BQ框架指导性意见参考模板

1、BI设计规范的框架和指导意见一、基础材料准备1、 组织机构图2、 行业管理难点/管理期望3、 相关客户报表（纵向、工作内容）4、 其他材料二、设计指标（依托管理模型去做、针对每个主题有设计说明） 1、董事长桌面录音： 以后不要用表盘，因为表盘是应用性最差的。反映问题反映的是最不透彻的，因为人看的时候得从刻度上去看这个东西，然后那个红色部分即使有警示的东西，但是那部分也是让人很烦的，到底红在哪儿了，表盘看起来挺美观，但是那个东西是不实用的，因为它对于总经理等决策层的应用性是最差的。花花绿绿的挺好看的，但是实际上是没有意义的。从董事长桌面上来讲，他一进去，这里面有一个说法，董事长有几个想法，就是我

2、现在是什么样，这是他想知道的，然后想知道我今年累计什么样，这是董事长直接关心的，之后想知道我有没有钱，我还能回来多少钱，我还能支出多少钱，以及已经支出的成果，这是董事长最关心的事。现在我们就集中在本月到现在的收入是多少，本月的支出到现在是多少，我现在的现金是多少，我还剩多少，已经实现的利润是多少，这四个（收入、支出、成本、利润）是总经理最关心的。那么这四件事的表现形式有：本月的计划收入，本月已经完成的收入，本月的计划支出，本月的实际支出，现金，利润计划，利润实际，这样他就能一目了然了，很清楚现在的状态是什么，他还关心历史上累计的收入是多少，就是计划收入和历史完成的实际收入，我已经实现了多少利润

3、，与计划值有多大差别，这两个事情是他最关心的，大家在脑子里要有个时间概念，就是本月的和年度的，年度截止到现在的，第三个概念是我的计划与实际的比较，这些是董事长最关心的事情，就像你们每个月想的，你的有效信息源有没有，你的立项客户有没有，另外一个我这个月能不能得到奖励，你最关心的事就是董事长作为一个企业最关心的事。 你就想想你最关心什么其实跟那个老总关心的最少重叠60%,你还关心你年末能不能得到提升，就跟老总关心利润能不能提升一样，你关心的事就是老总最关心的事，在钱方面，只不过老总的思维是针对企业来讲的，你的思维是对着个人而讲的而已，所以你要反映的指标对于本月为什么有支出，年度没有支出呢，按道理年

4、度也应该有个总支出的预算行为，为什么年度没有了呢，就是因为在年度里我最关心这个月的状态，因为那有预算，他就走年度预算分解了，所以他最关心的几个东西有一个累计的，一个本月的，一个本月的计划和实际，一个年度的累计的过程的计划和实际，这就是核心想法，这样董事长和总经理这样一看，全年的累计到现在的经营成果，和本月的经营的关键点就看到了，这就是在桌面里董事长最关心的问题，而这些数字是与U8连接的，是每天都在变化的，所以每天都能看到，按道理董事长在思维上还关心一个事就是计划的回款情况，与实际的回款情况，还有一个我计划签订合同的情况和实际合同的变化，2 / 9这些是图形展示的东西。董事长还会关心什么呢，就是

5、每一个管理纵向的情况，当整体情况是处于一个良好状态的时候，那么他最关心的状况开始转移到管理纵向的方向，就是咱们陈列过的那些管理主题，那个暂且不讨论，因为那个层面有问题其实是因为管理纵向有问题导致的，那么当他关心的事情一目了然的时候，和今年累计的情况和实际的情况的时候，然后他向每一个管理主题去走，那个主题就很深入地反映那个主题的情况，以后少用分析那句话，人家关心的分析是知道了成果之后的分析，别整一大堆那种所谓的分析表，那些分析表是很烦的，那种分析表都是对那种特别大的集团,在一般的中小型企业里很少关心这些问题，因为那个指标下达了以后什么都看不出来，资产覆盖率只能看出这里有问题，但是具体问题在哪儿，

