卓有成效的战略管控支撑体系

1、战略管控不再是空谈卓有成效的战略管控支撑体系 企业在起步阶段，老板或者管理者个人很多战略事情都能亲力亲为。当企业发展到一定规模，个人管理方式再不能支撑企业的运作，进而转入制度化管理方式。企业战略往往需要集体决策，而且战略的执行需要多个部门，甚至是多个分公司共同完成，战略管理问题成为管理层最为重要的工作内容，同时也是管理层最为头疼的问题。挑战1： 员工说：我们制定的战略离他们太远了？挑战2： 我们的战略如何落地呢？挑战3： 开会，占了我90%的时间！挑战4： 战略执行节奏如何把握？高管需要一个卓有成效的战略管控支撑体系强有力的领导团队将会使你的公司取得超乎想象的成功。第一步是设立公司的远景。第二

2、步，你需要建立一个强有力的、有针对性的战略规划。该第三步，你需要将战略规划成功地表述出来。加上一个有效率的控制体系，公司的表现自然胜人一筹。根据多年对集团管控及战略管控的研究及实践，提出从一个中心、两个维度、七个支撑点搭建卓有成效的战略管控支撑体系：一个中心以知识与战略相融合为中心。以战略为本，确保战略能有效落地，过程能有效管控；以知识为源，确保战略执行过程能得到对应知识支撑，同时战略过程中产生的知识得以活用。两个维度维度一：战略落地纵向维度从战略目标和计划制定、战略推动及实施到战略业绩评估，卓有成效的战略管控支撑体系以战略地图、运营计划、任务管理及工作总结四个支撑点确保战略纵向落地，并提供反

3、馈机制，形成行动闭环。维度二：战略管控横向维度管理时钟时刻为管理者呈现战略执行的进度，并确保每个环节相应的运作能协调同步。七个支撑点支撑点一：战略地图 - 构建战略路标，勾勒战略执行与知识衍进路径。支撑点二：运营计划 - 从时间与空间两个角度对战略层层分解，提供自上而下与自下而上的执行与反馈通道。支撑点三：任务管理 统筹不同来源的任务，实现任务统一分派与管理，确保任务与战略一致。支撑点四：工作总结 - 对工作进行总结与提升，自我思考战略执行效果，为下一个战略周期提供知识支撑。支撑点五：管理时钟 - 跟踪战略执行步伐，为每个战略节点提供“闹钟”，让行动自动与目标同步。支撑点六：会议体系 - 从战

4、略支撑角度构建会议体系，使得必要的人参与必要的会议，得出必要的结论。同时会议体系与管理时钟进行结合，让会议成为管理时点，让时钟指向会议。支撑点七：业务报表 - 战略KPI与战略执行进行溯源，为管理层提供战略执行的全景。战略规划管控：战略地图战略地图可以帮助企业向员工说明战略的内容以及实施战略相应的流程和支撑系统。战略地图一方面是平衡积分卡的补充，另一方面又可以与平衡积分卡相独立，但唯一不变的是战略地图的主体是战略，其作用把战略地图体系化，并且进一步颗粒化，实现动态跟踪。一、体系化：把企业的战略进行体系化梳理：-企业管控纵向梳理：通常有集团战略、业务群战略、具体业务单位战略。-企业职能横向梳理：

5、可以依据价值链模型或者平衡积分卡模型进行横向体系构建，例如HR战略、研发战略、财务战略等。二、颗粒化：战略地图制作过程中需要考虑颗粒化的维度：确定战略地图从什么维度进行构建，例如战略生命周期，战略分解阶段等维度，包括颗粒化的广度、深度与颗粒之间的关联度。三、动态跟踪：战略地图不是一成不变的，而是随着战略的推进不断更新，高管可以清晰定位当前战略的执行情况、前期执行结果以及后期推进计划等。必须及时更新战略执行过程总结，知识支持与流程支持。它山之石某上市公司在知识型企业建设过程中，高层多次提出把战略进行知识化及系统化，以提高下级对战略的执行力及上级对战略过程的管控能力。其从三个阶段加强战略管控能力：

6、-第一阶段：对战略管控目标进行调研，明确战略地图的需求；-第二阶段：进行具体的战略地图体系构建，包括集团战略地图体系，营销中心战略地图体系，将战略从制定、执行、分析、策划、计划、预算等角度进行颗粒化，落实到业务会议、核心流程中。-第三阶段：借助战略地图系统将具体的战略地图进行固化，使企业组织能够以统一的平台与全体员工进行战略管控沟通。战略计划管控：运营计划，任务管理，工作总结，业务报表作为管理者想要的运营状态？“统一的计划和控制系统，战略能够顺利落地。”“能有上下认同的工作目标和衡量此目标的KPI指标展改进性工作，提高工作绩效。”“客观对员工工作的过程和结果进行评估.”运营计划管理“超过72的

