矩阵制管理理论与实践教材

1、矩阵制管理理论与实践教材研讨内容：研讨内容：一、矩阵制组织结构发展的必要性分一、矩阵制组织结构发展的必要性分析析二、角色转变与运行机制二、角色转变与运行机制三、常见问题及解决方法三、常见问题及解决方法3/3/20222一、矩阵制组织结构发展的必要性分析一、矩阵制组织结构发展的必要性分析经典组织结构比较分析国际工程公司现有组织结构诊断和未来发展方向HR Center-Shu上海大学人力资源研究中心3/3/20223组织结构变革的方向组织结构变革的方向 职能型组织职能型组织 项目型组织项目型组织 矩阵型组织矩阵型组织 扁平化：扁平化： 组织层级减少，效率提高组织层级减少，效率提高 柔性化：柔性化：

2、 充分利用组织内部和外部充分利用组织内部和外部 的各种资源；迅速适应环的各种资源；迅速适应环 境的变化境的变化3/3/20224软件专业职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员工程部职能经理硬件专业职能经理总经理职能型组织职能型组织项目协调组织结构组织结构3/3/20225职能制组织结构职能制组织结构执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目协调含义含义 ： 按照企业职能以及职能的相似性来划分部门，如计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门 职能制结构适合于职能制结构适合于 ： 规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目 优点：优点：l命令指挥统

3、一l资源调配整体协调缺点：缺点：l项目协调难度较大l部门合作低效率3/3/20226职能制组织结构职能制组织结构执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目协调 职能制结构适合于：规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 与钻井公司的匹配度： 钻井公司各项目部规模较大，涉及的因素较多 各项目部分布较分散，环境差异和变化性较大，包括自然环境、政府环境、甲方环境等 这种规模和环境的特征要求职能部门之间的紧密合作，但是职能制下职能部门的权责界定会给部门合作带来障碍 钻井公司目前的情况不适合职能制。3/3/20227XX网络项目经理建筑暖通工艺职员职员职员

4、职员职员职员XX信息化项目经理XX软件项目经理总经理项目型组织项目型组织项目协调组织结构组织结构3/3/20228执行主管项目主管职员职员职员项目主管职员职员职员项目主管职员职员职员项目协调含义含义 ： 按照项目来划归所有资源，每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。 项目制结构适合于项目制结构适合于 ：独立性较强，高度不确定性、复杂程度极高的项目。优点：优点：l目标明确，统一指挥l有利于项目控制缺点：缺点：l机构重复及资源的闲置l不利于专业技术水平的提高l成员缺乏归属感和稳定性项目

5、制组织结构项目制组织结构3/3/20229 独立性较强，高度不确定性、复杂程度极高的项目。各项目部在所需资源上对钻井公司的依赖性较大，不适合过分独立的管理模式。各项目在技术上比较成熟，人员和物资通用性较强，如果实施项目制，将不利于资源的统一调配。不稳定性。项目部人员缺乏归属感，在项目即将结束时，会对未来产生顾虑。因此，钻井公司的项目管理不适合于这种管理模式。 项目制结构适合于： 与钻井公司的匹配度： 项目制组织结构项目制组织结构执行主管项目主管职员职员职员项目主管职员职员职员项目主管职员职员职员项目协调3/3/202210矩阵制管理的发展矩阵制管理的发展 在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵

6、式管理的理念很简单：就是借用资源。“你需要的时候就跑去借。用完了，你需要的时候就跑去借。用完了，就把它们送还回去。就把它们送还回去。”在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。事实上，矩阵式结构代表了围绕产品（服务）线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。 矩阵式管理最初是20世纪50年代在美国开始出现，60至70年代步入流行，而进入20世纪80年代后，矩阵遭到很多非议，甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转，在20世纪90年代后期特别是新世纪，矩阵式管理又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵式管理的领头羊；而国内也有不少企业采用了矩阵式管理。

7、 3/3/202211矩阵组织结构矩阵组织结构 侧重强调对产品（服务）部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段 矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品（服务）部门化的因素 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求3/3/202212会计采购合同管理制造设计工程人事项目A项目B项目C项目D设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组

8、采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组某航空公司的矩阵组织3/3/202213优点：资源共享灵活机动公司的矩阵制组织结构（样例）公司的矩阵制组织结构（样例）缺点：协调困难总经理/书记经理办公室人事组织部生产技术部质量安全环保部装备管理部物资管理部计划经营部财务资产部劳动工资部市场项目部纪察武保审计部党委办公室群众工作部稳定工作办公室项目部A项目部B项目部C项目部D项目部E项目部F工程部G副经理/副书记3/3/202214矩阵式特点矩阵式特点 矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营

