物业顾问项目管理手册

1、物业顾问项目管理手册 一、术语 顾问项目：是受顾客委托，根据合同的规定，以顾问方式供应的物业管理服务，包括前期介入指导、项目筹备与管理策划指导、人员培训与实际操作指导、常驻顾问和收尾跟踪咨询等活动。 顾问工作方式 顾问工作方式：指顾问项目依据顾问内容和深度区分为常规顾问、专项顾问和深度顾问三种顾问形式。其中： 常规顾问：指咨询顾问、长驻顾问及咨询与长驻相结合的顾问服务方式。 单项顾问：指针对被顾问公司某方面的特别需求而输出的单项顾问服务方式，如人员培训、专业评价与分析、单项工程顾问等。 深度顾问（代管）：指针对被顾问公司更深层次的顾问服务需求，向被顾问公司输出人才，供应高标准、高要求的管理服务

2、工作。 项目的管理运作方式 总部市场发展部门是招商局物业顾问项目的归口管理部门。对外承接的顾问项目，由公司顾问项目主管部门归口管理，总部市场发展部门或下属公司市场发展部门负责协调工作。 顾问项目，实行项目经理负责制。项目经理对项目工作目标的拟订、项目计划的实施、项目成本的掌握及收益、项目质量的管理等负责。 项目经理一般在项目合同签订后，由顾问项目主管部门提名，公司分管领导同意后确定。  以总部名义签约，由下属公司（含各中心城市公司/招商设施公司/其他下属公司）管理的顾问项目，其项目组（团）项目经理及项目成员名单应报总部市场发展部门备案。 项目顾问组（团）受顾问项目主管部门的直接领导。

3、 项目的目标管理 项目管理目标包括项目管理的前期介入阶段、项目开盘指导阶段、项目实操指导阶段、项目质量跟踪阶段、项目后期结束阶段等分阶段目标及总目标。 项目顾问组（团）是项目目标管理的直接责任者，对签约单位负责。依据项目每阶段的状况，向客户提交阶段性具体工作计划。 合同签署后，顾问组（团）应依据合同条款及要求，结合项目及项目当地的实际状况，制订项目顾问管理目标及计划、措施，报顾问项目主管部门审批、客户认可后实施。 项目经理为项目管理目标的执行人，对所制订项目管理目标的进度及质量负责。 顾问项目主管部门负责项目管理目标完成状况的监督及定期考核。 项目的质量管理 顾问项目主管部门通过对顾问项目的内

4、外质量监控，加强项目的过程管理，保证合同履行，避免出现质量问题，实现客户完全满足。 二、顾问团队组建 当顾问服务协议签署后，总部/下属公司依据顾问服务协议和顾问服务方案相关要求，组建顾问管理团队，为项目顾问管理工作供应组织及人力资源保障。 顾问项目签约单位依据项目合约及项目方需求，至少提前7个工作日内在极致系统申报（外派人员需求审批表），注明需求时间、岗位职责、需求条件、人工成本预算、数量、周工作时间、工作条件和地点等，由向总部或本公司人力资源管理部门在公司系统内中合理调配顾问团成员。 项目顾问须于规定时间内到需求单位报到，在接受项目专项培训后到岗。 项目培训主要内容：项目基本状况、本岗位职责

5、、本次顾问工作主要内容、顾问工作计划等。 顾问人员应了解项目管理的详细运作，参照顾问工作手册实施在项目的每个阶段指导详细工作。 人员聘用原则 顾问人员一般由签署顾问服务协议的下属公司内部调剂为主，总部签署顾问服务协议时，可酌情在下属公司中选拔相应人才。所选的顾问服务人员应满意： 大专或以上学历； 具良好的书面和口头表达能力，沟通能力突出；形象较好； 具丰富物业管理工作经验，从事本专业工作三年以上； 具一定的物业管理理论基础，熟识物业管理服务过程； 具建设部物业管理经理上岗证书。 工作职责  项目顾问组（团）职责 严格履行合同，与客户保持良好的合作关系，并接受客户的监督； 依据项目物业

6、管理方案及合同商定，拟订项目管理工作目标、编制项目目标管理工作计划及措施，经顾问项目主管部门及公司分管领导评审后实施，对所担当顾问项目的顾问工作质量负责； 负责项目的经营收益及成本掌握； 负责公司顾问项目的品牌维护； 负责顾问项目执行过程中的风险防范； 负责公司及领导临时交办的其他工作。 项目经理职责 依据合同，代表公司全面负责顾问项目的实施，接受顾问项目主管部门的直接领导； 负责顾问项目的成本掌握及组织顾问组成员努力达致目标责任书预定的经济目标； 对项目顾问服务的整体品质负责，达到合同商定的标准。 按规定要求向上级主管部门汇报项目工作进展状况、存在问题及提出建议； 负责项目的客户关系管理；

