决策管理培训课件

1、第五章第五章 决策决策(H.A.Simon)一、决策的概念和地位一、决策的概念和地位为达到一定目标，从两个以上可行方案选为达到一定目标，从两个以上可行方案选择合理方案并采取行动分析判断过程。择合理方案并采取行动分析判断过程。：主体：管理者。：主体：管理者。 本质：过程。本质：过程。 目的：解决问题目的：解决问题/ /利用机会。利用机会。 结果：选择满意方案结果：选择满意方案。第一节 概述二二 决策的地位决策的地位 没有决策就没有合乎理性行为，没有决策就没有合乎理性行为， 管理即是决策，管理即是决策， 管理的核心是决策，管理的核心是决策， 决策渗透于管理的所有职能中。决策渗透于管理的所有职能中。

2、三三 管理中的决策问题管理中的决策问题 组织长远目标是什么？组织长远目标是什么？ 实现组织目标采取什么策略实现组织目标采取什么策略 组织短期目标是什么？组织短期目标是什么？ 组织资源如何配置？组织资源如何配置？ 如何对待积极性不高员工？如何对待积极性不高员工？ 在一定的环境中采用何种领在一定的环境中采用何种领导方式为好？导方式为好？ 需要招聘多少人员？需要招聘多少人员？ 工作如何分配？工作如何分配？ 权利如何分配？权利如何分配？ 采用何种组织形式？采用何种组织形式？ 组织中哪些活动需控制？组织中哪些活动需控制？ 如何控制这些活动？如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措偏差多大时才采取纠偏措

3、施？施？ 出现重大失误时怎么办？出现重大失误时怎么办？应该选聘谁？某服装公司需要聘用一名营销部经理，人力资源部经初选推荐了五名中层干部，并将他们的材料送给了总经理办公会，要决定：应该从中选聘谁？张平。男，40岁，公司办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟悉公司生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，有人说是厂长的红人。柯红。女，27岁，未婚。中专毕业，营销部下属市场部经理，能干、聪明、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜大。员工对其能力很赏识，但有人说其是总经理的舞伴。任远。男，37 岁，高中毕业后下过乡，计划部长，有较强组织能力与管理经验，工作认真

4、负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学历。何丰，男，50岁，大学毕业，生产部长，曾任多个业务部门的领导，工作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情下降。王长根，男，45岁，本科毕业，技术部长，性格内向，工作勤奋，不太多说话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职工代表，得票最多，但他最不愿意管别人闲事。 如果你是总经理，你认为应该选聘谁，为什么？正确决策：一是（信息收集）学识，二正确决策：一是（信息收集）学识，二是深思（信息处理）是深思（信息处理）。 充满权力运作、人际角力、文充满权力运作、人际角力、文化差异、历史积淀的复杂过程。化差异、历史积淀的复杂过程。

5、英国著名的世界经济调查机构朗莱弗英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对公司公布的对“智力智力”和和“效益效益”的测的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得以取得1 1：1.51.5的经济效果；增加一个技的经济效果；增加一个技术人员，可以取得术人员，可以取得1 1：2.52.5的经济效果；的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得而增加一个高层决策者，则可取得1 1：6 6的经济效果。的经济效果。一个调研结果一个调研结果五、五、管理决策的类型 重要程度：战略、管理、业务； 逻辑程度：理性、有限理性、直觉； 重复程度：程序化、非程序化； 可靠程度：确定性

6、、风险性、非确定性； 覆盖程度：群体、个体。 按决策的重要程度分按决策的重要程度分：可分为战略决策、管理（战术）可分为战略决策、管理（战术） 决策和业务决策三类。决策和业务决策三类。战略决策：战略决策：关系组织发展方向、远景的全局长远关系组织发展方向、远景的全局长远方针。方针。战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源问题。问题。业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织业务活动。业务活动。战术决策战术决策决策的分类决策的分类（1 1）按调整对象按调整对象和时限分和时限分战略决策战略决策管理决策管理决策业务决策