9、中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。其特点：业的工作目标。其特点： 1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职

10、能部门支持，项目经理没有人员包袱。3/3/202215矩阵制的适用范围矩阵制的适用范围 矩阵式组织结构适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时 。3/3/202216 企业是否应该实行矩阵式管理的判断三条件判断三条件 条件一：条件一：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 条件二：条件二：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品或服务线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有

11、很大压力。 条件三：条件三：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 3/3/202217矩阵式五大优点矩阵式五大优点一、具有良好的前瞻性和扩展性。具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。二、具有强烈的市场导向意识。具有强烈的市场导向意

12、识。不同的产品或服务进入不同的市场，采用不同的营销模式，面对不同区域文化。每个项目部都可以根据市场特点制定不同的营销策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。 3/3/202218矩阵式五大优点矩阵式五大优点三、资源共享。资源共享。在矩阵式管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。四、提高工作效率。提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。五、员工的综合才能得到锻炼。员工的综合才能得到锻炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门

13、，对提升其综合才能有帮助。成功的矩阵式管理必须有相对完善的管理基础和团队作支持，才能发挥其优势。3/3/202219矩阵式缺点矩阵式缺点 1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量有所减弱。 2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。 4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织

14、、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。 3/3/202220弱矩阵式组织弱矩阵式组织 弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，但是为了更好地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是个项目协调者或监督者，而不是真正意义上的项目管理者

15、。3/3/202221弱矩阵型组织弱矩阵型组织总裁总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调3/3/202222平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织 平衡矩阵组织形式，它是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。3/3/202223项目协调项目协调平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总裁总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部

16、门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工3/3/202224强矩阵式组织强矩阵式组织 强矩阵组织形式中资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。 各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。3/3/202225强矩阵型组织强矩阵型组织总裁总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目经理主管员工员工员工员

17、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目协调3/3/202226项目组织的类型项目组织的类型职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理项目经理的权限的权限很少或没有很少或没有 有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高甚至很高甚至全权全权全职人员全职人员的比例的比例几乎没有几乎没有025%15%60%50%95%85%100%项目经理项目经理任务任务兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理项目经理常用头衔常用头衔项目协调员项目协调员 项目协调员项目协调员 项目经理项

18、目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理项目管理行政人员行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职3/3/202227项目组织类型的选择项目组织类型的选择组织类型组织类型适用条件适用条件职能型职能型主要由一个部门完成的项目主要由一个部门完成的项目技术比较成熟的项目技术比较成熟的项目项目型项目型研发等技术风险比较大的项目研发等技术风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目矩阵型矩阵型一般用在跨职能部门的项目一般用在跨职能部门的项目用在管理规范、分工明确的公司用在管理规范、分工明确的公司3/3/202228三种组织结构形式的比较三种组织

19、结构形式的比较组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较低项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力3/3/202229 较不稳定的环境，技术较复杂，持续时间较长，规模较大的项目。 钻井公司是一个项目驱动型企业，项目部是钻井公司的内部客户。 外部客户：甲方 内部客户：项目部l 项目部是钻井公司的利润中心，其他的职能部门对利润中心应该扮演管理加服务的角色管理：成本管理、风险控制、专业人员储备等服务：生产服务、后勤服务等l 项目管理的需要 纵向：纵向

20、的职能支持，包括人员、财务、物资等 横向：项目部内部的统一管理和配合 因此，矩阵制应该是项目部类型钻井公司的发展方向 矩阵制结构适合于： 与钻井公司的匹配度： 矩阵式组织结构矩阵式组织结构执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理3/3/202230一、矩阵制组织结构发展的必要性分析一、矩阵制组织结构发展的必要性分析经典组织结构比较分析国际工程公司现有组织结构诊断和未来发展方向HR Center-Shu上海大学人力资源研究中心上海大学人力资源研究中心3/3/202231国际工程公司现有组织结构诊断及发展方向 钻井公司原属于