6、看不出来，所以不要想那些分析。因为董事长桌面是有限的，所以不可能把所有纵向的东西都放进去，所以上面有若干个主题放在那里，他关心哪个就进到哪个管理主题里去，观察他们的情况。 2、财务主题录音： 那三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）要有，结构分析没有意义，行业平均值每个企业也不一样，不要做这个东西，负债结构分析也没有意义，不要用仪表，用饼状图，柱状图，折线图，因为那个东西看起来是鲜明的，不要在里面有仪表盘，行业平均值是很难度量的，没有什么意义，那个资产权益增长趋势留着可以，财务总监还看那个，其实实际上意义也是比较小的，要把行业平均值这句话都删掉，就是说财务主题那里有三张表，比较能反映问题的几

7、个指标是什么呢？有人均销售收入，人均成本，人均利润，人均利润能反映出来一个东西，人均销售收入也能看出一些东西，这里其实都有计划指标，财务主题那里可以把用友的其他表粘贴一下，拿过来就行，到时候按财务总监说的做就行。财务主题除了我说的这三个表以外财务主题还有一个主要的东西就是核算成果，这个概念要锁定，就是收入、支出、成本、利润，这四件事要透下去，就是收入这件事要透到底，透到部门，透到人，支出透到部门，透到人，成本这块要透到部门，至少透到一级组织，利润这块也要透到部门，透到人，这是财务总监最关心的四件事，剩下的分析表就选两个就行，比如资产负债率，关键的是把这四件事透下去，第二个原则就是要把握时间概念

8、，就是每个月的情况，累计情况，年度累计情况，第三个要把握的原则就是计划原则，其实这几个原则和董事长桌面的原则是一样的，他服务于董事长的，如果我想知道利润是哪个部门创造的、哪个人创造的我就往下去，因为财务部要协助人力资源部门做激励制度，反映他的业绩和成果。管理部门没有利润，利润是指销售部的毛利润，是由若干个合同回款创造的，扣除支出和成本就剩利润了，那你要一级一级的返下去，就是这个合同是谁签的，收入所对应的毛利率是多少一定要计算出来，这样就搞清楚这件事了。成本指的就是纯的生产制造成本，支出就是指其他类的支出，董事长那里的支出是总支出，在财务总监这里的成本就是生产成本，支出就是除生产制造以外的所有支

9、出，这几个原则把握了就逐级透下去。因为核算成果一直要核算到部门，到人，从财务这个角度，我们要知道所有的支出是谁花的，哪个部门花的，计划的花法是什么样的，实际的花法是什么样的，成本也是一样的。这里透着一种考核方式，就是从核算的成果来考核的方式。产品的收入另外要有个维度，每个产品卖了多少钱，创造的利润是多少。注：产品的情况在财务里有，在销售里也有，功能不一样，销售是完成任务的，财务是为了决策哪个产品多卖，多生产哪个。财务里要有，因为有些产品是亏损的，做不做，为什么做，都是要交代清楚的，从财务要给出这个数据依据。 3、固定资产主题录音：首先是每个部门的资产数，我今年的总资产的计划值，我的实际值是多大

10、量；我每个月的计划和实际值有没有变化；资产分布都在哪个部门哪些人手里；另外，资产的维修费用的计划值和实际值，累计值。 4、应收主题录音：应收里不能是财务应收，应收要落实到部门，到人，应收款计划执行情况。这里要有整的应收情况，就是合同的应收。月度的计划执行情况和实际的执行情况，计划要分解到人，分解到部门， 5、应付主题录音：总体的应付情况都该给谁，都是按合同走的，不能依据财务那个数走。所有的应付款情况，本月的应付款情况，要落实到部门，人，合同。 6、成本主题录音：要有月度的计划值，落实到部门，人，成本就是累计的，月度的计划值，和累计值，都要按组织层级分解，分解到相应的责任点上，他们对计划的总成本

