娇兰佳人与屈臣氏的竞争状况调查

1、娇兰佳人与屈臣氏的竞争状况调查1. 市场现状:1).市场份额 2）渗透程度 3).市场规模2. 竞争力1).品牌 2).核心竞争力娇兰佳人，一个立志成为中国第一连锁的化妆品零售连锁品牌，萌芽于2005年，快速发展于2007年，截至2008年，已成立了8家分公司广州分公司、北京分公司、重庆分公司、上海分公司、杭州分公司、武汉分公司、成都分公司、郑州分公司，在全国建立了300余家娇兰佳人化妆品连锁店，服务人员逾三千余人，年销售能力达到5亿，且每月以20家新店开业的速度在继续凯歌前进！“娇兰佳人的目标是10年开10000家店，成为中国本土第一化妆品零售连锁，化妆品行业的国美。”未来十年，中国化妆品专

2、营店零售额可达到5000亿元，娇兰佳人希望在这块“大蛋糕”上默默地咬一大口。 一直以来，本土企业在化妆品零售连锁店的作为甚少，直到娇兰佳人的出现，这一僵局才得以“破冰”。2005年，娇兰佳人“身先士卒”大力开拓这块市场，随即进入扩张“快车道”。至今，娇兰佳人已成立广州、北京、上海、成都、重庆五大区域公司，全国店面逾300家，仅在广州就达百家，俨然成为本土化妆品零售连锁第一品牌。本文由城市猎房编辑整理，转载自城市猎房|福州房产网 ,感谢您转载保留出处。 乍现成效之余，娇兰佳人描绘着更伟大的蓝图“十年万店”，计划在2020年，门店数过万，营业额达到500亿元。做化妆品零售连锁，且不论港资品牌屈臣氏

3、在内地市场耕耘多年，全球品牌丝芙兰，香港另一品牌万宁，本土品牌千色、东大、美程、金甲虫、歌诗玛等也都陆续在此领域“安营扎寨”。前有“伏兵”，后有“追兵”，娇兰佳人面临的竞争非同小可。 思索之下，娇兰佳人从德国大众“甲壳虫”汽车上找到了灵感身材和马力都不大，朴实无华，但深受老百姓的喜爱，总是供不应求。具体而言，娇兰佳人避开了“屈臣氏模式”在大型商场开300-500平方米的店铺，而选择更贴近消费者的“街头巷尾”，如商业街、社区商业、镇、城中村、校园、小区，开60-100平方米的店铺。在一些有夜市“习惯”的街区，娇兰佳人的店面会营业到深夜1点钟，理由很简单贴近消费者！ 在合适的地点出现，提供给消费者

4、需要的产品蔡汝青明白娇兰佳人是因此获得目前的业绩，但其更想明白的是，目前娇兰佳人在消费者、供应商心中“到底分量几何”？ 据了解，实行会员制以来，娇兰佳人在全国的会员已逾300万人。“介于此，很多商圈招商之时主动邀请娇兰佳人入驻。”娇兰佳人营运总监贾秋丹表示娇兰佳人在消费者心中的认知程度已越来越高。此外，在娇兰佳人广州第一百家店开业典礼上，曼秀雷敦华南销售总监王勇强也表示，曼秀雷敦已将娇兰佳人列为非常重要的战略合作伙伴。 蔡汝青期待的市场影响力显然不止于此，其表示，会拿广州市场“做实验”，观察单个城市店铺数过百的市场反应，还会再继续加速开店，直到影响力“达标”，预计明年广州将开到200家门店。“

5、十年万店”掀“行业革命” 乍现成效之余，娇兰佳人描绘着更伟大的蓝图“十年万店”，计划在2020年，中国化妆品专营店零售市场规模估计达到5000亿元之际，门店数过万，营业额达500亿元。 梦想要变成现实，还需一步步去实现。据了解，娇兰佳人计划2013年在全国的开店数达到1000家，晋级“千店阵容”，并全面重启加盟；2015年，门店数再翻一番达到2000家，届时“北上广深”店铺合计超千店，广东省范围内同样超过1000家；2020年，成功实现“十年万店”，预期自营店为3000家，加盟店为7000家。 极速扩张，娇兰佳人不能再拘泥于“街头巷尾”，也意味着会与屈臣氏展开正面竞争，甚至“捉对厮杀”。蔡汝青

6、表示，屈臣氏是一个值得尊敬的企业，一直是娇兰佳人的榜样，其在华发展的步伐无人能阻，但这并不影响娇兰佳人的发展，屈臣氏注重大型购物中心，娇兰佳人更贴近消费者，五年之内不会有正面竞争。市场发展到一定阶段，屈臣氏可能会开更多的社区店，娇兰佳人也会走进大型购物中心，两者避免不了会竞争。“市场有竞争再正常不过，对消费者也是有利的。”“十年万店”背后，娇兰佳人有更远大的理想将化妆品性价比提高2.5倍，引领一场渐进性的革命。蔡汝青表示，现在的流通环节过于复杂、琐碎，娇兰佳人希望在保证供应商利润的同时改变这种低效的流通方式，让消费者享受到性价比更高的产品，化妆品市场也因此更加繁荣。显然，娇兰佳人要为此付出更多