7、业务决策按决策问题的按决策问题的重要程度分重要程度分战略决策战略决策含义：事关组织未来生存与发展的大政方含义：事关组织未来生存与发展的大政方针针 发展方向和战略目标等方面的决策发展方向和战略目标等方面的决策特点：特点：A 事关组织全局性的重要问题事关组织全局性的重要问题B 决策问题复杂，不确定性强决策问题复杂，不确定性强C 一般由高层管理者作出一般由高层管理者作出D 实施时间长，影响深远实施时间长，影响深远你能举一或两你能举一或两个战略决策的个战略决策的例子吗？例子吗？管理决策管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策重要问题的决策特点：特点

8、：A 是战略决策的支持性步骤和过程；是战略决策的支持性步骤和过程；B 不影响组织的生存与发展，但对不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。到大政方针和战略目标的实现。你能举一或两你能举一或两个管理决策的个管理决策的例子吗？例子吗？业务决策业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策的问题所作出的决策特点：特点：技术性强；技术性强；时间性强时间性强你能举一或两你能举一或两个业务决策的个业务决策的例子吗？例子吗？例如：一般设备的维护保养；例如：一般设备的维护保养；产

9、品销售服务；生产进度安产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。排；库存控制等。决策的分类决策的分类（2 2）按决策问按决策问题所处自题所处自然状态分然状态分确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策特征：特征：A 决策问题有一个明确的决策决策问题有一个明确的决策目标目标 B 确切知道解决问题或实现目确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案标有哪些可能方案C 每一种方案只有一个确定的每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）结果（只存在一种确定的状态）确定型决策确定型决策特点：特点：A、存在明确的决策目标、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案、解决问题有

10、两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可态，每一种状态出现的概率可以估算以估算D、各个方案在不同状态下的损、各个方案在不同状态下的损益值可以估算益值可以估算风险型决策风险型决策特点：特点：A、存在明确的决策目标、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值、各个方案在不同状态下的损益值可以估算可以估算不确定型决策不确定型决策解决不确定：直觉决策 存在高不确定性时 极

11、少有先例存在时 变化难以科学预测 信息有限 分析数据用途不大 在多个评价良好方案中选择时 时间有限，并存在提出正确决策的压力时。 经验是行动的指南 形势危急：将球踢出场 比较 适应性决策方法 近渐式决策方法 经验式决策方法类型类型状态状态/概率概率 结果结果决策方法决策方法确定型确定型唯一唯一/确定确定 唯一唯一定量定量/量本量本利法利法风险型风险型多种多种/可估可估计计相对应相对应 定量定量/期望期望收益法收益法不确定型不确定型多种多种/不可不可估计估计相对应相对应 定性定性/风险风险态度态度确定型确定型 、风险型与不确定型决策比较、风险型与不确定型决策比较程序性决策程序性决策按预先规定的程

12、序、处理方法和按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策标准进行决策重复性决策、定重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策非程序性决策一次性决策、例外决策、非定一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题的、新的重大的问题决策的分类决策的分类（3 3）程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）更多依靠决策者个人的知识、经验、更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力直觉判断能力和解决问题的创造力 问题类型：结构良好问题、结构不良问题 决策类型：程

13、序化决策、非程序化决策问题类型程序性决策非程序性决策步骤例子依赖政策、规则和规定的步骤企业：定期记录存货大学：评价教师学术地位医院：接收病人政府：公务员晋升军队：战术训练需要创造性、对模糊的容忍以及有创意的解决问题企业：产品和市场多角化大学：新专业布点医院：购买试验设备政府：政府机构精简军队：应急救险个人决策和群体决策（按决策主体不同分）个人决策和群体决策（按决策主体不同分）（1）个人决策）个人决策组织中个人作组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。出的决策，适用于日常性事务。 （2）群体决策）群体决策组织的整体或组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影