11、负责任。 7、预算主题录音：预算有几个层面，有费用级（有支出预算，要做细，分解到部门，分解到人）和经营级。注：不是所有的计划值都是预算。有些成本里的计划值叫定额，在预算里要做经营的预算，像纵向的有很好的预算体系的控制体系的，钱的控制体系的，管理目标也不一样，预算是管钱的，通过钱来完成管理活动，成本管理里的目的是像发现管理问题，或者加工能力问题，技能问题等，但是他是通过钱反映出来的，它的管理目标不一样.预算要做经营的预算也行，做到组织层级就可以了。 8、采购主题录音：采购里董事长最关心的是（1）到货及时性，别影响生产，这是前提，因为如果原材料不能按时采购进来，就能影响整个组织效率，那就没什么价格

12、比较了，也就是采购计划是不是按计划完成的；（2）采购质量，质量合格率， 不合格的东西是哪些，落实责任；（3）在哪采购的，是不是一级供应商，只要是一级供应商，它的到货，质量，价格一定是 最好的，因为是供应商评选评出来的；（4）采购数量对不对，别采购多了，采多了没有意义；（5）采购价格，和历史的对比，和档案的对比。注：BI是发现问题的，在BI里要发现问题，这是一个核心，就是我不用跟你去交流，我就能看到问题。所有这个问题就是计划到货期，入库质检情况，到底哪个批次不合格，谁采的不合格，采购的供应商是不是指定的供应商，还是二级供应商，还是新加入的供应商，要是新加入的供应商就要研究为啥采，然后是数量的合理

13、性，之后是价格的合理性。要动脑筋想怎样让这些问题都一目了然的暴露出来。采购计划要规定几件事：哪天到货；采购价格；供应商；数量；单价；合计价格。注意：一定要划分出来采购分类，就是采购计划里要先有大的分类，比如原材料类，生产辅助料类，辅料类，设备维护类，固定资产类，易耗品类，这些类要界定分开，之后开始透视，一层层透视，这些类里计划值和实际值要有，计划的钱数是有的，实际值的钱数要有，先把这个总貌反映出来，一点击原材料类，哪些原材料类就出来了，哪些供应商，哪些质量，实际的情况，实际的入库时间，都要反映出来，这样采购部的问题一目了然。甚至如果做的好的话还有下订单的时间，跟供应商确认的时间，确认合同的时间

14、，计划时间和实际时间，这里还应该有一个付款方式。要有公司供应商的一览表，一级供应商有多少家，二级供应商有多少家，三级供应商有多少家，一点开，那个供应商供应的货品是多少，在那个供应商里每年的采购量是多少，目的是为了跟供应商做年度谈判，我在这里采购100元的东西和采购1000000的东西你给我的价格一定是不同的。 9、销售主题录音：将计划销售额分解，月度计划，年度计划，执行情况，以及每个销售员的回款情况，都签了哪些合同，哪些产品，到部门，到人，到合同，到产品，这些东西的计划和实际。销售思路分为管理和人，也就是要把到产品和到人的思路剥离开。老总的思维第一：谁卖的，这是管理思维；第二：产品卖的情况，哪

15、个产品卖的好，哪个产品卖的不好，哪个产品产生的利润高，哪个产品产生的利润低；第三：到货期，这个可以看出物流的执行速度，发货日期，到货日期都要界定出来，销售员是总责任人。还有年度计划执行情况，年度累计情况，也要分解到人。另外这里最好有一个能反映化工原料期货市场，国际市场的流线图，以及与他自己的单品价格的两个图，因为他的东西是和期货价格一起走的，也就是一个是市场签约的价格，一个国际市场期货的同等比例的图，把两个折线画在一个图里就可以，主线是期货市场的线，复线是在哪天签约的价格，这样就能看出来和期货市场的匹配程度，这里能考核出来销售价格定价的依据，水平，假如说给了一个考核指标，这个定价偏差率不允许低

