目标时间计划管理教材

1、目标时间计划管理教材2 姓名姓名: 所在部门：数码事业部所在部门：数码事业部 特长及爱好：围棋特长及爱好：围棋 目前工作中有什么困惑：？目前工作中有什么困惑：？ 对课程有什么期望对课程有什么期望3 开放的心态，全心投入开放的心态，全心投入 集思广益，相互学习集思广益，相互学习 欢迎随时提问题欢迎随时提问题 守时，排除干扰，关闭手机守时，排除干扰，关闭手机 培训不仅仅是为了企业，更是为自己培训不仅仅是为了企业，更是为自己4学学 习习 方方 法法 与与 信信 息息 吸吸 收收4读书读书 10%4听课听课 30%4参与操作参与操作 60%4小组练习和研讨小组练习和研讨 90% 5课课 程程 内内 容

2、容 如何设定合理的工作目标？如何设定合理的工作目标？ 如何制订有效的工作计划？如何制订有效的工作计划？ 如何提高时间的效率和价值？如何提高时间的效率和价值？6 目目 标标 7 正正 确确 目目 标标 的的 价价 值值 目标使我们明确方向目标使我们明确方向 目标使我们更好地发挥潜能目标使我们更好地发挥潜能 分配资源的依据分配资源的依据 考核的标准考核的标准8有效目标的特征有效目标的特征-SMART原则原则 Specific 明确具体的明确具体的 Measurable 可衡量评估的可衡量评估的 Achievable 可达成的，有挑战性的可达成的，有挑战性的 Agreeable 双方同意的双方同意的

3、 Result-oriented 结果导向的结果导向的 Realistic 现实的现实的 Timed 有时间限制的有时间限制的9确确 立立 目目 标标 的的 程程 序序步骤一：列出符合步骤一：列出符合SMART标准的目标标准的目标步骤二：列出目标实现后带来的好处步骤二：列出目标实现后带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤四：所需的资源、技能及知识步骤四：所需的资源、技能及知识步骤五：为达到目的必须合作的伙伴及事项步骤五：为达到目的必须合作的伙伴及事项步骤六：关键行动步骤和时间表步骤六：关键行动步骤和时间表10练习练习-按步骤设定一个目标按步骤

4、设定一个目标为您的一位未婚男同事在一年内找到女为您的一位未婚男同事在一年内找到女朋友并结婚朋友并结婚11个个 人人 工工 作作 目目 标标 的的 要要 求求 必须与高层的目标一致必须与高层的目标一致 符合符合SMART原则，清楚、易理解原则，清楚、易理解 有一定的挑战性有一定的挑战性 是书面的，用肯定的口吻是书面的，用肯定的口吻12目目 标标 设设 定定 的的 注注 意意 事事 项项以动词开始陈述，而非形容词以动词开始陈述，而非形容词期待与阶段任务并列期待与阶段任务并列清楚界定衡量标准，并取得一致共识清楚界定衡量标准，并取得一致共识说明如何达成目标的方法（成功准则）说明如何达成目标的方法（成功

5、准则）确定检查时间确定检查时间如存在特殊障碍或非个人可控制的项目，应详细如存在特殊障碍或非个人可控制的项目，应详细备注备注有激励作用有激励作用13你你 会会 设设 定定 目目 标标 吗吗 ？题目内容题目内容S M A R T减少浪费10月底前完成客户资料修正每月营业额达100万以上每日增加5名客户电话访问每季增加15%工作绩效提高6%营业额12月底前完成语音查询系统改善服务品质与待客礼貌强化思考逻辑与反应力提高10%忠诚度14目目 标标 的的 种种 类类 达成性目标达成性目标 成长性目标成长性目标 降低性目标降低性目标 增高性目标增高性目标 发展性目标发展性目标15成成 长长 性性 目目 标标

6、 产销数量与金额产销数量与金额 市场占有率市场占有率 新市场新市场 / 新成交客户拓展率新成交客户拓展率16达达 成成 性性 目目 标标 各案工作计划各案工作计划 例行性工作维护例行性工作维护 工作改善项目工作改善项目17降降 低低 性性 目目 标标 成本与费用率成本与费用率 不良品损耗率不良品损耗率 错误发生率错误发生率 客诉发生率客诉发生率 灾害及公安事故灾害及公安事故 人员流动与缺勤率人员流动与缺勤率18增增 高高 性性 目目 标标 产品合格率产品合格率 货款回收率货款回收率 资金流动率资金流动率 存货周转率存货周转率 客户拜访率客户拜访率19发发 展展 性性 目目 标标 个人学习与生涯

