务清单绩效标准绩效与标准之差差距的原因差距程度的判断培训的选择不能做不愿做数量质量其他组织原因个人原因组织原因个人原因职责1任务1.1职责n任务n.13、访谈法：有个别访谈法和集体访谈法。访谈具有双向性交流的特点，具有较高的准确性和有效性。通

9、过对访谈分析，可以得出企业培训需求的第一手资料。个别访谈主要指对企业领导及员工个人访谈，常见的领导访谈问题有：（1）：您单位目前存在的主要问题是什麽？哪些问题影响着您单位目前的发展与进步？（2）：为了改善您单位目前的情况，您准备采取哪些改进措施，具体行动计划有哪些？（3）：最近的将来，您单位将增减哪些机构，添置什麽设备，改进什麽工艺、流程、采取哪些技术革新措施等等（4）：针对上述问题和措施，您打算在哪些方面，采取哪些培训措施？集体访谈：如果对某问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，且面谈的问题不涉及个人隐私，这时可用集体访谈，它具有集思广益和高效率的特点。常见的访谈问题有：访谈典型问题包括

10、：职位：你怎样描述你的工作？你当前的努力目标是什么？你工作的中心活动是什么？业务：你部门的业务是怎样启动的？你主要接触哪些人？对你的工作结果有何影响？你完成任务的主要问题是什么？奖励：你工作中采用的是什么衡量标准？你怎样得到有关你工作结果的反馈？如果你工作出色，会为此得到工资、提升、个人表扬之类的奖励吗？问题和变化：完成工作时你认为主要的问题和阴碍是什么？在未来1至2年中你期望的工作发生怎样变化，为什么？你认为你的工作会提高吗？培训：你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为你需要学些什么？问卷调查法：是比较常用的一种方法。其优点是节省时间，可针对很多人实施，所获资料来源广泛；

11、缺点是结果间接获得，不利于进一步研究。调查问卷必须有专家和专业人员主持进行，否则将会造成结果的偏差和不真实性，影响需求分析的客观性。问卷可分管理者调查问卷，客户调查问卷和员工自我诊断表等种种形式，下面例举两种。××公司培训需求分析客户调查问卷公司（单位）：非常感谢贵公司对我公司的一贯支持。为了全面提高我公司业务人员的整体素质，提高为您服务的质量，树立企业形象，我们决定实施一项新的培训计划。这次针对全体业务人员的培训计划将全面考虑广大客户的意见，贯彻提高顾客满意度的信条，为此需要您在下面的选项中标明您的选择。本次调查不记名，不会产生任何对您不利的后果，只会提高我们的服务品质。

12、占用了您的宝贵时间，向您致以深切的谢意！××公司培训与发展部××年××月××日填表说明：请您在每个选荐前的里打“”号1、与拜访贵公司的其他公司的业务人员相比，我们的业务人员：差一般好优2、我们的业务人员在人际沟通方面：差一般好优3、我们的业务人员的业务熟练程度：差一般好优4、我们的业务人员的敬业精神：差一般好优5、我们的业务人员的工作态度：差一般好优6、我们的业人员技能水平：差一般好优7、我们的业务人员英语口语的熟练程度：差一般好优8、我们的业务人员在知识面上：差一般好优9、我们的业务人员在售后服务上：差一般好优1

13、0、我们的业务人员的团队协作精神：差一般好优11、您认为，为您服务的优异的业务人员应该具备哪些素质？我们的差距在哪里？员工需求自我诊断表能力项目描述对我的事业的重要性对我的自我实现的重要性当前水平责任感无中高无中高低中良优计划能力实行能力统率能力判断能力沟通能力应用能力管理知识指导能力积极性工作态度分析能力创造能力开拓精神个人品德工作压力预见性条理性工作质量工作效率4、前瞻性培训需求分析：随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进或员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也就会产生。另外，根据个人职业生涯规划，设计有针对性的培训，将更能提高培训的有效性。满意的

14、工作绩效前瞻性培训需求分析模型。为晋升做准备工作要求变化为工作调转做准备 预期的工作技能要求充分的员工技能不充分的员工技能非培训解决方案培训解决方案个人职业生涯设计及培训阶段关注内容培训开发方向早期职业生涯1尽快承担起组织分派的工作、完成任务、承担责任2学会处理和调整日常工作中遇到的各种麻烦3做出改变职业和工作单位的决定1了解岗位职责和必备能力2了解如何与上级、同事搞好关系的技能、技巧3开发某一方面或更多方面的专门知识和技能4学会评价组织、职业的各种信息中期职业生涯1确定专业和组织2决定能承担责任、义务的程度3不断确定前进的进程和目标4在几种供选择的成功方案中做出选择1开发更广阔的职业与组织2