14、响的关键性问题。组织有重大影响的关键性问题。决策的分类决策的分类（4 4）企业中不同层次管理者所承担的决策任务企业中不同层次管理者所承担的决策任务 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基础管理者基础管理者战略战略决策决策管理决策管理决策业务决策业务决策决策影响的时间决策影响的时间决决策策者者承承担担的的责责任任风险风险战略决策战略决策管理决策管理决策业务业务决策决策不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间六、六、 决策的要素与步骤决策的要素与步骤决策的构成要素决策的构成要素 1.1.决策者决策者 2.2.决策目标决策目标 3.3.自然状态自然

15、状态 4.4.备选方案备选方案 5.5.决策后果决策后果 6.6.决策准则决策准则影响决策的因素在作出决定以前我们应该耐心等待决策者决策者拖延拖延我的直觉很好直觉直觉我的冒险精神很好，而且聪明！“我无法很好的理解人们，而且没法控制自己的情绪”。“这家IS公司为我们提供了优秀的人才”。“我的老板希望我作出什么决定”。“似乎是必然的事”。“我们毫无退路，我们不同意”。“我很正直、诚实”。个性和认知个性和认知能力能力情商情商信息质量信息质量政策考虑政策考虑不确定程度不确定程度危机和冲突危机和冲突价值观价值观决策者的思维与态度靠预感得出靠预感得出结论结论使用形象思维使用形象思维来产生新想法来产生新想法

16、使用知识、使用知识、技能和经验技能和经验稳稳 健健冒冒 险险分析事物以获分析事物以获得整体认识得整体认识应用逻辑思维应用逻辑思维得出结论得出结论为情绪和感觉为情绪和感觉所左右所左右监督和评估监督和评估诊断问题，识别机会诊断问题，识别机会识别目标识别目标拟定备选方案拟定备选方案评估备选方案评估备选方案作出决定作出决定选择实施战略选择实施战略20112011年十一期间，你有计划年十一期间，你有计划想去深圳旅游几天，有多种想去深圳旅游几天，有多种交通方式可供选择：飞机、交通方式可供选择：飞机、火车、汽车。请问你会如何火车、汽车。请问你会如何选？做此决策你主要考虑的选？做此决策你主要考虑的因素是什么？

17、因素是什么？问题五化法 问题的细分化、具体化、明确化、主体化、客观化 WHAT：什么问题 HOW：怎样的问题 HOWMUCH：什么程度的问题 WHY：为什么产生问题 WHO：谁对问题负责 WHOM：对谁来说是问题 WHEN：何时的问题 WHERE：在哪发生的问题鱼刺图示例排队时排队时间过长间过长程序程序人物人物政策政策设备设备动作太慢动作太慢无人排放无人排放商品商品人员频换人员频换缺少好设备缺少好设备（扫描机）（扫描机）设备常损坏设备常损坏没有条形码没有条形码更少雇员更少雇员收款柜少收款柜少案例：问题就是机会.为什么机器停止了运转？.为什么机器会超负荷？.为什么轴承润滑不够？.为什么润滑油机工

18、作不充分？.为什么轴承磨坏了？五个为什么如果不问五个为什么，为题就不可能从根本上解决如果不装上过滤器，问题就将再次出现七七 决策的基本步骤决策的基本步骤 目目 标标 实实 际际 差距差距 备择方案备择方案 评估方案评估方案选择选择方案方案满意1.1.发现问题、确定目标发现问题、确定目标 问题是现状与期望状态之间的差异。问题是现状与期望状态之间的差异。 有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。我们寻找问题的原因。 问题识别是主观的。问题识别是主观的。 问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决

19、问题有困难时，从更高的目标层次上考上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。有问题，从更高目标层次解决问题。第二节战略决策第二节战略决策 一、组织战略的构建一、组织战略的构建 组织使命组织使命 SWOT分析 从组织使命出发，根据从组织使命出发，根据组织外部环境的分析与组织外部环境的分析与自身资源分析，将自身自身资源分析，将自身资源与环境发展相匹配资源与环境发展相匹配过程。过程。SO将内部优势与外部机会相匹配 WO将内部劣势与外部机会相匹配 ST将内部优势与外部威胁相匹配 WT将内部劣势

