某单位岗位绩效管理方案

1、农业银行*支行营业厅岗位绩效管理方案前 言：为了全面提升网点综合营销能力和市场竞争力， 完善网点综合绩效考核评价体系，发挥绩效考核最正确 鼓励约束作用，有效激活网点营销活力，*支行营 业室结合总行软转型绩效分配方案及借鉴他行先进管 理经验，综合制定本绩效管理方案。1、绩效考核现状3、考核管理过程4、考核实施方案内 容 大 纲2、绩效考核措施绩效考核现状Performance evaluation background1营销岗人 员占比 57%优化后岗位设置合理，亟待发挥效能优化后岗位设置合理，亟待发挥效能.绩效工资分配、岗位调整、 职务晋升的主要依据局部员工对岗位级别概念模糊，缺乏职业开展规局

2、部员工对岗位级别概念模糊，缺乏职业开展规划划.目前我行网 点绩效管理 现状及问题网点整体绩效好坏与员工收入没有直接关 系，网点团队合作营销机制没有形成。尚未形成基于岗位职能的绩效体系，绩效 考核对于岗位履职的引导作用尚未发挥。尚未形成制度化绩效管理方法与管理流程，基层管理者缺乏有效管理工具以落实绩 效管理，定量、精细化的管理难以执行。将产品计价成为唯一导向，平均主义 与收入差距过大并存。员工工作积极性不高绩效考核措施Performance evaluation method2网点整体绩效与员工个人绩效相结合重点业务与重点产品相结合 全员营销与协同营销相结合 指标差异化设置与岗位职能相结合大堂经

3、理上下柜柜员客户经理网点负责人运营主管适用于营业 室所有岗位 人员联行柜员 员工工资=根本工资+岗位工资+目标绩效工资目标绩效工资=绩效考核工资+计价工资员工员工 工资工资根据绩效考核发放绩效工资根本工资执行档案工资计价工资根据资源配置标准发放岗位工资由二级分行确定基数 绩效工资=绩效工资总量绩效考核得分绩效考核得分=个人考核指标得分权重+网点考核指标得分权重 岗位绩效 工资总量市行按比例直接 对转型网点考核 (暂定为15元/ 分/人/年)支行根据经营效益 对网点进行考核 薪酬落地目标绩效 工资网点绩效工 资完成率OR员工岗位绩效考核总体指标及权员工岗位绩效考核总体指标及权重重03 工资构成指

4、标权重 个人考核指标绩效=关键业绩指标KPI+行为能力指标KCI关键业绩指标KPI占80%，根据不同岗位在经营类指标和管理类指标中 选取可提取、可操作、可量化的关键业绩指标进行考核；行为能力指标KCI占20%，根据不同岗位从员工日常考勤、履职评价等 行为类指标中选取进行考核。营业网点考核指标及权重营业网点考核指标及权重表表注：权重分总分值注：权重分总分值100100分分 指员工发现营销时机并独立成功完成营销所取得的积分； 根据考核指标的类别，经营类指标按照方案完成率计算得分，单项指标最高权重分为100分，封顶值为120分；管理类和行为类指标按照目标 达成率计算的分，单项指标最高权重分为100分

5、，封顶值为100分。个人岗位绩效考核得分=关键业绩指标考核KPI得分*权 重+行为能力指标考核KCI得分*权重单项考核指标得分=该指标权重*该指标完成率完全积分任务具有导向性，重点 业务与重点产品营销相 结合。转介积分 指岗位员工发现营销时机，并将客户介绍给大堂经理、低柜柜员或个人 客户经理处，最终营销成功，促使客户办理了相关业务所取得的积分。 转介积分分配比例，按照产品不同积分分配比例不同，一般为3：7至6:4，具体比例由网点研究确定。发挥团队作业效应，变 “全员营销为“协同 营销。KPI K营销转介积分分润比例营销转介积分分润比例剩余积分比例由网点全部岗位平均共剩余积分比例由网点全部岗位平

6、均共享享转介效劳卡加扣分项指标分值：10分 网点所分配到每位员工的指标按照每项完成率到达100%含以上标准 给予加分，存款时点及增量到达规定标准的各加2分，其他指标均加1分， 最高不得超过10分； 在上级行及支行检查优质文明效劳、运营“三化三铁、平安保卫“三 化三达标中发现违规现象，每发现一次扣当事人及负责人1分，最多不 得超过10分。网点员工个人业绩指标体系网点员工个人业绩指标体系表表、 行个人存款、理财时点日均增量，员工个人营销的局部由本人逐笔登记台 账，但必须换人核对签字前方可确认，其他指标由本人按日登记后交由会计主 管统一进行汇总，按月上报网点负责人。 主任本年度新增存款所营销客户，需

