品质是中国制造企业的核心竞争力

1、品质是中国制造企业的核心竞争力品质是中国制造企业的核心竞争力张驰全国六西格玛推委会专家委员深圳 品质保证中心高级品质专家 20世纪以 生产力的世纪 载入史册,未来的 21世纪 是 品质的世纪 Joseph M1>. Juran1内容提要时代的期许品质的概念及发展品质水平的衡量企业经营 与品质管理品质竞争力中国企业的品质战略时代的巨轮普遍情况：来自于同行业的激烈竞争 客户更为苛刻的品质要求和交货期要求 客户不断要求的成 本下降的要求 内部获取最大利润的要求 2新的现实今天的商界领袖面临着一个新的现实，他们必须持续完成以下内 容：按月实现财政成果（利润）建立长期、可持续的业务模型争夺人才、客

2、户、 市场份额和投资方提供优秀的客户服务和业绩商场如战场兵者， 国之大事；死生 之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜 者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？ 3经济发展阶段理论及其竞争特征波特（ Michael E. Porter ）资源导向经济 投资导向经济创新导向经济（要素成本） （效率）（独创） 1. 较低工资与丰富自 然资源 1. 自动化、标准化产品与服务 1. 以先进的方法与技术创 2. 技术来 自外商引进与模仿 2. 大量投资基础建设新产品与服务进口品 3. 营造亲商环 境及提升生产效 2. 产业群聚既垂直深化发 3. 集中劳力与资源密集制造

3、率展 且水平横向发展业 4. 技术来自海外授权、 共同投 3. 良好创新机制与诱因 4. 对于世界景气循环、汇率资、外商引进及模仿 4. 发展跨国企业及商品物价变 动十分敏感 5. 吸引外国技术同时加以改良 5. 企业策略强调独特性、 6. OEM 服务并发展自己客户差异化 7. 集中制造业与外包服务业 6. 对于外来冲击较 有弹性中国企业所处经济发展阶段产业升创新驱动级（知识）投资驱动（资本） 资源驱动中国企业当前阶段发展年代依据 Porter 阶段理论特征来看，中国目前 处于从投资驱动转型为创新驱动阶段。 4中国企业平均品质水平 ?企业品质等级中国第一企级业现况第二级检验级品 质保证级第三

4、级中国第企四业级未来预防级完美级强弱机危分析法 SWOT -TOWS 强 弱 StrengthsWeaknesses 机 对 策 ? 对 策 ?Opportunities 危 对 策 ? 对 策？Threats5?How企业的主要改善方向与目标利润来源主要改善方向与目标在需要的时候T 利润率6按需要的量c生产所需的产品J成本：彻底排除浪费增加产量售利润 区（销Tools适时适量弹性 作业人数品质保证）ERPI.E.6 c降边际成 本低 （F-cosJ.I.T t, 精益制造 Just In Time 少人化 自动化 成 COPQ. ）本灵捷制 造ERP. IEI.E. 生产批量控制生产同步化设

5、备布置生产技能 6c 6 c成本区合 理化多面手缩短作业转换时间防错IE精：线平衡生产均衡化益生IEQCC产可视 化看板管理作业标准化什么是品质 ISO 9000：2000对 品质 的定义： 品质 是一组固有特性满足要求的程度。要求 是指 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 6传统的品质概念传统的品质概念： 产品性能是否符合技术规范。 将产品的品 质特性与技术规范 （包括性能指标、 设计图纸、 验收技术条件等 ） 相比较。如果品 质特性处于规范值的容差范围内， 即为毫无区别的合格， 超出容差范围， 即为毫 无区别的不合格，这就是所谓的 门柱法 （Gooaallppoosstt） ，亦即

6、符合性 品质控制。顾客需要的品质 7适应性品质 美国朱兰博士于 1989 年提出了产品的品质就是适用性 ( Fitness for Use )的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求 的程度。朱兰关于品质的定义已比较接近于当今的品质概念田口玄一关于品质的 定义 品质是指产品上市后给社会带来的损失。 但是功能本身所产生的损失除外。 田口的品质定义强调了品质的经济效果和设计的目的性。 8卡诺的魅力品质满足有魅力的品质物性的充分状况不充分一元的充分品质 当然的品质例如：以冰箱为例 安全、制冷 冰箱门上的温度显示不满足 压缩机 噪音产品设计原则满足所有必须需求与市场目前最好者在一维需求上进行