20、与外部威胁相匹配 SWOTSWOT分析应用：分析应用：选择影响企业战略制定的关键因素；选择影响企业战略制定的关键因素；对关键因素进行前景假设，并确定对关键因素进行前景假设，并确定S S、W W、O O、T T；针对每一假设前景，以针对每一假设前景，以SWOTSWOT模型进行战模型进行战略构思；略构思；选择每一假设前景下最满意的方案；选择每一假设前景下最满意的方案；选定执行方案，明确备用方案。选定执行方案，明确备用方案。战略匹配：战略匹配：S W O T 模型模型优势（Strength)列出: 优势劣势(Weakness)列出: 劣势机会(Opportunity)列出： 机会S O战略利用优势去

21、抓住机会W O战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出： 威胁S T战略利用优势避免威胁W T战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业内部资源企业外部环境企业外部环境SWOT 分析的关注点潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁战略：有力金融环境：有利品牌形象：有利和美誉市场地位：被广泛认可为领导专利技术：成本：优势广告：强势产品创新技能客户服务：优质产品质量：优秀战略联盟并购：有战略导向：不明设备：陈旧负债：超额成本：超越竞争对手r关键技能资格能力：缺少和利润：损失内在运作：困境R&D能力：落后产品组合：狭窄市场规划能力：缺乏 服务独特的客户群体 新的地理区域的扩张 产品

22、组合的扩张 核心技能向产品组合的转化 垂直整合的战略形式 分享竞争对手的市场资源 竞争对手的支持 战略联盟与并购带来的超额覆盖 新技术开发通路 品牌形象拓展的通路 强势竞争者的进入 替代品引起的销售下降 市场增长的减缓 交换率和贸易政策的不利转换 由新规则引起的成本增加 商业周期的影响 客户和供应商的杠杆作用的加强 消费者购买需求的下降 人口与环境的变化SWOT分析程序环境扫描找出环境扫描找出机会与威胁机会与威胁评价企业的评价企业的长处与短处长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想

23、开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略开发这个战略构想使之成为企业战略否否是是案例：耐克公司案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例矩阵分析应用实例优势优势SS1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔 耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势劣势WW1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松管理风格造成沟通不充分，不适合大公司4、缺少正式管理体系，成本控制不利5.产品

24、线太宽机会机会O1、国内市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SOSO战略战略1、大范围R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（ O1O2O5S4）WOWO战略战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁威胁T1、市场成熟竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者进入STST战略战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（ S3T1T

25、4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3 ）WTWT战略战略1、削减产品线（ W2W5T1 ）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（ W2W5T1 ）二、公司层面发展战略二、公司层面发展战略 战略战略 涵义涵义一体化战略一体化战略企业通过获取所有权，将公司活动范围扩张到上下游领域的战略。所谓横向一体化战略则是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。多元化战略多元化战略就是公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务进行的组织和管理行为。合作战略合作战略战略联盟看成是企业合作的最基本形式，所谓战略联盟是企业之间的资源、能力和核心竞争力都能够结合在一起使用，从而获

26、得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益。 三、业务层面经营战略三、业务层面经营战略 战略 涵义低成本战略 组织通过各种降低成本的手段，总以低于竞争对手的成本或价格的方式，提供实物产品、服务和观念，从而获得高于行业平均利润的战略。差异化战略 通过提供不同于竞争对手的某种特殊产品，或以不同的产品提供方式，或者以特殊保证产品使用价值实现方式来实现顾客价值增值，从而获得高于行业平均利润 .集中化战略专注于某一具体的区域市场、产品市场或购买群体，形成在特定领域内的独特资源和能力，从而获得高于行业平均利润的战略。 发展战略 竞争战略可供选择的战略类型成长战略防御战略 收缩战略 内部扩张 外部扩张一体化