15、了解如何自我评价的信息和方法3了解如何正确解决工作、家庭、同事间利益冲突的方法后期职业生涯1承担更大责任或在某一方面缩减责任2培养、提携关键性的下属职员3为退休做好心理、实际准备1扩大或加深最有用的能力的掌握深度2了解与之相关的综合性成果3了解如何安排生活、避免被工作所控4开发兴趣点，平稳进入退休生活另外，还存在很多评估方法，如观察法、多重因素分析法、评估过去项目等。不同的培训需求评估方法对培训效果有不同的影响，而培训效果可以通过被培训对象的参与程度、培训所需要的时间和成本以及用量化指标衡量培训结果的难易程度等方面来衡量。被培训对象的参与有助于提高他们的内在动力和参加培训的责任感，是培训计划成

16、功的重要基础。培训计划制定企业的培训计划通常包含以下内容，如下图所示：Why（培训目标）培训计划6W1HWhat（培训课程）How much（费用预算）Where（什麽地点）When（什麽时间）Whom（培训对象）Who（授课教师）培训目标：培训目标是指培训结束后，希望学员能达到的能力和结果。目标关注的重点是学员应该掌握什麽，而不是培训的过程。明确培训目标可以增强学员的学习动力，也为考核提供了标准。通常情况下，目标包括三个要素：操作,它描述了参训人员在培训后要会做什麽。条件，即学员要达到目标要求，需要哪些条件。标准，规定明确的测量培训标准。目标很大时，可按轻重缓急和主次分成几个小目标依次培训。

17、使学员在培训中不断有成就感。课程内容：培训课程内容首先要按照企业需求（组织、工作、人员需求）确定内容，二要突出能力提高，选择培训的内容，要以“必须”和“够用”为原则，“精讲多练”。企业的培训通常分为共同性培训和专业性培训。共同性培训课程包括管理人员培训和一般人员培训。主要有知识、技能、态度培训。专业培训包括营销培训、技术培训、财务培训、质量培训等专项培训。根据人员的层次性，培训体系也要针对不同的人员设计不同的内容。常见的有新员工培训、基层员工培训、管理者培训和高层决策者培训。越是低层次的领导越强调能力、技巧，中层领导偏重思维，高层领导强调谋略。新员工上岗的导向培训公司文化:组织结构,理念,价值

18、观政策和规章制度报酬和福利待遇安全与健康工作场所的介绍质量观念基层干部培训详细的规章制度及应用领导力沟通的技巧面试技巧绩效管理员工关系高层干部培训公司的组织与政策公司的人事管理管理基本知识公共关系学公司计划管理方案及实现目标技巧经营核算的基本知识基础理论教育内容12345678910111213141516171819企业目的、使命、经营方针、企业精神企业历史、沿革、现状、未来发展本年度企业经营方向、工作重点同行业竞争情况、企业处境企业机构设置、组织系统就业规则、考勤制度经营业务概况本企业经营品种与客户情况本企业产品知识主要产品生产工艺经销业务概要企业劳动保险制度商品管理及运送保管企业财务概要

19、企业劳动保险制度职工工资报酬企业内部报告制度应酬、接待企业其他制度规定教员厂长经理总务部长主管厂长主管厂长总务部长总务部长业务科长业务科长生产车间主任生产车间主任销售科长总务科长采购科长财务科长总务部长总务部长总务部长总务部长总务部长要点本企业大事记、列举数字说明企业业绩主要竞争对手分析、企业面临困难以组织机构系统表简要说明企业产品销售流程商品分类、特性分析商品特性、用途说明、实物演示工场实施参观经销业务范围总务科的作用与其他部门的关系采购业务的内容财务管理、资金筹措使用劳动保险制度的内容及管理办法工资、福利、退休金、差旅费报销生产指令、工作的告、部门间联系应酬招待技巧与要求津贴、补助、作息时