7、发展个人学习与生涯发展 工作态度与团队精神工作态度与团队精神 个人情绪与价值理念个人情绪与价值理念20设设 立立 衡衡 量量 标标 准准超出期望很多大部分均高于要求符合甚至略高要求勉强符合要求结果评价充分授权主动积极主动呈报定期检讨平均之下平均之上需监控程度事先防范，改善创新深度探讨防止再发应变有方化险为夷敷衍应付表面功夫问题的解决提前完成品质良好期限前尽速完成依期限规定内完成主管督促下完成时间管理协助并教导防范事先提供防范协助发生问题主动协助要求后支援协助他人提供更好的工作方式防止问题发生遇问题能解决一个命令一个动作交办的工作有效性预应应变执行行为方式21 目目 标标 的的 层层 次次 公司

8、总体的目标公司总体的目标 部门部门 / 管理者的目标管理者的目标 员工个人的目标员工个人的目标22目目 标标 的的 分分 解解 目标目标-策略（公司层面）策略（公司层面） 目标目标-方法（部门层面）方法（部门层面） 目标目标-手段（个人层面）手段（个人层面） 一级项目一级项目/任务任务 二级项目二级项目/任务任务A、二级项目二级项目/任务任务B- 三级项目三级项目/任务任务A、二级项目二级项目/任务任务B-23大大 脑脑 图图 的的 运运 用用24案例案例1：今年销售额要增长：今年销售额要增长30% 细分目标市场细分目标市场 加强广告宣传加强广告宣传 强化渠道管理强化渠道管理 提高促销力度提高

9、促销力度 加强人员培训加强人员培训 扩大直销比例扩大直销比例 规范终端管理规范终端管理 改善激励机制改善激励机制25案例案例1：今年销售额要增长：今年销售额要增长30% 1、公关活动、公关活动 2、直接信函、直接信函 3、报纸广告、报纸广告 4、杂志广告、杂志广告 5、电视广告、电视广告 6、户外广告、户外广告 26案例案例1：今年销售额要增长：今年销售额要增长30% 1、选择那些电视台？、选择那些电视台？ 2、上那些节目时段？、上那些节目时段？ 3、广告量多少（频率、长度）？、广告量多少（频率、长度）？ 4、评估广告的标准是什么？、评估广告的标准是什么？ 5、费用、费用 6、行动计划表、行动

10、计划表27练习：组织公司新年联欢晚会练习：组织公司新年联欢晚会 按项目结构分解方式按项目结构分解方式28目目 标标 管管 理理 的的 五五 要要 素素 目标是什么？目标是什么？ 达到什么程度？达到什么程度？ 怎么办？怎么办？ 什么时候完成？什么时候完成？ 是否很好地完成？是否很好地完成？29设定目标常碰到的问题设定目标常碰到的问题 各阶层互不了解目标及目标间的关系各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突公

11、司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力来自员工的阻力30小小 结结 如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。都达不到。 为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。和公司目标相契合。 管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。个人都不可能发展。 31 有多少人坚持做计划？有多少人坚持做计划？32 制制 定定 计计 划划Fail to plan is planning to fail 不做计划就等于为失败做计划不做计划

12、就等于为失败做计划33 不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快。没有变化快。34计计 划划 的的 好好 处（一）处（一） 大大提高达成预期目标的可能性。大大提高达成预期目标的可能性。 下属更加明确所要达成的目标。下属更加明确所要达成

13、的目标。 计划使得目标的设定更为实际。计划使得目标的设定更为实际。 计划能产生出一套有次序和有系统的做事计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法。方法。 好计划可以有效地减少突发事件。好计划可以有效地减少突发事件。35计计 划划 的的 好好 处（二）处（二） 突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测。突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测。 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。 能够更客观地评估结果。能够更客观地评估结果。 如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工

