国美与苏宁竞争战略分析

1、本报记者李晓蕾北京报道 国美收购永乐导致行业巨变后的第一个黄金周，国美、苏宁对此 轮战役的重视不言而喻。 而永乐、大中、 五星或已被吞并或将被兼并的明晰命运， 也令众厂 家对该三者的资源投入力度有所缩减， 从而进一步将美、 苏推至到了正面交锋、 全面争夺中 国家电市场的前台。价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自 9 月初即已凶猛发力， 率先完成了对 “十一”资源的各种储备， 其中仅北京地区， 就囤积了高达 30 亿元的紧俏、主流货品； 加之种种大力度的直降、 返卷活动， 将行业整体价格成功下拉了 30%之多。 “根据有关统计， ,十一 ?期间我们平均每秒即能卖出

2、8 件货品。 ”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆 发性的 “井喷 ”胜利，主要源自于国美 “率先降价 ”与“坚持低价 ”的策略。 “这将是我们发展的 永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。 ”王辉文毫不避讳地如是作着但令人意外的是， 对于唯一竞争对手 7 天来的高调价格打压与挑衅， 全国采购备货金额 同样达到 80 亿元的苏宁却并未正面接招。 “十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多 “触 目惊心 ”的特大价格标签，但往年 “跟踪对手、连环降价 ”的惯用手法却不再上演。 “今年我们 苏宁总部有规定， 无论国美将价格拉低到怎样的程度， 我们有自己的底线， 不能无限度跟进。

3、 ” 苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、 物流平台等后台体系建设 上的高力度投入则予以了大规模宣传， 甚至于在央视投放了此方面广告； 并在“十一 ”当天以 全国 45 地同时开出 52 家连锁店的恢宏气势， 刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录； 且其中10家大型旗舰店还有着 定义中国家电连锁行业发展新标准 ” 一一“ 3（模式”的头衔。 “销售同比增长超过 1 00%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。 ”苏宁华北区管理总部 执行总裁范志军如是称。竞争进入深水区 事实上，令美、苏两企业在这个 “十一 ”策略如此不同、以致

4、罕见地未有延续以往 “车轮 战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有,并不是一桩划算买卖 ?的声音。 所以对于国美来说， 最重要而紧迫的事情， 就是急需表现出收购所带给它的优势与 力量，而价格，则是对此最好的体现方式。 ”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点： “同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨 大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30 亿采购中，就有 1 0亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均

5、非常熟悉的家电界人士亦向记者证实： “现在厂家对国美的资源投放确实存在一 定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。 ”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。 但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下， 苏宁若再选择 与其正面抗衡， 显然并非上策。 ”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为， 正是因此， 苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路 即强调稳健、 务实的后台管理、 内 部整合。 “更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能

6、会在一定程度上 获得供应商的青睐， 进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系， 使形势向对己有利的 方向转移。 ”而沈闻涧亦对此评论表示了赞同： “在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急 需找到另一种竞争策略， 以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。 否则， 在家电连锁已 然非常同质化的今天， 若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应， 则很容易给外界以老二在 跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。 ”如是看来， 无论对于国美还是苏宁， 这个“十一 ”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问 题了，而更大程度上是在新的竞争格局下， 对企业新年度甚至未来相当长一段时间内整体战 略的演练与

7、试探。价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后的国美，早自 9 月初即已凶猛发力， 率先完成了对 “十一”资源的 各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达 30 亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的 直降、返券活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，十一'期间我们平均每秒即能卖出 8 件货品。 ”国美电器华北区总经理王辉文认为， 这场爆发性的 “井喷” 胜利， 主要源自于国美 “率先降价” 与“坚持低价” 的策略。 “这将是我们发展的永恒主题， 无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是， 对于唯一竞争对手 7 天来的高调价格

8、打压与挑衅， 全国采购备货金额 同样达到 80 亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多 “触目惊心” 的特大价格标签， 但往年“跟踪对手、 连环降价” 的惯用手法却不再上演。 “今 年我们苏宁总部有规定， 无论国美将价格拉低到怎样的程度， 我们有自己的底线， 不能无限 度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。与此同时， 苏宁对自身在组织管理、 人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上 的高力度投入则予以了大规模宣传， 甚至于在央视投放了此方面广告； 并在“十一”当天以 全国 45 地同时开出 52 家连锁店的恢宏气势， 刷新了整个家电连锁行业的

9、单天开店最高纪录； 且其中 10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”“3C 模式”的头衔。“销售同比增长超过 100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区 管理总部执行总裁范志军如是称。竞争进入深水区“收购永乐， 虽然令国美规模陡然增大数倍， 但舆论上却一直有 并不是一桩划算买卖 的声音。 所以对于国美来说， 最重要而紧迫的事情， 就是急需表现出收购所带给它的优势与 力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点： “同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨 大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞

10、争对手低。比如在北京国美的 30 亿采 购中，就有 10 亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩 电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实： “现在厂家对国美的资源投放确实存在10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜 自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。“发起反击是必然的， 因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力， 才可能抢夺到未来的霸 主地位。 但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡， 显然并非上策。 ”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为， 正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路即强调稳健、务实的后台管理、 内部整合。 “更何况， 凭借后台管理的科学化和内