7、负责对项目顾问组其他成员的管理及考核工作； 协助顾问费用的收取及技术支持； 顾问项目的资源保障及服务工作； 负责项目其他事务性工作。  顾问项目主管部门职责 客服咨询顾问：依据项目经理的支配，阶段性完成项目客户服务工作专项任务，并做出相应顾问建议及文函。 工程咨询顾问：依据项目经理的支配，阶段性完成项目工程及设施设备等专项工作任务，并做出相应顾问建议及文函。 安全咨询顾问：依据项目经理的支配，阶段性完成项目安全、消防及车辆管理等专项工作任务，并做出相应顾问建议及文函。 环境咨询顾问：依据项目经理的支配，阶段性完成项目环境包括清洁、绿化、小品等专项工作任务，并做出相应顾问建议及文函。

8、考勤和福利 考勤 依据外派顾问人员所属的下属公司32212考勤休假出差管理规定文件执行，由外派顾问项目经理在下月3日前向外派顾问人员所属下属公司人事部门及总部市场管理部门相关责任人发送当月考勤表（表322-64）； 半年度/年度考核参照总部年度考核通知执行，由外派顾问项目经理对其余外派顾问人员进行一级考核，外派顾问项目经理由总部市场发展部门负责人进行一级考核；  福利 依据外派员工管理规定文件执行。 顾问过程监控 顾问团队进驻前的预备 顾问项目管理部门就顾问咨询组成立事宜函告甲方，内容包括顾问项目经理、项目组人员构成、各专业顾问人员岗位职责等。 顾问组顾问项目经理与甲方项目负责人正式

9、联络、沟通、对接有关顾问工作绽开的相关事宜。 顾问项目经理制定顾问工作整体运作方案，报公司批准后以顾问项目报告的形式提交甲方确认后实施。 顾问团队进驻及工作开展 顾问项目团队组建完成，并已向甲方确认顾问工作整体运作方案后，应在合同商定期限进驻项目现场开展相关工作。 顾问项目管理部门应在顾问项目团队进驻前与甲方沟通进驻相关后勤事宜，并以函件的方式予以确认后，作为领队至项目所在地与甲方交接。函件的内容包括：顾问组成员、进驻日期、去往项目所在地的交通工具要求、其他后勤相关要求等。 工作计划 顾问项目经理依据合同制定_项目顾问工作计划，明确各阶段的工作任务、目标、责任者、进度等要求。 顾问项目经理制定

10、顾问管理服务措施计划。 上述顾问计划经物业市场发展部门负责人审核批准后，提交甲方确认。 项目顾问工作计划 顾问经理应依据市场拓展人员此前编制的项目投标书/项目顾问管理建议书、合同等文件以及甲方相关要求，编制管理服务措施计划，对相应阶段的顾问活动作出详细支配。 计划合理可行，有指导性，满意顾问合同要求。 切合公司运作实际。 有部门/分管领导签名。 有委托方的确认签名。 工作计划经甲方签字确认后，应严格按计划执行。如有变动，应有甲方的书面确认。 顾问建议报告 项目顾问组（团）依据合同及项目实际状况，向被顾问方出具项目的顾问建议报告。顾问建议报告须按公司规定的格式及编号，以保证文件的可追溯性和公司形

11、象的统一性。 顾问建议报告须报顾问项目主管部门及分管领导批准后发送，重大建议需经总经理批准。 月顾问工作总结报告 顾问人员在顾问期内，应定期对顾问工作进行总结、回顾，检查项目计划范围内各项活动是否按计划执行并落实，以及执行的效果，并就下步顾问服务工作计划及顾问服务工作中存在的问题、建议和需客户方协调解决的问题等，定期填写月顾问工作总结报告（表34016），向公司及甲方汇报项目工作进展状况及下步工作计划。 月顾问工作总结报告内容主要包括：A.月工作完成状况；B.工作中存在问题及解决方法与建议；C.下月工作计划；D.需总部或甲方协调事宜。 项目月度品质检查报告 顾问报告编制、递交、回复及落实状况；

12、 项目工作计划完成状况； 项目的应收款项； 项目顾问组团队建设状况； 项目重大突发事件的善后处理工作； 客户关系管理工作等。 顾问状况反馈 项目顾问期间，顾问项目主管部门每季度向客户发放顾问服务状况反馈表，以了解客户对我司顾问服务的意见和建议，定期分析顾问服务顾客满足度指标。 顾问项目运行状况评价表 长驻期结束及顾问项目结束时，顾问组（团）对所顾问项目的运作管理现状进行全方位、全视角地端详评价填写顾问项目运行状况评价表（表34020），以评价顾问服务效果的优劣。 顾问工作总结报告表 顾问项目结束时，项目顾问组（团）应做好项目的收尾工作，并须向客户及公司领导出具顾问工作总结报告。报告内容主要包括

13、： 进度、质量方面：对照合同条款，顾问工作已完成工作、未完成工作及原因； 经验与教训方面：工作中存在的问题、解决方法和建议， 对项目顾问工作的建议：后续留意事项； 附顾问期内所递交顾问建议报告目录等。 其它方面。  合同履行费用跟进 总部/区域公司市场管理人员、顾问项目经理应负责跟进合同费用的支付状况。 合同签订后，总部/区域公司市场管理人员应依据合同支付条款编制合同跟进表，确定支付次数、支付时间，并与甲方确认对方开票信息； 如甲方支付前需提交请款报告的，应与甲方接口人确认请款报告相关状况，在应付合同费用的前一个月提示甲方编制、审批相关报告； 如甲方支付前不需提交请款报告，应在支付前