7、的努力。市场份额 娇兰佳人店面迅速“繁殖”之时，其自有品牌也借此走到更多的消费者面前，供应商担心“娇兰佳人会难免过于偏心自家孩子”。据了解，目前娇兰佳人不断地推出自有品牌。外界更有人发文称，娇兰佳人七八成销量来自自有产品。蔡汝青对此淡然一笑，表示:“娇兰佳人首先是一个化妆品零售平台的运营商，其次才是一个化妆品生产企业。娇兰佳人一定会努力去代表社会上的优秀产品。不管是别人的品牌，还是自有的，谁的产品好就卖谁的。目前娇兰佳人自有产品也只占娇兰佳人总营业额的8。” 吹响“十年万店”计划、完成门店升级、广州第一百家店开张.近期，娇兰佳人可谓“好事不断”。3月26日，在广州第一百家店的开张庆典上，娇兰佳

8、人董事长蔡汝青接受了时代周报记者的专访。 在本土企业中，娇兰佳人第一个大规模在全国开化妆品零售连锁店，等于是在培育这个市场，会否担心后来者在市场成熟后，强夺娇兰佳人市场份额？ 蔡汝青:化妆品零售连锁渠道是化妆品营销的趋势，娇兰佳人初期拓展之际这一点不是十分明显，但我们看准了这一趋势就会坚定不移地走下去。市场成熟后，娇兰佳人无法阻止后来者进入这个市场，全部霸占这个市场也不现实，但希望娇兰佳人因为是最早进入这个市场之一，尽量获得更多市场份额，即所谓“笨鸟先飞”。 定位 成为百姓生活的一部分，是娇兰佳人一贯的宗旨。娇兰佳人的定位是专业化妆品零售连锁店。大众消费者是娇兰佳人的目标客户，所谓的大众消费群

9、体是区别于购买高端奢侈品客户群的。娇兰佳人主张将店铺开到街边商铺，满足消费群体的需要。 如何满足，乃至引导消费者的需求 产品结构上，娇兰佳人坚持多元化的供货体系。不仅积极谋求与欧莱雅、曼秀雷敦、玉兰油等国际主流化妆品品牌合作，与丁家宜、高姿、美即等国内品牌也都有良好的合作关系。此外，通过厂商专供、定制进一步丰富供货体系。再者，娇兰佳人自有品牌也致力于研发时尚、平价、优质的产品，确保满足消费者千变万化的需求。 娇兰佳人会否重启加盟模式，或上市融资 蔡汝青:目前娇兰佳人的店铺90是直营店，接下来会试点重启加盟模式，暂定于2013年全面重启。资金方面，娇兰佳人不会拒绝上市融资，也不会拒绝 “风投”，

10、但会慎重对待，按部就班地推进。娇兰佳人已经找到自己的经营模式，资金不会成为娇兰佳人的发展瓶颈。对娇兰佳人来说，“发展瓶颈”将是20年以后的事情。 屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），屈臣氏不仅是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，也是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了700余种自有品牌产品。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7300间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。 1989年4

11、月，屈臣氏在北京开设内地第一家店。此后的l8年，屈臣氏一直秉承着其“健康”、“美态”“欢乐”的经营理念，致力研究并满足消费者的需求。“最幸福的消费者造就最好的零售商家”，这是屈臣氏作为零售商的成功信条。根据屈臣氏的发展计划，在过去的三年当中屈臣氏在中国大陆着重于巩固原有的市场地位，在已进入的28个城市进行了快速扩张，在积极扩张重点区域北京、上海和广东地区的店铺数量指标之外，更加快了中西部地区的店铺开发时间表。与此同时，屈臣氏中国公司的自有品牌品种也由原来的500多种激增到1000多种。 面对屈臣氏在中国本土化进程中受关注度的提升，行业内对于其自有品牌推广以及店铺营销模式的研究和探讨更是规模空前

12、，在一个月以前，笔者接到邀请，受邀点评屈臣氏自有品牌的发展战略，现将相关具体访谈内容转述如下： 一直以来，屈臣氏自有品牌的开发和店铺扩张计划，被认为是中国屈臣氏公司最主要的两项核心任务。就您目前的了解和认识，屈臣氏自有品牌在中国都经历了怎样的发展历程？ 屈臣氏公司已经进入中国市场的18个年头了（自1989年至2007年），但是在最初的8年时间里，由于对于中国市场消费特性的认识和把握出现了失误，一直以来屈臣氏在国内市场的品牌推广举步维艰。屈臣氏自有品牌在国内市场的发展主要分为三个阶段： 第一阶段：明确战略方向。在1997年以前，屈臣氏系统内的自有品牌很少，不足商品的销售中5的市场份额。自1997