14、如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。36什什 么么 是是 计计 划划就是决定目标以及如何达成目就是决定目标以及如何达成目标的一标的一 个个。 1、 前瞻性思考前瞻性思考 2、 决策决策 3、目标导向、目标导向37计计 划划 的的 三三 要要 素素 38 我们现在在哪？为什么？我们现在在哪？为什么？ 我们的前方是什么？我们的前方是什么？ 我们希望到达哪里？我们希望到达哪里？ 到达那里最好的方法是什么？到达那里最好的方法是什么？ 什么事情需要做？为什么？什么事情需要做？为什么？ 何时做？何地做？谁去做？如何做？做

15、多少？何时做？何地做？谁去做？如何做？做多少？（5W2H） 计计 划划 程程 序序39项目行动计划的制定步骤（一）项目行动计划的制定步骤（一）1、2、 a 列出任务清单列出任务清单 b 排列优先顺序排列优先顺序 c 估计各项任务所须时间和资源估计各项任务所须时间和资源 d 画出流程图，找出关键路径画出流程图，找出关键路径 e 关键任务的风险防范措施关键任务的风险防范措施 40项目行动计划的制定步骤（二）项目行动计划的制定步骤（二）3、 a 态度、技能、经验、时间、人缘态度、技能、经验、时间、人缘 b 数量、质量、时间、成本（数量、质量、时间、成本（QTC原则）原则） c 列出时间进度表列出时间

16、进度表 d 沟通沟通/布置工作布置工作4、 a 搜集资料、搜集资料、 b 对照标准、对照标准、 c 矫正错误矫正错误5、41 付付 诸诸 行行 动动 统统 筹筹 安安 排排 随随 机机 应应 变变 补补 救救 措措 施施 维维 持持 控控 制制42墨墨 菲菲 法法 则则 凡有可能出错的事终将出错。凡有可能出错的事终将出错。 做任何事情花费的时间都要比你做任何事情花费的时间都要比你原以为的长。原以为的长。43练练 习习 44计计 划划 中中 的的 必必 要要 内内 容容 列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。 完成这些工作具体的实施方案和步骤。完成这些工

17、作具体的实施方案和步骤。 谁做这些工作。谁做这些工作。 所需的资源条件。所需的资源条件。 工作何时完成。工作何时完成。 在何处工作。在何处工作。 如何衡量所达成的结果。如何衡量所达成的结果。 谁负责跟踪计划的执行情况。谁负责跟踪计划的执行情况。45 有有 效效 计计 划划 的的 特特 点点 详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节。详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节。 要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会。要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会。 界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的。界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的。设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度。设定日期，定

18、期跟踪，检讨计划的进度。46 时时 间间 管管 理理 如果每天你都得到如果每天你都得到 86400 元人民币，元人民币，你将如何使用？你将如何使用？47小组讨论小组讨论 描绘我们一天工作描绘我们一天工作 / / 工作环境的感觉工作环境的感觉48常常 见见 的的 15 种种 浪浪 费费 时时 间间 行行 为为1、缺少目标、优先次序2、优先次序多变3、 干扰4、贪多嚼不烂5、不速之客49常常 见见 的的 15 种种 浪浪 费费 时时 间间 行行 为为6、 无（效）授权无（效）授权7 7、 杂乱无章的桌面杂乱无章的桌面/ /找不着东西找不着东西8 8、 缺乏自律缺乏自律/ /拖延拖延9 9、 不会说

19、不会说“不不”1010、 会议会议5011、混淆职责和职权混淆职责和职权1212、搁置未完成的工作、搁置未完成的工作1313、组织协调不到位、组织协调不到位1414、不充分、不准确、过时的资讯、不充分、不准确、过时的资讯1515、危机处理、危机处理常常 见见 的的 15 种种 浪浪 费费 时时 间间 行行 为为51我我 们们 可可 以以 做做 的的 更更 好好52我我 们们 的的 选选 择择 ？Reactive VS ProactiveDo the Things Right VS Do the Right Things Begin With the End in Mind53时时 间间 管管