20、间等根据企业的部门差别、专业类别和职务等级，甄别缺项按需培训，明确培训的起点，使不同层次、等级、水平的人员按不同的速度去掌握知识和技能，这样，部门、人员有自己相应的计划，避免良莠不齐的人员一起培训，对培训课程和讲课深度无法把握，其他人被迫“陪读”情况，这样可大大提高培训的效率和效果。培训项目的设计要确保培训要求与被培训者的学习能力相互匹配，如果内容过于简单或复杂都会损害培训效果。培训前对培训对象进行测试，除对学习能力进行甄选外，还从职员的学习动力角度进行考察。培训对象：培训对象包括企业各级人员。管理者：高层、中层、基层，具体分职能管理者、技术管理者、业务管理者。员工：包括新员工、老员工。按职业

21、分为技术人员、销售/市场人员、客户服务人员、行政职能人员。在企业进行培训时，尤其是外派人员学习时，需特别注意。首先是选最需要学的人，他们包括：一是通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；二是因组织需要，要提拔、要转岗、要晋升，或因新技术、新工艺、新设备，新流程要推广，要使用而需要培养的人；三是或因组织，或因个人长远发展的需要，要培养的人。二是在最需要的时候学：选人的关键在于及时，急学先用，即先培训后上岗，先培训，后使用，先培训，后提拔。阶层等级教育培训高层经营战略（M）中层指导监督（S）低层作业操作（J）新职工J9级8级7级J6级5级4级J3级2级1级OJTOJT（各环节）OJT（各环

22、节）OJT（各环节）按个别指导计划进行OffJT等级教育训部长教育培训战略研究会科长教育培训中层管理干部轮训科长候补者培训班组长培训骨干职工教育培训新职工教育专业教育培训生产安全教育产品质量教育培训生产制造技术培训全面质量管理教育培训战略管理培训研究开发教育新工艺新技术教育培训技术专业技术培训销售推销技巧培训营销策略培训管理定期管理理论研讨班财务财会轮训作业计划培训财务管理培训计划部门计划培训自我开发第一阶段第二阶段开始自费进修休假制度资格语书取得国家各种资格证书的奖励制度资格语书图书、资料的送发制度各种资格、文凭、结业证书的审核认定制度其它援助、资助制度图57教育培训体系示意图年度在职培训计

23、划表项次培训课程培训项目课程编号参加人数培训培训地点讲师预算费用主办单位备注期间日数时数核示会计部人事部教育培训部定教师：培训教师的的选择对培训内容有直接的影响，教师是培训是否成功的保证。教师选择要根据以下原则：理论造诣要高，要紧密联系实际；熟悉成人认知心理，熟悉学员的不同学习模式；具有挑战性，包括对授课目标的针对性，对教学方法的创新性等。教师的选聘原则，有外部聘请和内部培养。公司各级管理人员，由于他们具有相当层次的完整教育，掌握一定程度的学科理论，再加上他们丰富的实践经验，对初级人员的培训，在职人员的现场辅导，公司战略及规章制度等，管理人员是最好的培训者，其缺点是可能部分理论知识欠缺，缺乏全

24、局观念，企业可有选择的储备、培养一批管理培训人员，作为企业内部培训师。院校的专职教师：理论上没问题，其缺点是部分教师实战性不强，缺乏与企业实际的有机结合。确定内容后尽可能给他们提供机会，深入有关现场，收集相关案例，充实教学内容。外部培训、咨询讲师：主要包括有丰富运作经验的管理者，跨国公司职业经理人，专业培训师，专业企管顾问公司等。他们的实践经验没有问题，但请他们讲课前应给他们足够的提前时间备课。同时这些专家的讲课费用是很高的，企业是视自己的情况选择适合的培训人员。课程名骨干职工课程分类对象目的内容形式时间骨训干练职课工程基础工龄为35年的职工对骨干职工的基本要求，为管理队伍培养后备军1、骨干职

25、工的任务与作用2、骨干职工的成本意识和盈利意识3、工作的合理化、效率化4、对新职工的指导5、对经营管理者的辅佐与协助讲座小组讨论案例研究6小时骨业干务职课工程实际工龄为57年的骨干职工骨干职工、初级管理者的实际业务能力培养1、基本素质要求2、指令、汇报规则3、会议的组织4、对新职工的指导5、骨干职工的自我开发讲座授课实际演练6小时领导能力培养课程工龄为37年的管理干部、新任管理干部提高领导能务基本方法与途径1、如何提高领导能力2、指令、汇报的基本规则3、领导者的条件4、如何调动下属积极性5、领导者自我开发讲座授课小组讨论6小时能解力决课问程题同上培训管理者分析问题与解决问题的能力1、问题的出现