7、CEO认为成功执行战略比制定战略要难的多。” “大约70的战略执行失败不是战略不好，而是执行不到位。”当然战略执行失败的原因有许多，正所谓“有略无术，胜日无期，有术无略，败不远矣。”由此确保战略能成功落地，企业内必须形成合适的战略执行体系实现战略生命周期的全程管控。除了组织、文化、制度等方面的保障外，战略管控需要从以下几个层面入手：第一： 搭建知识化的运营计划支撑平台。梳理运营计划流程及运作体系及机制，从时间与空间维度进行体系梳理：运营计划内容梳理，包括内容及内容之间的关系。搭建实现战略的运营支撑体系，明确计划的实现方式与单位。对计划实施过程所需知识进行匹配。反馈实施过程中的执行状态。第二：

8、统一管理工作任务。明确任务的来源，目标，资源，将所需时间、人力、财力、知识等进行任务标准化。及时监控任务的进度。提供任务双向沟通机制，确保质量，并进行绩效应用。第三： 沉淀流程中或任务中的知识。作为新知识产生的源头之一，沉淀的知识需要推送或关联到必要的流程和战略执行环节中。作为正式的渠道就业务情况进行上下级沟通。报表体系运营过程中，会产生对应的业务数据以及资讯，其中业务报表及KPI报表体系是反映战略执行效果最为直接的窗口。在报表梳理过程中必须充分考虑以下细节：业务特性，报表之间，报表与数据之间的关系，考虑报表的内容类型等。从以下三个角度实现报表体系与战略的整合：第一：从多维度构建报表分类体系由

9、于报表数据来源，所属类型，内容类型，制作主体，使用主体等有都不尽相同，必须依据不同维度才能构建出企业实际所需的报表体系。另外，报表的属性也是报表梳理的重要内容，一方面支撑当前报表管理，另一方面必须考虑到后期管理支持平台的实现。第二：报表使用规划报表与战略结合：在分类的前提下，报表可以直接动态或静态关联到运营计划的各个环节以及战略地图的各个颗粒中，实现报表与战略及运营的融合。依照各个维度构建不同的报表中心，例如依照价值链构建销售报表中心，生产报表中心，人力资源报表中心等等将多维度相结合展示，例如依据报表功能与报表主体交叉展示（如示意图左）以管理驾驶舱形式对报表内容进行展示（如示意图右）第三：报表

10、体系管理根据报表生命周期进行管理，确保报表及时性，准确性。同时规范报表权限，确保合适的人使用合适的报表做出正确的决策。战略运作会议管控：会议体系彼得·德鲁克在卓有成效的管理者中谈到，管理工作卓有成效的基础是：记录时间，管理时间，统一安排时间。然而不少高层绝大多时间花费在铺天盖地的会议当中，而这些会议往往议而不决，决而不行，行而不果。英国经济学人智库对全球187个企业的研究显示企业最高行政人员平均每月大约80%的时间被用来讨论那些与公司长期价值相关性低于20%的问题。如何合理安排会议的开展，让合适的人，在合适的时间，参与合适的会议是我们研究的目标。创建高效的会议运作模式必要从以下几个角

11、度入手：构建合理的会议体系：会议体系的构建必须与企业价值链、战略目标相结合，并对会议进行优先级评估，一方面推动战略的执行，另一方面有效监控战略的进展。透过与战略的融合，各管理决策者将能明确自身的会议时间安排，从而减少突发性会议的干扰，同时确保会议能在适当的时间召开。梳理会议的联动关系：在体系的支持下，对会议之间的关系进行梳理能大大而提高会前准备、会中决议与会后总结的效率。规范会议内容：报告标准化、议程规范化、角色清晰化、纪要有序化、任务流程化。可以从会议卡片、会议纪要模板、会议八要素等环节进行具体落实。结合系统固化高效会议文化与会议机制：高效的会议必须依赖于会前准备，会中规范，与会后跟踪。在明

12、确会议管理组织与制度的前提下，必要的IT系统是确保会议制度落地的最好途径。战略运作节奏管控：管理时钟什么是管理时钟管理时钟以时钟机制同步各单位管理节奏，驱动战略执行的系统工具，主要通过规范化管理流程实现整体体系和局部组成的有序运作，可视化战略甚至企业运作的全局，最终实现各级组织的战略目标。一个时钟能否精确行走，准确报时依赖于合理的时钟结构与充足的“动能”，企业管理时钟也不例外：管理时钟结构-管理时钟体系规划：管理时钟可以从纵向和横向两个维度进行体系化建设。例如纵向分为：战略时钟、业务时钟、协助时钟等。必须把重要的业务、活动纳入到时钟体系中，实现全局统一管理，确保节奏一致。管理时钟标度规划：不同