14、15个自然日与甲方确认支付金额等相关事宜； 上述确认完成后，总部/区域公司市场管理人员跟进支付期数、支付金额、开票信息等编制开票申请，经部门负责人签字确认后，提交财务人员开具相关票据； 总部/区域公司市场管理人员在合同跟进表中登记当期应付款发票编号后，采用快递、当面递交等方式，递交甲方接口人。当采取快递方式时，在寄出后，应告知甲方接口人快递单号以备跟进； 递交后，总部/区域公司市场管理人员应将相关票据、快递单号等信息同时告知顾问项目经理，由项目经理跟进付款进展。 合同履行中变更事宜的跟进 当合同履行过程中，经甲乙双方协商全都，对合同相关履行内容进行变更的，应： 变更内容应获得甲方的书面认可，书

15、面认可的方式可包括：甲方来函确认、与甲方合同接口人的邮件往来； 总部/区域公司市场管理人员依据与甲方的确认结果，编制补充协议后在招商工作台法务系统合同管理中签报； 总部/区域公司市场管理人员依据签报结果，制作合同后，在招商工作台OA办公协调管理按类别行政类用章申请表中填写用章申请，经批准后加盖鲜章，递交甲方签章。 当递交方式采用快递送达时，总部/区域公司市场管理人员应告知甲方合同接口人、顾问项目经理快递单号，以备跟进。 顾问团队工作质量监督 合同履行过程中，为保证服务结果符合合同要求，实施项目自检、专家团季度品质监督和甲方反馈的三级质量监督方式，促进工作质量的持续改进。 顾问团队月度品质监督

16、项目经理在日常顾问工作中，应对照合同及计划编制状况定期对顾问工作进行检查，落实项目计划范围内的各项活动是否按计划执行，并对执行效果进行评价。检查内容包括： XX月度工作计划的履行进展和实施质量； 月度培训计划的实施状况； 合同中关于质量要求的落实； 上月/季度品质监督发觉问题的改进状况。 专家团季度品质监督 对于深度顾问（代管）项目，成立品质监管小组，检查项目工作开展状况、监控项目管理质量。品质监管小组应每季度对项目管理状况进行考核评价，并出具相关考核评价报告。 考核前10个工作日应做沟通和书面确认。 运作中考评组定期的项目考评内容包括： 考评各项管理制度、岗位、部门职责及其执行状况。 机构设

17、置，定岗定编、人员配备是否合理，员工的培训状况等。 各种档案包括业主档案、房屋入伙时应移交并保存的各种图纸资料，每次考评结果是否建档并妥当保存等。 安全护卫方面：停车场的管理状况，安管制度执行状况，白天和夜间巡逻护卫的支配是否合理，监督措施是否有效，安管员是否熟知本岗位职责并正确操作，突发事件发生时（如火警、匪警）的处理原则与方法是否得当等。 清洁、绿化方面：考察清洁、绿化的范围，清洁、绿化的标准及检验标准，所使用清洁、绿化工具，特别区域的清洁方法如外墙的清洗及蓄水池的清洗等，对属清洁、绿化范围内的某一区域进行检验，考核清洁工、绿化工对其专项工作的熟知状况等。 消防设施的保养、维护：了解内消防

18、设施的分布，数量、型号，目前维护、保养的状况，测试记录，现场进行消防试验。 其它设施设备的修理保养：了解设施设备的维护保养状况，把握各种设施设备的数量与型号，查看修理保养的记录，修理保养工作的划分，详细的保养措施，修理、保养合同履行状况及相应的记录，对备用设施设备进行现场测试等（包括配电系统，加压供水系统，中央空调系统、共用照明、中水系统、上下水管道、落水管、天线等）。 甲方质量反馈 现场实际调研 公司领导同相关专业经理不定期至各项目现场，与被顾问方领导进行沟通，征求客户对我司项目顾问人员及项目顾问管理的意见及建议，提出问题的整改意见。 书面问卷调研 项目顾问期间，顾问项目主管部门每季度向客户

19、发放顾问服务状况反馈表（表34019），以了解客户对我司顾问服务的意见和建议，定期分析顾问服务顾客满足度指标。 顾问项目结束时，顾问项目主管部门对收回的顾问服务状况反馈表顾客意见进行汇总、对比、分析，提出质量改进的意见和建议，并形成专题报告。汇总意见将作为顾问项目评审的依据之一。 问题的处理 对于项目管理质量监督检查中发觉的问题，项目经理应依据公司及客户的相关要求，准时采取相应的纠正预防措施，提交书面纠正与预防措施报告，以关闭不合格或避免出现潜在的不合格，并提交顾问项目主管部门审核及验证明施效果，直至问题完全关闭。 项目如遇不可抗力等重大事件应形成报告制度，明确处理工作流程。 顾问结束 项目退出：指在管物业项目因合同期满或终止、提前终止，公司退出管理。一般有以下两种状况： 项目合同到期正常退出 合同提前终止退出。