26、及原因分析2、信息收集、加工、使用3、解决问题的方法4、解决问题的过程讲座演练612小时培创养造课力程同上提高培训者的主动性与创造力1、思维转换2、控掘潜力3、提高创造力4、自我开发与创造力讲座小组讨论6小时开培拓养创课新程能力管理者监督者提高领导能力培养创新精神、提高企业活动1、管理者用与职责2、管理者工作内容3、管理者的素质要求4、管理者的业务知识5、企业目标与领导能力讲座小组讨论授课4天课程名管理、监督者课程分类对象目的内容形式时间管基理础者课与程监督者管理者、监督者、骨干职工传授管理者与监督者的业务知识，培养其业务能力1、管理者与监督者的作用2、管理者与监督者的工作内容3、管理者与监督

27、者的素质要求4、管理者与监督者的业务知识5、领导能力与自我开发讲座业务练习自我诊断36小时能提力高课管程理同上提高管理能力1、管理行为原理2、提高管理能力3、管理的实施4、管理行为评价讲座小组讨论12-24小时下经属营指管导理与课生程产同上培养领导对策1、管理者、监督者的精力知识2、现场业务指导法3、就业管理4、生产经营管理规律讲座小组讨论6小时人事考核课程同上掌握人事考核的基本知识1、人事考核的内容2、人事考核的误区3、人事考核的实施要点4、人事考核实习讲座小组讨论实习6小时定管量理管者理监课督程者的同上培养定量分析目标管理的基础知识1、如何设定部门目标2、部门财务预算3、附加价值与成本计算

28、4、业绩评价方法讲座作业案例研究6小时法律知识讲座同上讲授管理者与监督者必备的法律知识1、经济合同的种类2、经济合同的签订3、经济合同法4、支票、汇票管理5、企业有关经济法规讲座案例研究答颖6-12小时培训时间选择：通常在培训计划中统筹安排，下列情况是培训的较佳时机安排。建立良好的公司风气与提高士气时。确立同业中的优越地位时提高推销技巧时促进销售时提高组织营运的效率时改善业务内容与工作时要晋升时提高技能与开发新技术时要担当职责以外的新任务时公司有新员工加盟时地点选择：一个好的培训场所应该是：舒服且交通便利；安静、独立且不受干扰；为受训者提供足够大的空间使他们自由移动，让他们清楚的看到其他同事，

29、培训人员和其他培训中使用的范例（如录像、产品样品、图表、幻灯片等）另外，培训场所的配套设备、座位安排也是需要事先周密安排。培训预算：企业的培训预算一般是从员工工资总收入中提取一定比例经费，作为培训之用。如在美国总统克林顿在任期间，政府要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1.5%用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。我国原劳动部和国家经贸委制定的企业员工培训规定中规定：职工培训经费按照职工工资总额1.25%提取。企业中的比例一般要高于国家规定。如美国摩托罗拉公司在员工培训上的花费占工资总额的3.6%。比例确定法人均预算法在企

30、业中，培训成本的组成主要有以下几种：受训人员的工资受训人员的交通、饮食及其他杂项开支受训人员因参加培训而减少的工作损失购买、租用器材、场地教材及训练设备的费用负责培训的管理人员和主管的工资和时间外聘顾问、讲师、培训机构的酬劳其他开支做好培训管理：培训管理指对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行协调工作。主要包括：将课程和培训计划通知员工。对参与课程和项目的员工进行登记注册准备并印刷一些培训前所需的资料，如阅读资料和测试项目。准备指导过程中需要的资料（幻灯片副本、案例）。安排培训设施和房间检查指导过程中要用的设备。准备备用设备（幻灯片文件副本、备用麦克风、手持电脑等）以防设备出问题。在指导期

31、间提供辅助支持分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。在培训中和培训后为培训者和受培训者提供沟通便利，如电话、等。在受训者培训记录或人事档案中记录培训结果。详细课程计划举例项目名称：进行有效的绩效反馈面谈课程名称：在反馈面谈中应用问题解决法课程长度：一整天学习目的：a) 准确描述绩效反馈使用的问题解决法的八个步骤b) 准确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤目标学员：管理人员教师：外聘先决条件：受训者方面：无培训教师方面：熟悉用于绩效评估反馈面谈的倾听与反馈技能及问题解决方法房间布置：扇形座位摆放所需资料和设备：录象机、幻灯片投影仪、铅笔、“绩效评估面谈“录象带、角色扮演备注：在培训前两周将