13、时钟层级的管理活动的精细度与重要度不尽相同，必须对每个级别时钟的活动进行识别，明确其重要度、紧急度等。管理时钟节奏规划：明确每个管理时钟的管理活动，必须对其进行节奏性规划，合理安排到时钟去。管理时钟动能管理活动执行与跟踪：战略时钟的启动需要各个管理活动的支持，相关负责人把活动反馈到时钟系统中。当时钟到达某个时点时，自动触发相关的活动并通知活动主体，当某些任务出现停滞时，自动启动“闹铃”功能。组织及制度保障：必须通过组织保障、运作规范、运行监控确保管理时钟正常运转，例如管理时钟管理委员会，运转制度，测评与考核机制，人文动力等。卓有成效的战略管控支撑体系实施模式我们从各企业的战略管控案例中总结出了

14、一个有效的“352”实施模式，如下图。按此模式，通过细致深入的体系及相应流程、会议、知识等梳理，我们才能让企业的战略管控有序化，而只有在这一基础上，我们的战略管控体系才能真正“知识化”起来。可以没战略，但不可以没有战略思想对于国内的企业来说，战略管理还处在一个比较尴尬的地位，估计至少有三成以上的企业没有什么战略管理的概念，另外有三成只把战略管理当做作业和摆设，剩下的三成虽然有战略，可是至少有一半对战略的认识是错误的，要么把战略当成万能灵药，要么认为战略一钱不值。 明茨伯格把战略研究和实践历史梳理了一遍，集成一本书叫战略历程：纵览战略管理学派，把战略研究分成了十多个学派，并详述了战略流派的变迁。

15、虽然流派众多，但战略管理和实践的核心分歧在于“战略是事前预测并计划重要，还是随着环境的变化而随机应变重要？”，由此发展出两种不同的战略理念，一个叫“深思熟虑的战略”，而另一个则叫做“应急战略”。在企业的实践中，一个深思熟虑的战略往往随着时间的转移和外部环境的突变而显得难以实行甚至荒唐可笑，毕竟谁也没有本领在制定战略时，能够把三年五年的外部形势变化看透。而“应急战略”是随着形势的改变而随机应变，那这样的话还能算是战略吗（毕竟我们给战略的定义是长期的策略）？一旦产生了这样的想法，就会感觉战略很空洞，做战略是无用功。 一个企业可以没有战略，可以不设战略部门，不设战略岗位人员，不做战略检讨，不形成战略

16、文本，但是企业的管理层，尤其是一把手，不能没有战略思想。战略思想，就是对全局、对长远、对使命、对目标和对创新的综合考量。 首先，战略思想可以使企业管理人员拓宽眼界，把目光放到更广阔的社会和产业空间里。虽然流派众多，但战略管理的思路是统一的，那就是在认识和把握外部环境、内部能力的基础上，通过综合分析，认清企业发展方向，并由此拟定目标，并设计通向目标的途径。在这个过程中，管理人员会对外部大环境和内部小细节都有深刻的了解和领悟。另外，战略研究和咨询发展出来的诸多工具，都有助于全局观的把握，比如波士顿矩阵，从多元化集团角度去衡量各个产业的发展方向；波特的五力模型，从产业架构上对自己的企业有个更新的认识

17、；价值链分析，是从上游到下游做综合考虑等等。 其次，战略思想可以使管理人员把眼光放到社会变迁的历史长河里来思考问题。我们认识到社会经济发展是有自身的起伏规律的，产业发展是随着国家甚至全球的斗转星移而兴衰变迁的，因此，顺势而动、顺应天时是企业发展的不二法门。在整体形势向好的时候，企业更容易获得资源，因此努力的方向是扩大规模，增加利润；当整体形势变差，各方面压力增多，企业就要节衣缩食，备粮备荒，以努力支撑过经济的冬天。另外，战略管理中的产业周期发展理论，提出在产业或产品的各个不同时期应采取不同的策略，是为管理人员从时间序列去思考问题的有用工具。 第三，战略管理思想让管理人员超脱出谋求生存的局限，从

18、组织的生存意义上去考虑企业存在的价值，也就是企业的使命。大哲学家苏格拉底说：“别人活着是为了吃饭，而我吃饭是为了活着”。管理界普遍认为，一个企业的核心目标是获得利润，给股东（如果仁慈一点的话，还会加上顾客、员工这些关系人）创造财富和价值。那就跟一个为了活着而吃饭的人没有什么不同。一个老前辈曾动情的说过：如果一个企业没有为社会、为人民和为国家作出贡献的认识，那么这个企业格局就上不去，也就不可能做大。这句话我深表赞同。 第四，战略思想让管理人员更加专注于自己的目标，从而推动现有业务的发展，因此战略管理考虑的是未来，而服务的是现在。有些企业负责人说：不要说未来五年，就是未来三年，社会怎么变我们也不知道，所以我们不要战略，只需要知道现在怎么办。其实战略目标往往包含着一个远期目标（往往是个点）和一个近期目标（往往是一个体系）。可能是确立了远期目标后，通过分解获得近期目标，也有可能是先确立近期目标，然后生发出远期目标。只有明确了这两组目标，我们才能知道现在所做的工作是不是有意义。没有目标的实施，就像漫无目的的旅行，也可能在旅途中会采摘到丰硕的果实，但也