7、提前预约，由网点运营主管确认签字后 即可进行台账登记。 主任、大堂经理、运营主管本年度新增存款所营销客户，需提前预约，由 网点主任确认签字后即可进行台账登记。 客户经理、低柜柜员、高柜柜员本年度新增存款所营销客户，需提前预约， 由网运营主管确认签字后即可进行台账登记。个人存款、理财时点日均增量，自然增长局部的按照5：5进行分配， 个人及网点各按50%计算，此种情况是指他行客户来我行办理业务过程中， 经我网点工作人员营销后成为我行客户的，不包含主动上门和我行辖内网点之 间相互抢挖的客户，发现有行内网点之间争夺客户现象，一经发现核实后要加 倍扣减该笔存款额度。个人有效客户新增贵宾客户、电子银行活泼

8、客户新增、贵金属、信用卡 有效客户新增)、对公存款优质客户数方案完成率、重点客户开展指标(理财、 基金、保险)等产品分配，可按谁营销谁受益原那么执行，自然增长局部分为两 种进行核算：客户主动要求办理的产品由网点主任审核签字确认，属于网点公共 增长可兑现到网点，由网点负责人统一分配;客户来营业网点办理其他业务时，经过我行工作人员营销后办理的产品， 跟单效益工资可兑现到营销人员。支行对网点主任的岗位绩效进行考核 网点主任对其他人员岗位绩效进行考核按月预兑现，按季进行考核，多退少补。考核方式兑付方式考核实施方案Performance evaluation process3 网点主任：主要负责考核方法

9、的制定与落实监督 大堂经理：主要负责绩效考核台账的登记 运营主管：主要负责绩效考核台账的核实及绩效 考核结果的汇总与上报 根据调整后的岗位及流程，明 确各岗位专业职责；目标 设定持续 辅导方案 执行结果 反响阶段 评估员工绩效方案书网点负责人根本信息姓名：王燕所在网点：营业 室岗位名称：网点主任岗位等 级：P6上级岗位名称：网点 负责人考核期：2021年 12月考核内容经营绩效指标管理类指标权重封顶比例 方案目标值 实际完成值考核得分计分公式数据来源备注“6S客03 分解任务指标员工销售方案表员工销售方案表网点主任根据员工月度 绩效考核积分汇总，找 出当月方案完成率较差 的员工，分析原因，与

10、员工进行面谈辅导。考核实施方案Performance evaluation application4 网点主任根据网点开展实际及上级行下发的本年度任务指标和方案 完成率，灵活制定本网点的月、季、年度员工绩效方案书； 通过调整任务指标权重，来明确本网点的月、季、年度的重点开展 业务和重点销售产品。2021年12月份支行营业室重点销售产品：信用卡：190张大额存单：账户贵金属收入：4000K码为调发动工工作积极性和创造性，激发网点内生开展动力，我 行建立了“高柜柜员低柜柜员客户经理大堂经理或运营 主管副主任级网点负责人的网点员工职业成长路径；员工层级晋升的主要依据： 已获得拟晋升岗位的岗位资格证书

11、，并符合相关任职岗位的条件要求； 综合绩效考核成绩到达所在网点前列。员工层级晋升具体参照标准： 连续3周员工个人绩效考核得分在90分以上，可参选网点月度营销 效劳明星； 连续3次被评选为网点月度营销效劳明星，可参选网点年度先进工作 者； 近两年内被评选过网点年度先进工作者，且连续两年员工的e-HR综 合绩效评价均为良好及以上，即可获得岗位层级晋升； 对于工作表现突出、做出突出奉献或获得各类荣誉奖励的优秀员工， 可跨级晋升； 每年实施层级晋升的员工应到达网点总员工的10%03根据岗位绩效考核结果，网点每年进行各岗位人员等级评聘，并将岗 位等级作为绩效工资分配、岗位调整、职务晋升等的主要依据。形成

12、形成赛马机制赛马机制，员工每日晨会通报前一日工作业绩，对于业绩表现最优的员工给，员工每日晨会通报前一日工作业绩，对于业绩表现最优的员工给予表予表 扬和物质奖励；扬和物质奖励；按照各岗位按考评得分情况，引入按照各岗位按考评得分情况，引入绩效考核分配系数绩效考核分配系数分档进行考核：分档进行考核： 90 绩效打分绩效打分100 80 绩效打分绩效打分 90 70 绩效打分绩效打分 80 60 绩效打分绩效打分 80 50 绩效打分绩效打分 60绩效考核按原分配系数；绩效考核按原分配系数； 绩效考绩效考核按原分配系数下调；核按原分配系数下调； 绩效考核绩效考核按原分配系数下调；按原分配系数下调； 绩效考核按绩效考核按原分配系数下调；原分配系数下调； 绩效考核按原绩效考核按原分配系数下调