21、职能制组织结构 钻井公司在组织结构调整以前各项目部管理在分公司公司内的管理以纵向管理为主2005年6月项目制改造后成为准矩阵制组织结构 2005年6月份启动的项目制改革：财务人员派出制度物资采购人员派出制度副总经理分别负责各大项目的制度安排督办制度具备了矩阵制组织结构的雏形，可以界定为准矩阵制组织结构。钻井公司未来应构建：矩阵制项目管理组织结构 组织结构调整：项目管理部门调整人员归属党群部门设计后勤保障体系构建部门流程重组管理体系构建岗位职责工作流程工作文件工作表格及附件3/3/202232二、角色转变与运行机制二、角色转变与运行机制员工在项目部中身份角色转变职能部门对项目部管理角色转变项目部

22、获得职能部门支持方式转变职能部门与项目部关系协调方式转变市场项目部项目管理运行机制HR Center-SHU上海大学人力资源研究中心3/3/202233总经理/书记经理办公室人事组织部生产技术部质量安全环保部装备管理部物资管理部计划发展部财务资产部劳动工资部市场项目部纪察武保审计部党委办公室群众工作部稳定工作办公室项目部A项目部B项目部C项目部D项目部E项目部F工程部G副经理/副书记项目部人员归属于职能部门，接受所属职能部门指导、调配和培训，在专业上对所属职能部门负责；项目部人员在整个项目过程中受项目部经理直接领导，对项目部经理负责；项目部人员在项目解散后，回到各职能部门接受统一调配。项目部人

23、员归属于各项目部；项目部人员受项目部经理直接指挥。1.员工在项目部中身份角色转变3/3/202234员工的角色定位与心态员工的角色定位与心态 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。3/3/202235总经理/书记经理办公室人事组织部生产技术部质量安全环保部装备管理部物资管理部计划发展部财务资产部劳动工资部市场项目部纪察武保审计部党委办公室群众工作部稳定工作办公室项目部A项目部B项目部

24、C项目部D项目部E项目部F工程部G副经理/副书记项目部经理直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权；职能部门负责对项目部所需的各种资源作出合理的分配、控制和调度；职能部门既要对公司经理层负责，也要对项目部经理负责；职能部门对项目部承担管理和服务的职责，以保障项目高效运转、提高公司绩效为目标。职能部门以本部门工作为中心；职能部门按照职能对项目部进行直接领导。2.职能部门对项目部管理角色转变3/3/202236总经理/书记经理办公室人事组织部生产技术部质量安全环保部装备管理部物资管理部计划发展部财务资产部劳动工资部市场项目部纪察武保审计部党委办公室群众工作部稳定工作办公室项目部A项目部B项目部C项

25、目部D项目部E项目部F工程部G副经理/副书记项目部集中资源组织生产，根据项目需要向职能部门调用资源；项目部经理领导项目内一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门的派出人员完成项目任务；项目部有紧急、重大事务可通过规范化的流程直接寻求相关部门的协助，限期解决；职能部门根据工作流程及时作出反应，通过派出人员、或与其他部门协调的方式解决。项目部受职能部门领导，通过命令链逆向寻求职能部门的资源支持。3.项目部获得职能部门支持方式转变3/3/202237总经理/书记经理办公室人事组织部生产技术部质量安全环保部装备管理部物资管理部计划发展部财务资产部劳动工资部市场项目部纪察武保审计部党委办公室群众工作部

26、稳定工作办公室项目部A项目部B项目部C项目部D项目部E项目部F工程部G副经理/副书记正常情况下，项目部可通过职能部门的派出人员，或直接寻求职能部门协助解决问题；当项目部与职能部门无法直接协调解决问题时，可反映给市场项目部，由市场项目部负责协调相关部门限期解决；建立问责制度。市场项目部无法协调相关职能部门解决问题时，主管领导可介入协调，并根据情况追究相关部门责任；职能部门与项目部的协调工作纳入正常的管理流程，主管领导仅进行例外管理。项目部与职能部门协调不顺时，习惯于寻求公司经理层的帮助，给经理层造成较大工作量。4.职能部门与项目部关系协调方式转变例外管理3/3/202238职能主管与项目主管的管

27、理定位与协调职能主管与项目主管的管理定位与协调 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。 因此，职能和项目主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。3/3/202239总经理/书记经理办公室人事组织部生产技术部质量安全环保部装备管理部物资管理部计划发展部财务资产部劳动工资部市场项目部纪察武保审计部党委办公室群众工作部稳定工作办公室项目部A项目