27、战略多元化战略加强型战略前向 后向 横向一体化同心 横向 混合多元化市场渗透 市场开发 产品开发战略联盟虚拟企业出售核心产品收缩战略剥离战略清算战略成本领先战略差异化（特色优势、标新立异）战略目标集聚战略第三节、第三节、 决策方法决策方法亏损亏损利润利润总收入总收入总成本总成本固定成本固定成本盈亏平衡点盈亏平衡点产销量产销量QOC费费用用变动成本变动成本盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图安全边际安全边际QO（Cri%)W(1FQ*o已知已知A产品资料产品资料项项 目目 金金 额额 (元元 ) 单单 位位 售售 价价 单单 位位 税税 金金 (消消 费费 税税 ) 单单 位位 变变 动动 成成 本本

28、单单 位位 边边 际际 利利 润润 固固 定定 总总 成成 本本 1 10 0 1 1 5 5 4 4 2000000 )500000(51102000000Ci%)W(1FQr0件件决策树法决策树法 决策树的构成：决策树的构成： 决策点一般用符号决策点一般用符号 表示；状态表示；状态点一般用符号点一般用符号 表示；从决策表示；从决策点引出的分枝叫方案枝点引出的分枝叫方案枝, ,从状态从状态点引出的分枝叫状态枝。点引出的分枝叫状态枝。 决策树图决策树图23方案枝方案枝决策点决策点状状态态点点状态状态 枝枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值状态状态 枝枝状态状态 枝枝状态状态 枝枝

29、决策树分析法的程序：决策树分析法的程序：1.1. 绘制决策树图形绘制决策树图形, ,由左向右顺序展开由左向右顺序展开2.2. 计算每个状态点的期望值。计算公式为：计算每个状态点的期望值。计算公式为： 状态点的期望值状态点的期望值（损益值（损益值概率值）概率值）经营年限经营年限3.3. 剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。计算公式为：计算公式为： 然后然后, ,比较各方案的最终期望值比较各方案的最终期望值, ,选取最大者选取最大者, ,并将并将 数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。某企业为了

30、扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3。有三种方。有三种方案可供企业选择：案可供企业选择：方案一，新建大厂，需投资方案一，新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，销路好万元。据初步估计，销路好时，每年可获利时，每年可获利100100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损2020万元。服万元。服务期为务期为1010年。年。方案二，新建小厂，需投资方案二，新建小厂，需投资140140万元。销路好时，每年可获万元。销路好时，每年可获利利4

31、040万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。问哪种方案好？问哪种方案好？112323年年7年年销路好销路好 0.7销路差销路差 0.3销路好销路好 0.7销路差销路差 0.3销路好销路好 0.7销路差销路差 0.3扩建扩建不扩建不扩建100万元万元20万元万元40万元万元30万元万元95万元万元40万元万元30万元万元453402

32、30359.5465280453H Rj Ai 0 1000 2000 3000 4000 最最小小值值 A1 A2 A3 A4 A5 0 -1 -2 -3 -4 0 2 1 0 -1 0 2 4 3 2 0 2 4 6 5 0 2 4 6 8 0 -1 -2 -3 -4 最最大大值值 0 Rj Ai 0 1000 2000 3000 4000 最最大大值值 A1 A2 A3 A4 A5 0 -1 -2 -3 -4 0 2 1 0 -1 0 2 4 3 2 0 2 4 6 5 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 最最大大值值 8 Rj Ai 0 1000 2000 3000 4000 A1

33、 A2 A3 A4 A5 0* -1 -2 -3 -4 0 2* 1 0 -1 0 2 4* 3 2 0 2 4 6* 5 0 2 4 6 8* R Rj j A Ai i 0 0 1 10 00 00 0 2 20 00 00 0 3 30 00 00 0 4 40 00 00 0 最大后最大后 悔值悔值 A A1 1 A A2 2 A A3 3 A A4 4 A A5 5 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 2 2 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 2 2 0 0 1 1 2 2 6 6 4 4 2 2 0 0 1 1 8 8 6 6 4 4 2 2 0 0 8 6 4 3 4