7、竞争 将产品加上富有吸引力的特性在无关紧要的需求上不要浪费时间避免相反的需 求9克劳士比的品质管理四项基本原则原则一、 什么是品质？原则二、 品质是怎 样产生的？原则三、 什么是工作标准？原则四、 怎样衡量品质？从技术角度理解 品质 功能域技术域操作域 品质实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作 业标准，又通过作业标准、 技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组 合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。 顾客功能需求产品品质特性工艺技术 参数作业指导要求 10品质管理发展零缺陷费根堡姆IS09000TQM&休哈特 1961.泰勒SQC(1970) Q8 1924(1941)20

8、世纪初 1910 1920 1930 1940 19501960 1970 1980 19902000 年代注：括弧 () 内表示开始大幅推广期产品 品质 树状图 11品质观念转变已有的错误的品质概念新的品质概念费故障预防费费鉴定故 障预防费用成本成本用用成本鉴定成本用品质改进品质改进就增加成本就减少 成本4 c 5 c 4 c 6 c品质水平品质水平达到高品质不是用很多成本 ,是高品质创 造低成本品质水平的衡量麦肯锡的四级分类克劳斯比的五级分类品质的 三重天 12品质管理水平：麦肯锡的调查结果第第第第四级三级二级一级 对象：全球 汽车及其配套企业（麦肯锡 90 年代末的一个调查） 调查涉及

9、167家日本、美 国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界 75%的最大的汽车制造行业的企业； 第一级品质管理水平麦肯锡的调查结果管理特征： 通过检验保证品质； 缺乏品 质意识和专业知识；第检品质与可靠性技术的应用：一验 主要应用检验技术； 级级品质业绩水平： 平均缺陷率：4,800 ppm （即0.48%注：ppm百万分之缺 陷率）废品率：>5%返工率:>3%过程能力指数Cpk:没有测定13第二级管理特征： 品质保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过 程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱； 品质保证职能主要集中在与生产 活动有关的方面，开发部门很少介入；第

10、品 对采购、生产和最终产品有较明晰 的品质目标， 但通常设立的品质目标要求不高； 二质 存在品质改进活动， 如 品 质小组 和 问题解决小组 等用于解决品质问题，但并不是企业文化的永久组成 部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有级保效；证 通常出了品质问 题才着手解决， 绝大部分品质问题由品质保证方面的专业人员级来处理。 品质与 可靠性技术的应用：使用了基于数据的分析技术，女口： Pareto图、因果图、SPC生产过程的风险分析等，但仅一般性地提高生产过程的品质；QFD田口方法、实验设计等 品质设计 的方法，没有系统地被采用品质业绩水平： 平均缺陷率： 900 ppm废品率：3.1%返工

11、率：2.7%过程能力指数Cpk:1.33第三级管 理特征： 管理层认识到 设计 对品质的影响是至关重要的，注重开发阶段并投 入大量人力物力提高设计品质， 采用了 品质设计 和 预防措施 ，以保证品质问 题在 源头 得到根本解决； 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了 高标准的品质目标； 将品质职责授权到所有职能领域，中央品质保证部门转化 为品质顾问的角色；第预 引入 并行工程 的 跨职能工作组 方法，各个职能部 门参加与开发过程，使品质问题在源头得以解决。 三防品质与可靠性技术的应用： 级级 大量地应用了品质设计的方法，如： QFD田口方法、品质损失函数分析、 实验设计、DFMEAPF

12、MEA FTA过程能力分析等； 大量应用了预防品质措施， 如防错措施(Poka-Yoke)等。品质业绩水平： 平均缺陷率："300 ppm 废品 率： 1.5%返工率： 1.7%过程能力指数 Cpk:>1.6714第四级管理特征： 高层管理者设定了及其严格的品质目标， 如： 零缺陷 。 品质问题不可或缺陷地被列入高层管理者的议事日程； 每一个职能部门和层次 都制定了各自具体的品质目标，如果这些目标实现的话，产品既可达到 零缺陷 品质； 79%?80%的员工，包括最高管理者，参与 品质改进 活动。品质改进活 动成为第完日常工作的一个组成部分。 品质改进不仅针对设计、 生产

13、等一线部门， 而且扩展到所有部门；四美 创造一种有助于品质提高的企业文化氛围，每一位 员工都意识到 品质 对企业级级的重要性， 并为之努力。 这种企业文化氛围形成 了每一位员工的无形的激励机制； 形成了跨职能的团队协作， 以达到品质目标； 形成核心流程：零缺陷生产与品质设计。品质与可靠性技术的应用：品质与可靠性工程技术以及实现高品质的方法最大程序地被应用品质业绩水平：平均缺陷率：<100 ppm 废品率：<0.8% 返工率:<0.8% 过程能力指数 Cpk: 2.0品质管理成熟度评价表评价人：公司名：结果：()/30=()册价项目第 一阶段 无知期第二