20、理理 的的 事事 实实 时间不再生、是随时失去的公平资源时间不再生、是随时失去的公平资源 时间管理实际是对自我的管理时间管理实际是对自我的管理 时间管理的关键是控制行为时间管理的关键是控制行为 时间管理从确定目标、制订计划、找出时间管理从确定目标、制订计划、找出浪费时间、节约时间开始浪费时间、节约时间开始 54 常常 用用 时时 间间 管管 理理 方方 法法 计划计划 第二象限工作法第二象限工作法 80 / 20原则原则 代办单代办单 高峰时间高峰时间55按半小时间隔写出昨天做的事按半小时间隔写出昨天做的事 08：30-09：00 09：30-10：00 - 18：00-18：3056小小 组

21、组 讨讨 论论 我们日常判断事情优先顺序的标准我们日常判断事情优先顺序的标准是什么？是什么？57划划 分分 事事 件件 的的 四四 个个 象象 限限58举举 例例 说说 明明紧紧 急急不不 紧紧 急急重重 要要不不 重重 要要 信件、报告信件、报告 会议会议 迫在眉睫的事迫在眉睫的事 符合别人期望的事符合别人期望的事 做规划、计划做规划、计划 人际关系的建立人际关系的建立 准备工作准备工作 预防措施预防措施 提升自己的能力提升自己的能力 培训部属培训部属 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 逃避性活动逃避性活动 闲聊天闲聊天 紧急状况紧急状况 迫切的问题迫切的问题 限期完成的工作限期完

22、成的工作 计划好的会议计划好的会议 约会约会59IIIIIIVI压压 力力 / 筋疲力尽筋疲力尽危机处理危机处理忙于收拾残局忙于收拾残局有远见有远见 / 平衡平衡守纪律守纪律 / 自制自制少有危机少有危机短视近视短视近视 / 危机处理危机处理轻视目标轻视目标 / 计划计划缺乏自制力缺乏自制力怪罪他人怪罪他人 / 人际关系肤浅人际关系肤浅全无责任感全无责任感工作不保工作不保依赖他人或依赖他人或社会机构维生社会机构维生紧急与重要对人生的影响紧急与重要对人生的影响60办办 事事 的的 次次 序序 应应 该该 是是紧紧 急急 性性614D 原原 则则 Do it Now Delegate Do it

23、Later Dont Do It/Dump 62小小 组组 讨讨 论论1、有哪些第二象限的事情，如果坚持把它们、有哪些第二象限的事情，如果坚持把它们做好，就能明显改进你的个人生活？做好，就能明显改进你的个人生活？2、有哪些第二象限的事情，如果坚持把它们、有哪些第二象限的事情，如果坚持把它们做好，就能明显改进你的工作或专业水平？做好，就能明显改进你的工作或专业水平？3、为什么过去没有做这些可以给你带来积极、为什么过去没有做这些可以给你带来积极效果的事情？效果的事情？63 80%的价值来自的价值来自20%的要素的要素;其余其余20%的价值来自的价值来自80%的要素。的要素。 64帕累托法则帕累托法

24、则(20/80定律定律) 2080802065 80 / 20 举举 例例 说说 明明 80%的结果来自投入的的结果来自投入的20%的时间的时间 80%的价值集中在的价值集中在20%的项目上的项目上 80%的销售额是源自的销售额是源自20%的顾客的顾客 80%的工作失误来自的工作失误来自20%的管理不当的管理不当 80%的看报时间都花在的看报时间都花在20%的版面的版面 80%的病假来自的病假来自20%的员工的员工66时间管理高手二大特点时间管理高手二大特点 20分钟内作出决策分钟内作出决策 20%的时间内完成的时间内完成80%的日常工作的日常工作67优优 先先 管管 理理 的的 核核 心心1

25、 1、把每天要做的事情列一份清单、把每天要做的事情列一份清单2 2、确定优先次序，从最重要的开始做、确定优先次序，从最重要的开始做3 3、每天这么做、每天这么做68每每 日日 工工 作作 任任 务务 单单 A型为既紧急又重要或重要的事项型为既紧急又重要或重要的事项/任务任务 B型为紧急的事项型为紧急的事项/任务任务 C型为既不紧急又不重要的事项型为既不紧急又不重要的事项类型序号事项时间确认69每每 日日 计计 划划 在你离开办公室之前，计划明天的工作在你离开办公室之前，计划明天的工作 按计划只做重要的事情按计划只做重要的事情 把紧急的事情授权或委托出去把紧急的事情授权或委托出去70决决 定定