16、于或高于5%，这样的一个考核指标下去了，导致了一线销售员定价的时候能够关注期货市场。注：销售计划：跟谁签合同，卖给谁，卖多少，卖的价格是多少，什么时候到货，什么时候给人家送货，计划回款情况，合同付款方式，这些都是计划体系内容。 10、库存主题录音：库存里的几个问题：库存管理目标支持各种考核。库存质检的问题，不合格就是采购员的问题，产成品入库，产成品入库的时间和量有问题，预定的产品入库时间没有满足的要被反映出来，产成品原材料的预耗计划值和实际值要出来，换句话说就是在库存那能出来一个投入产出比，就是我原材料投入的量和钱与我实际产成品的量和钱要出来。一定要把投入产出比拿出来。注：投入产出比：对采购数

17、量，质量有管理体制，对生产的产成品的质量有管理，对生产是否达成的总任务和效果进行管理，对采购的库存的呆滞品进行管理，所有的账龄都依托采购周期，如果采购周期是15天，那账龄是15天，那就有问题了。所以库存里一定要有个这些问题方向的暴露，产成品的出库时间是对物流是有管理的，如果你的出库时间产品没出去，那你的物流是有问题的，你无法那个时间把产品送到客户那里，剩下的库存东西别丢，盘点什么的。库存是对各个维度的，物能反映各个方面。在库这里要反映的问题一个是自身问题，通过盘点做到，关键是暴露采购数量，对采购的管理活动，对销售的管理活动，对物流的管理活动，对生产的管理活动，对质量的管理活动，多种方面。 11

18、、合同主题录音：签的合同数，和谁签的，合同分类，有采购合同，销售合同，每种合同都有，钻取下去后是合同内容，价格，单价，供应商，合同的执行情况。合同电子版，合同登记，合同登记的档案以及合同的纸质文件，三者要一一对应。合同评审的流程过程：合同评审的流程情况，提交时间，就是代签合同，合同提交时间，评审时间，执行时间，就是合同执行情况里面要把前面评审的过程全部放进去，评审人是谁，谁签的字，都要有，这样好回溯责任， 12、计划与产能主题录音：也是月度和年度的,第一有个产能的柱（柱状图里的），这个柱是额定值，是永远不变化的，第二个是实际的计划生产数，第三个是实际数，这三个数要落实到车间，落实到部门，就是往

19、下透，有时落实不下去，比如他是化工车间，流程是有节点的，他是通过管子的，如果没有采样设备的话，这个数是读不出来的，读不出来就没法界定车间的情况，产能是额定的，计划的生产量按道理是到了产能就应该停下来了，但实际上康奈尔有个特殊性，他超过了产能，那那个时候你就要有个计划值，有个实际目标，不能说简单的超过产能我就高兴了，总超过产能说明我当时设计的那个产能是比较保守的，超过太多也不对，那满负荷状态要出问题啦，你想一个汽车能跑280公里，你踹死它让它跑290？你说能不能呢？可能也能，但是你总让它跑290几天那个车就废了。所以这三个指标要拿出来，落实到车间， 13、设备主题录音：所有的生产设备都要落实到部

20、门，落实到人，所有的生产设备的责任人都要被落实，这是第一件事，第二件事是所有的设备维修计划、日常点检计划要有，第三个所有的设备正常的维修计划要有，包括费用表，包括价格，也包括预算，所有易损的计划点检和实际情况要有，故障报告要有，就是故障点的责任人，故障现象，处理结果都要有，也就是点检报告。 14、人力资源主题录音：根据实际情况做。但是记住几件事：每一个都是有计划的，每一个模块都是有实际执行情况的，就像培训，就有培训计划，有培训成绩，招聘就有招聘计划，有招聘的实际执行成果，要是考核的话就得有月度的一个考核指标，就相当于计划了，就得有月度考核指标，就相当于月度考核成果，这个逻辑是通的，再往下HR计划里应该有他的岗位职责，每一个岗位职责都要填进去，在BI这里反映的实际上应该是公司整个绩效评价结果，但是先在考核指标出不来，所有的计划执行情况按道理都应该是一个执行指标，这些考核指标为什么没形而上学，就是因为那个指标咱们定不下来，他得根据生产实际去定，要不就形而上学了。对人力资源考核有这么几个目的，第一：整个试用期转正计划达成