14、阶段 觉醒期第三阶段 启蒙期第四阶段 通晓期第五阶段 稳 定期管理层的认忽视品管问题的重要性， 将认识到品质管理或许有价参加品质改 进计划，对品质管参加活动， 完全了解品认为品质管理是公司组识和态度品质问 题归咎于品管部门值， 但不愿投入时间或金理有较多认识， 比较支持和协质管理， 并充分认识自织不可缺少的部分钱来改进助己在品质管理中的角色分数 12345 品质管理在品质是制造或工程的事， 组任命监督品质管理的责任品质部门是向最 高阶层主管负品质经理成为公司重要品质经理列席董事会， 组织管理中织内可能 没有检验部门， 比人，但他的基本认识是使责， 所有评价结果纳入正式报的一员 有效提供品质管问

15、题预防成为基本重的地位较注重产品的鉴定和分类生产顺畅， 他仍是生产部告， 品质经理有一定地位理工作报告和问题预防点， 成为品质导向 的公门的一部分措施，参与与顾客有关司的活动分数 12345 问题处理头痛医头， 脚痛医脚， 无法组成小组来解决重大问为改进缺陷， 建立畅通的沟通问题在初期 就能发现，除了一些极少的例外，解决问题，也没有清楚的品题，但却没有长远 的整体渠道，公开面对问题， 并有计接受公开的批评和改进问题都被预先预防了 质标准，各部门互相攻击的处理问题的策略或方法划的解决建议来解决分数 12345品质成本占报告：未知数报告： 3%报告： 8%报告： 6.5%报告： 2.5%营业额 的

16、比实际： 20%实际： 18%实际： 12%实际： 8%实际： 2.5%例分数 12345品质改进 活没有制止品质管理活动也，兴趣所致时会尝试一些短完全了解并实际执行 14 项品质继续执行 14 项品质管理品质改进是日常持续不动也不了解这样的活动暂 的改进活动管理行动来求改进行动并开始产生效果断的活动分数 12345 公司心 态总 我们不知道我们的品质为 不知道品质问题是不是 经过管理层的承诺和品 质改进 预防问题是我们日常的 我们知道为什么我们没论什么会有问题 一定会 存在 计划的实行，我们已能发现并工作 有品质管理的问题 解决的问题 分数 1234515品质管理成熟度评价表课堂练习请确认本

17、企业品质管理水平成熟度等级？ 品质水平三重天 Horizon Three: 卓越绩效 Horizon Two: 改善提高 Horizon One: 基础平台 16企业经营与品质管理1.企业的使命为世界作贡献企业存在的最创造利润 直接目的就是生产达成经营目标金钱。 为顾客创造价值使顾客满意为世界作贡献 是企业的共同理生产、品质、念！安全、成本等各项经营活动企业经营与品质管 理顾客（和顾客其它管理职责（和相关其它方）相关资源分析方）利用改进输 入输出满意要求产品实现产品增值活动信息流 17消费者投诉的背景（根据 1986 年美国白宫消费者科的调查） 96%的不满意 的消费者决不说不满但是 其中的

18、90%将来也决不会成为回头客。 不满意的 1 个 人至少会向 9 个人诉说不满 不满意的消费者中的 13%至少会向 20 个人诉说不满 顾客要求品 ?品质质第?灵活性一是 ?交货可靠性企业 ?速度生存 ?价格的战 略?关系管理 18和的天才（ Genius of the And ）世界上最杰出的企业他们往往在同时追求 两个看上去无法兼容的目标!- Built to last品质竞争力？?美国式管理-专业性-重视专业知识？日本式管理-致性-重视团体精神 ？?中国式管理-变 动性-一切都看情况19欧美企业品质管理特点 1、喜欢创新，几乎所有关于品质的新观点、理论均 出自欧美。 2、十分重视数据的作

19、用 3、注重通过技术和工管理结果良好！ ！具解 决问题、进行决策 4、不太注重小节 5、品质管理结果良好大师：泰勒 / 修哈特/ 费根堡姆/戴明/朱兰/克劳斯比。贡献：QC/SPC柚样理论/PDCA/TQM/& /VE/RE/SE。日本企业品质管理特点1、学习能力极强，虽然几乎所有关于品质的新观点、理论均出自欧美，但开花结果多在日本企业2、重视数据 3、注重 团队作战 4、非常重视品质的持续改善 5、试验方法及品质工具的应用得到大范 围普及 6、有超一流的管团理队成果显著，高品质品质意识，并形成良好的品质 文化 7、品质管理结果良已好凝，聚成品牌效应！ ！高品质已凝聚成品牌价值大 师：