26、任任 务务 的的 优优 先先 程程 度度这项任务是否既重要又紧急？否 是是否今天就需要完成？否 是立即行动A型任务这项任务是否重要或紧急？否 是这项任务是否有最后期限？否 是留出时间来完成制定可行的期限B型任务这项任务是否是日常性的？否 是这项任务能否帮助你更有效地工作？否 是分出时间来完成C型任务这项任务是否必要？否 是不必做，取消它留待有空时再做71 做做 事事 前前 自自 问问 这是不是和我的目标这是不是和我的目标/ /职责有关？职责有关？ 这是不是一定需要我做的？这是不是一定需要我做的？ 这是不是现在就要做的？这是不是现在就要做的？ 这件事要达成什么结果？这件事要达成什么结果？ 如何做

27、？如何做？72有效地使用你的高峰时间有效地使用你的高峰时间73什什 么么 是是 习习 惯惯 ？ 逐渐养成的、一时不容易改变的、不自觉逐渐养成的、一时不容易改变的、不自觉的行为、倾向，是对思维和性格的写照。的行为、倾向，是对思维和性格的写照。 人的行为总是一在重复，因此卓越不是单人的行为总是一在重复，因此卓越不是单一的举动，而是习惯。一的举动，而是习惯。74习习 惯惯 的的 特特 点点习惯不能帮助我们辨别事情的好坏。习惯不能帮助我们辨别事情的好坏。习惯左右着我们的行动。习惯左右着我们的行动。75惯性定律惯性定律-突破舒适区突破舒适区需要努力需要努力毫不费力毫不费力76如如 何何 改改 变变 旧旧

28、 的的 习习 惯惯写下想改变的习惯。写下想改变的习惯。写下你的目标。写下你的目标。列出习惯带来的问题。列出习惯带来的问题。列出改变习惯的好处。列出改变习惯的好处。奖励自己。奖励自己。坚持坚持21天。天。回顾新的习惯行为。回顾新的习惯行为。77时时 间间 管管 理理 的步骤的步骤1、分析现有时间的使用情况，找出浪费时间的分析现有时间的使用情况，找出浪费时间的行为方式，改变习惯。行为方式，改变习惯。2、列出您的工作目标。、列出您的工作目标。3、按照重要性排出目标的次序。、按照重要性排出目标的次序。4、列出实现您的目标所必须进行的活动。、列出实现您的目标所必须进行的活动。5、对各种活动按重要性、紧急

29、性排列活动的优、对各种活动按重要性、紧急性排列活动的优先权。先权。6、根据优先级别安排月、周计划和日程表。、根据优先级别安排月、周计划和日程表。78立立 即即 行行 动动 - - 清清 理理 办办 公公 桌桌1、只摆放目前手头需要处理的文件2、将笔、胶水、剪刀、订书器等放在伸手可及的容器里3、整理抽屉，使里面的物品井然有序4、电脑键盘不用时收起5、 放在左手伸手可及的地方，桌面放有记事本或即事贴6、每日下班前按4D原则清理办公桌79立立 即即 行行 动动 - - 文文 件件 管管 理理1、建立三到五个文档系统。建立三到五个文档系统。2、案头放进入、待办、发出、存留文件夹。、案头放进入、待办、发

30、出、存留文件夹。3、按经常需要、偶尔需要、存档备查的原则整理文、按经常需要、偶尔需要、存档备查的原则整理文件。经常用的资料放在案头，偶尔用的资料放在件。经常用的资料放在案头，偶尔用的资料放在抽屉，存档备查的放在柜中。抽屉，存档备查的放在柜中。4、紧急文件立即处理，不紧急且需要相关资料才能处理、紧急文件立即处理，不紧急且需要相关资料才能处理的放入待处理文件夹，重要的文件存档保留或转发，的放入待处理文件夹，重要的文件存档保留或转发，无关或不重要的文件立即扔掉或删除。无关或不重要的文件立即扔掉或删除。80信信 息息 处处 理理 流流 程程报纸和杂志备忘录和报告外部邮件和 电子邮件和局域网委派/转交速读细读添入文件夹留