34、最最最最小小小小值值值值 3 例：设某工厂以批发方式销售它生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价为0.05元。若每天生产的产品当日销售不完，每件产品要损失0.01元。该工厂每天的产量可以是0、1000、2000、3000、4000件（可视为市场可能的需要量），问：该工厂如何制定每天的生产计划？分析：市场需求量不确定，无法确切知道该作何种选择。故此，分析在不同产量、需求量下的收益情况：计算公式：收益 = (0.05 0.03) 销量 0.01 未售出量不同需求量下的收益情况需求量 事件 决策 0 1000 2000 3000 4000 产 量 0 1000 2000 3000 4000

35、0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40 40 40 -30 0 30 60 60 -40 -10 20 50 80 需求量事件决策 0 1000 2000 3000 4000min产量01000200030004000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40 40 40 -30 0 30 60 60 -40 -10 20 50 80( 0 )max-10-20-30-40悲观主义准则决策分析表：需求量事件决策 0 1000 2000 3000 4000max产量01000200030004000 0 0 0 0 0 -10 20

36、20 20 20 -20 10 40 40 40 -30 0 30 60 60 -40 -10 20 50 800204060(80)max乐观主义准则决策分析表：需求量事件决策 0 1000 2000 3000 40000.2aij产量01000200030004000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40 40 40 -30 0 30 60 60 -40 -10 20 50 80概率(pj) 0.2 0.2 0.2 0.2 0.201422(24) max20等可能性准则决策分析表：最小机会损失准则分析表：需求量事件决策 0 1000 2000 3000

37、4000max产量01000200030004000 0 20 40 60 80 10 0 20 40 60 20 10 0 20 40 30 20 10 0 20 40 30 20 10 0806040(30) min40各种决策准则下的选择结果比较：生产量方案准则 0 1000 2000 3000 4000悲观主义乐观主义等可能机会损失 1 1）专家组成群体，讨论前将问题交给成员，独立思考）专家组成群体，讨论前将问题交给成员，独立思考提出方案。提出方案。2 2）成员开会。将想法提交群体，所有想法记录前不讨论。）成员开会。将想法提交群体，所有想法记录前不讨论。3 3）讨论，搞清想法，并作出评

38、价。）讨论，搞清想法，并作出评价。4 4）每位成员独立把方案排序，选出排序最高的。）每位成员独立把方案排序，选出排序最高的。优势：优势：缺点：缺点：1 1、名义群体法、名义群体法二、群群 体体 决决 策策 方方 法法2.2.德尔菲法德尔菲法( (Delphi Method) ) 专家会议发展专家会议发展, ,是专家集体判断。是专家集体判断。利用通信方式，向专家小组调查，将专家判断集中、反馈，并反复多次，最终利用集体智慧得出结果。德尔菲法的特性： （1） 匿名 2） 反复反馈 （3） 收敛优点：背靠背，不唯权势，多次沟通。优点：背靠背，不唯权势，多次沟通。 步骤步骤: :1.1.确定目标，拟定确

39、定目标，拟定提纲和调查表提纲和调查表, ,2.2.专家选择专家选择: :10-1510-15人人3.3.提出预测提出预测和决策和决策4.4.修改决策修改决策: :整理归纳整理归纳, ,再反馈再反馈给专家给专家, ,一般为三轮一般为三轮5.5.确定决策结果确定决策结果: :确定出专家趋于一致的意见确定出专家趋于一致的意见德尔菲法通过反复的反馈与通过反复的反馈与修改缩短经营计划修改缩短经营计划与公司总体财务预与公司总体财务预算的差距算的差距。优缺点德尔菲法的优点： （1） 各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见； （2） 预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧； （3） 应用面比较广，费用比较节省。德尔菲法的缺点： 在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判