20、石川馨 / 田口玄一 / 狩野纪昭 / 新乡重夫 / 水野滋 /大野耐一。贡献： QCC/QE三次设计理论/品质损失函数/LEAN/QC新老七工具。20中国大陆企业品质管理特点 1、对新理论、新潮流的把握很快， 但不求结果， 往往流于形式 2、多靠经验决策，对数据重视程度不够3、缺乏系统有效的品质战略，很难形成品质核心竞争力 4、人员品质意识较差，多没有形成良好的品质 文化 5、对品质方法和工具的掌握局限于少数人，限制了工具的作用6、品质管理管理结果不尽人意！ ！结果较差突破性改善和创新的先驱 Dr. Joseph M. JuranGenrichSaulovichAltshullerFathe

21、rof Breakthrough Father ofTRIZImprovement21品质突破-改善特殊变异自然变异在？?0以下历史水平（?0）（ ± 3（T 0）优 化的水平（?1）自然变异在？1以内（土 3c 1）时间品质突破-创新传统的设计 策略 TRIZ 与传统设计策略比较 22 不不不不合合合合格格格格品品品品率率率 率中国的企业品质战略 领导 战略计划 以顾客和市场为中心 测量、分析和知 识管理 对人力资源的注重 过程管理 经营结果中国产品品质的现状 ?合格率大 约平均为 75%?每年因假冒伪劣商品而造成的损失高达 2000多亿元规划我们的 品质战略刻不容缓 23品质战略

22、要达到什么样的结果 ?更高的客户满意度 ?降低成本 ?更高的 销售量 ?更好的效率 ?更高的经营绩效！更强的核心竞争力！精细化管理企业的必由之路著名的经济学家细节吴敬琏在考察了浙江宁波的民营企业家之 后曾说：民决营企业应该走 精细化定 发展的路子。 中国房地产界的领头成羊 败! 的万科集团的董事长王石说：万科的下一个十年要 -致 力于 精细化来自学界和商界的精英人 - 物汪中均求不约而同地推崇精细化，为什么？因为精 细化是时代发展的趋势，也是中国管理的必经之路。 24精细化管理 精细化管理 是来源于发达国家的一种管理概念， 主要出现在 大规模工业制造业如汽车、 家用电器等产业中， 企业通过精细

23、化管理优化其生产 流程、管理流程。 零缺陷 、 准时化生产 、 零库存 等都已经成为精细 化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用。索尼、丰田、戴尔、 GE 精细化 的最新载体 大和民族精益生产日本 团队力量 从小事做起 KAIZEN 巨大的能量 6 c美国 竞技民族 创新 个人英雄 黑带 突破性成长25戴明博士论过程 未能满足客户需求的 85的原因是由于系统和过程的低 效 而不是员工。管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人 . 通用电器的经 验6 c所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程 中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。 6c的实施已经成为介绍和承诺 高

24、品质创新产品的必要战略和标志之一。 Jack Welch,2000 26通用电器的经验“我们并不称自己是世界管理思想的开创者， 但我们敢称自 己是最渴望追求伟大点子的人。 不论这些点子的来源如何， 只要是好点子， 我们 都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”GE公司首席执行官Jack Welch6 c 的兴起 27降低缺陷的机会3 c缺陷的成本：10-15%的销售额654325% 10% 15% 20% 25% 30%满足客户需求关键客户要求 BA 误差:客户不接受的服务产品或服务产 出减少误差，提高流程能力的（曲线8><#004699'>A到B）286

25、c管理法改进模型 DMAIC定义Define评估Measure分析Analyze改进 Improve控制Control漏斗效应30 +输入 All X s 所有的因素 MEASUR测量 10-151st Hit List首次清单 ANALYZE分析 Screened List8 -10 观察的清单IMPROVE改善 4 -8Found Critical X sCONTROL 控制找到关键因素 3 -6Found Critical X s 控制关键因素 Optimized Process 流程最佳化 29策略 Phase。： Define 定义 Phase I: Process Measurem

26、ent 流程测量?Map process and Identify and Outputs规划流程与确认输入输出 ?Scope andBoundary 规模及范围 ?Cause and Effects Matrix 因果矩阵图 ?Establish Measurement System Capability 建立测量系统能力 ?Define Defects 定义缺 陷？Establish Process Cap abilityBaseli ne 建立流程能力基线？TeamCharter &amp; Champion 团队专案表与明星 Phase II: Process Analysis 流程 分析？Estimated $ lmpact?Complete FMEA