28、部B项目部C项目部D项目部E项目部F工程部G副经理/副书记市场项目部对公司各项目部实施规范的项目管理职能；各项目部将需要职能部门协助解决的紧急、重大或难以协调的问题，直接反映给市场项目部，由市场项目部负责协调各职能部门予以解决；对市场项目部根据正常程序难以协调解决的问题，主管领导可介入协调，并对相关部门进行问责。主管领导仅进行例外管理。项目部的管理通过各职能部门共同进行，项目管理职能比较分散；项目部与职能部门的协调没有一个支持性的平台，协调工作主要由主管领导承担。例外管理5.市场项目部项目管理运行机制3/3/202240高层领导的职能定位高层领导的职能定位 高层领导者的主要职责是维持职能经理和

29、产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和项目经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。3/3/202241三、常见问题及三、常见问题及 解决方法解决方法3/3/202242 矩阵式管理面临的问题：矩阵式管理面临的问题：管理观念员工习惯一个领导的问责方法沟通的复杂性评估的制度3/3/202243 矩阵式管理的核心：矩阵式管理的核心：利用矩阵式管理是因为公司战略的需要。领导人要明白矩阵式管理的强处和弱处。公司员工对矩阵的认知和接受。矩阵式当中的员工明白其工作和授权程度。哪一方面要汇报到A，哪一方面要汇报到B，即权责的划分。3/3/202244 解决方法解

30、决方法“尊重、信任、授权”这三点原则是企业所必须遵循的基本要求 权责弄清楚，需要健全的管理体系作为支撑。两位领导的合作和沟通。员工对矩阵的接受程度。科学有效的评估制度。综合信息平台的构建。 我个人的体验我个人的体验对两位领导作为父亲和母亲对待。3/3/202245 公司管理体系是反映公司组织架构、公司管理体系是反映公司组织架构、发展战略、业务流程、工作程序、工作职发展战略、业务流程、工作程序、工作职责以及工作规范的管理系统的总称。责以及工作规范的管理系统的总称。 规范化的管理体系以人力资源管理为规范化的管理体系以人力资源管理为核心，以顾客服务为导向。核心，以顾客服务为导向。 3/3/20224

31、6 构建公司管理体系的意义及必要性在于：构建公司管理体系的意义及必要性在于：是公司管理规范化、标准化、科学化的一项重要基础是公司管理规范化、标准化、科学化的一项重要基础性工作；性工作；是实现程序化、制度化管理的重要保证；是实现程序化、制度化管理的重要保证；真正在管理中贯彻真正在管理中贯彻“授权原则授权原则”、“例外原则例外原则”和和“火炉原火炉原则则”的基础。的基础。 实际意义在于：解放领导，调动员工的积极实际意义在于：解放领导，调动员工的积极性。性。3/3/202247：体系的编写重在实用，其目的在：体系的编写重在实用，其目的在于实实在在地在日常管理工作中得以应用，以提升于实实在在地在日常管

32、理工作中得以应用，以提升管理的制度化、规范化。管理的制度化、规范化。 客观性原则：以岗位要求作为依据，强调岗位设客观性原则：以岗位要求作为依据，强调岗位设置的客观要求，以岗位为导向而不是以人为导向。置的客观要求，以岗位为导向而不是以人为导向。尽快构建管理体系的框尽快构建管理体系的框架，而后在应用过程中不断加以充实和完善。架，而后在应用过程中不断加以充实和完善。3/3/202248公司概要公司概要/员工手册员工手册公司介绍公司介绍公司职责、发展战略、组织机构公司职责、发展战略、组织机构公司价值链等公司价值链等各职能管理手册各职能管理手册（综合办、人力资源、市场经营、生产技（综合办、人力资源、市场

33、经营、生产技术、物资装备等管理职能）术、物资装备等管理职能）各职能的管理程序、政策、文件体系各职能的管理程序、政策、文件体系项目部及基层单位内部管理程项目部及基层单位内部管理程序、政策、文件体系序、政策、文件体系公司层面公司层面职能管理层面职能管理层面各基层单位各基层单位内部运作层面内部运作层面涉及多个部门, 或对各部门都有指导意义的程序、政策、文件体系。不涉及其他部门, 以规范部门内部管理为目的的程序、政策、文件等3/3/202249 优化工作流程，支持流程再造工作优化工作流程，支持流程再造工作 明确工作职责、划分清晰的工作界面明确工作职责、划分清晰的工作界面 规范各项规定、文件等，所有的规章制度做到切实可行规范各项规定、文件等，所有的规章制度