32、预读文章发下去课程活动内容 培训教师活动 学员角色 时间安排8：008：50a.m.8：5010：00 a.m10：0010：20 a.m10：2011：30 a.m11：3013：00 p.m1：002：00 p.m2：003：00 p.m3：003：15 p.m倾听观看参与倾听练习使用关键行为提问主讲辅助者主讲看学员演练回答问题课程介绍 观看三种绩效反馈类型的录象休息讨论每种方法的优缺点午餐讲解问题解决法的八个步骤角色扮演结束培训课程的实施现在企业的培训形式多种多样，按不同的标准分多种类别在职培训自我开发内部培训委托培训外部培训脱产培训派遣培训企业的培训通常分为内部培训和外部培训两种。如前

33、所述共同性培训一般均采用公司内培训。由公司人员或聘请外界人士担任讲师。专业性培训一般采取外部培训方式：赴国外接受培训；到公司外接受培训。委托培训主要指送派人员，委托大学、管理学院、专门培训机构进行较长一段时间的学习，如教育，赴海外进修、专家互派等。如惠普公司与美国斯坦福大学签定了一份协议，公司的技术人才、管理人才可以在业余时间旁听相关专业课程以进行知识更新。企业通常与进修人员签定一份进修协议，对进修期内的工资、待遇、费用、义务、保险等条款做明确的解释，为防止人员在进修期内或结束后很短时间离职，对其进修费用的补偿应明确列入协议。派遣培训指根据企业需要，送人员进行短期的进修，包括各种研讨会、培训班

34、，短期培训等。通过进修获取当今先进的管理理念、运作思路和各类信息等。由于现在培训市鱼龙混杂，企业在选择外部培训时，应对培训市场、培训机构、形式、课程的调研，筛选培训信息，对培训、咨询公司的知名度、美誉度和定位度有一个切实的了解。根据企业需求，选择合适的培训机构，选择合适的外派人员。在企业外派人员培训时，通常要填写培训项目目标设定表，其格式如下。培训项目目标设定表1经组织与个人双方商讨，共同确定本次参加培训要达到如下目标： 本人签字 负责人签字 2本次参加培训重点要学会 项技能，学以致用的计划如下： 技能名称 达到程度 实现时间（1） （2） （3） 本人签字 3负责人帮助将所学技能付诸实施，准

35、备提供的机会和条件 负责人签字 备注本表一式三份，第一份单位留存，第二份送培训中心，第三份装本人技术档案内部培训分为在职培训、脱产培训和自我开发等形式。在职培训（）：是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。在职培训可采用多种多样的形式，包括教练法，即俗称的师代徒（让有经验的员工或直接上司进行训练），助理制（用来培养公司的未来高级管理人员）和工作论调（让未来的管理人员有计划的熟悉各种职位）。大多数非管理人员的培训都是采用在职培训的形式，它是目前最常用，最必要的训练方法。优点：一是节约成本，不需要额外的培训教材和器材。二是受训者迅速得到工作绩效的反馈，学

36、习效果明显。缺点是经理人员对待在职培训态度不够重视，培训没有很好的设计，指导人员缺乏有效的训练，使员工在经历了在职培训后收获甚微。在职培训的程序如下所示：在职培训的程序步骤内容要点第一步：培训的准备工作1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地和聪明地完成工作必须掌握的知识。2、准备好必要的工具、设备、原材料。3、安排好工作场所，使之与将来希望员工保持的工作场所相一致。第二步：受训者的准备1、让受训者身心放松。2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分。3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。第三步：示范与展示1、说明新知识和操作程序。2、慢速地、完整地、清晰地、耐心地进行讲解，每次只解释一

37、个要点。3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复。4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。第四步：实际演练1、尝试着让受训者进行实际操作。2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问。3、观察受训者的操作，纠正错误。必要的时候重复指导内容。4、继续上述过程，直到培训者确信受训者已经掌握了所学习的内容。第五步：巩固阶段1、经常性检查，确保受训者遵循了要求的内容。2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常折监督条件下胜任工作要求。脱产进修是指离开工作进行的培训方式。脱产培训常采用的培训方法有演示法、模拟法和团队建设法等。演示法是指将培训者作为信息

38、的被动接受者的一些培训方法。这些信息包括事实、过程及解决问题的方法。演示法包括讲座法和视听法。讲座法：指培训者用语言表达，系统的向培训者传授知识。这种学习的沟通是单项的从培训者到听众。它是成本最低、最节省时间又是按照一定组织形式传递大量信息的培训方法。视听法：通过各种音像、多媒体等视听教材进行培训。常用的有投影仪、幻灯片、录像、计算机网络等。视听法具有贴近实际、可重复性、前后一致性、可观赏性等优点。模拟法包括案例研究、仿真模拟、商业游戏、角色扮演及行为示范法等。案例研究：是指通过对教学案例的探讨研究和辩论，从而提高学员理论联系实际，解决问题的能力。案例研究特别适合开发高级智力技能，如分析、综合

39、及评估能力。其缺点是缺乏与现实情况非常贴切的案例资料。仿真模拟：是模拟现实生活中真实情况的培训方法，受训者的决策成果反映出他在那个工作岗位上发生的真实情况。常被用来传授生产和加工技能、管理和人际关系技能等。常用设备有模拟器。商业游戏：是指受训者通过参与各种游戏，并按照商业的竞争规则来演练。对涉及各种管理活动进行决策，如劳工关系、市场营销、财务预算等。商业游戏主要用于管理技能的开发。角色扮演：指让受训者在老师在老师设定的某一经营、管理情景内，扮演不同的角色，完成响应的任务。角色扮演可以用于培养销售员，也可扮演招投标、招聘、财务检查等。角色扮演这种换位思考方式对建立良好的人际关系，树立团队精神都有

40、很大益处。行为示范：是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，然后给他们提供实践这种关键行为的机会。它通过观察示范法演示的行为和看到示范者由于使用这种行为而受到强化。行为示范法是传递人际关系和计算机技能的最有效方法之一。团队建设法：是让团队成员共享各种观点和经历，建立群体统一性，提高团队绩效的一种培训方法。有冒险性学习、团队培训和行动学习等。冒险性学习：指利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。又被称为野外培训或户外培训。它最适合开发与团队效率有关的技能，如自我意识、冲突管理和风险分担等。团队培训：指通过协调在一起工作的单个人的绩效从而实现共同的目标。它又可分为交叉培训、协作培训和团队领导

41、技能培训等。团队培训可利用视听法、模拟法来加强其效果。行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一培训方式。它可以使学习和培训成果的转化达到最大化，而且可以发现妨碍团队有效解决问题的一些非正常因素。各种培训方法特点有很大的差别，采用演示法可迅速有效的传达知识，但其容易产生单项沟通的缺点，为克服此缺点，讲师在讲授过程中应适当的讨论。模拟法能比较形象的传递各类信息互动性强，但往往需要讲师有比较高超的教学技巧和学员的积极参与。另外，其成本也较高。企业在选择培训方法时，应根据本公司的具体情况和实际教学效果灵活加以运用。下面是各种培训方

42、法实用比例及各种方法的优缺点。公司所占百分比1009080706050403020100课录视角案 计使商的使冒计使虚堂像听色例算用业计用险算用拟教扮研机光游算企性机互现学演究培驱戏机业学培联实训的培内习训网训部的的947456523836282111% 10% 3培训评估：由于企业的培训效果可能是积极的，工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶化；还可能是中性的，即培训没有产生明显的影响，浪费了时间和经费。因此，让培训产生高绩效，评估是必不可少的一个环节。在进行培训评估时，需要研究以下问题：一、 员工的工作行为是否发生了变化？二、 这些变化是不是培训引起的？三、 这些变化是否有助于组

43、织目标的实现？四、 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？下面是培训评估的标准框架：层次 标准 重点1 反应 受训者满意程度2 学习 知识、技能、态度、行为方式方面的收获3 行为 工作中行为的改变4 结果 受训者获得的经营业绩反应和学习是在受训者返回工作岗位前收集的培训效果。反应是指受训者对培训科目、培训教员和自己收获的感觉。常用的测评方法是培训评估问卷。学习是指受训者对所教授内容的掌握程度，受训者是否回忆和理解培训的概念和技能。常常在培训结束后用闭卷考试或实际操作测试来考察。如着陆一架飞机等。培训评估表培训计划名称：评估日期：培训单位：培训目标：培训对象：公司预期的培训成效：培