13、以后，屈臣氏开始将自有品牌的开发和推广提上了工作议程，开始走出了以代理一线个人用品品牌为主的“围城”。 第二阶段：试水零售。从2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，短短一年时间，屈臣氏在国内市场的自有品牌数量就达到了200多个，并在商品的销售中占据了10的市场份额。 第三阶段：战术跟进和演变。从2004年开始，为了配合屈臣氏在全国市场推行的“低价策略”，屈臣氏的自有品牌开始加大了促销推广力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指标，更对于零售店铺的市场运作提出了明确的要求。通过一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全国门店系统同一线代理品牌的差距正在不断缩小，而且截至2006年屈

14、臣氏的自有品牌数量已经达到了700多个，并在商品的销售中占据了21的市场份额。 第四阶段：专业化和多元化并重。从2006年开始，在自有品牌发展的道路上屈臣氏可以说是获取了很多“心得”，并巧妙地将其附注于现实生产力的改进和提升，一方面屈臣氏将自有品牌的单纯战术向多元化延伸，另一方面屈臣氏更着力将自有品牌的开发战略提升到了专业化的高度，并适时地将两者进行有机结合和并重推广，以期寻求加法倍增效应。经过了这一切的切实努力，果然成绩斐然。截至2007年底，屈臣氏的自有品牌数量已经达到了1000多个，并在商品的销售中占据了25以上的市场份额。 对自有品牌的利弊，业内一直都有争执。屈臣氏作为最早最有影响力的

15、开发自由品牌的零售商之一，也理所当然的成为了聚焦点。有人说，屈臣氏的自有品牌是其在中国发展的一把利剑。既是利剑，必有双面性。就您看来，屈臣氏目前对这把利剑的控制力如何？ 在过去的18年间，屈臣氏能够成为中国本土个人护理用品业的第一品牌，除了主题式商超的目标定位，其一以贯之的坚持自有品牌战略更是功不可没。屈臣氏选定的自有品牌战略，除了填补了产品条码数的基数之外，还进一步强化了店铺内的竞争环境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店销利润。但是，屈臣氏毕竟没有生产工厂和研发队伍，大肆发展自由品牌战略，只有借助国内的OEM代加工厂代工生产支持，这样长此以往产品品质和质量保证就很难做到，即便是将过程控制

16、和结果评估以及信息反馈跟进相结合起来，仍然是隐患重重。 所以，笔者认为目前屈臣氏自有品牌的发展还是充满着危机和变数的。 自有品牌对零售商而言不仅仅是“重要”，而且“必不可少”。这是屈臣氏对自有品牌的解读。就正面而言，在屈臣氏的中国发展中，它的自有品牌都起过什么样的积极作用？ 笔者认为屈臣氏对于自有品牌的借读可以分为两个层面来思考： 一方面，在市场竞争和战术层面。主要包括：其一，有效地增加店内的商品条码数量，增加主营业务收入；其二，可以加大终端的竞争环境和竞争格局，满足更多的消费者的不同喜好和需求；其三，通过自有品牌的销售利润贡献，可以拉高店销商品的平均毛利率，以期增加店销收益水平；其四，有助于

17、增加目标顾客交易几率以及目标顾客的客单量水平。 另一方面，在经营管理和战略层面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一线代理品牌的跟进品种或是仿生品种，所以屈臣氏通过自有品牌的高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商品的毛利贡献指数；其二，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权；其三，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹码；其四，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣

18、氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。 所以说，屈臣氏将自有品牌战略作为长远目标去发展，不仅有着阶段性的想法和打算，更有着其长远的思考和规划。 相较于其他品牌来说，屈臣氏自有品牌胜在其价格竞争优势，但也有人质疑其自有品牌的OEM代工模式会导致产品质量的不稳定，进而影响屈臣氏的企业形象，容易造成消费者对屈臣氏的整体否定。对此，您是怎么看的？ 首先，笔者认为：从专业角度来分析，屈臣氏自有品牌的胜出主要由三个因素构成，其一是屈臣氏自有品牌的产品策略（包括如何选择、开发目标产品群和系列产品的结构定位）；其二是屈臣氏自有品牌的企划包装策略（包括如何

19、提炼产品市场差异化卖点和独特的心理诉求，通过产品色彩的技术变化，再将瓶型和包材等周边产品附加值的同步提升，从而设计并形成优良的产品内、外包装）；其三则是屈臣氏自有品牌的推广策略（包括屈臣氏自有品牌的价格策略、推广策略以及终端策略）； 其次，除去上述三点因素，一直以来屈臣氏自有品牌的产品品质和质量问题的确备受置疑。由于屈臣氏中国门店系统内所销售的所有自有品牌产品均来自于珠三角地区的大批OEM代加工工厂，由于屈臣氏本身没有产品研发团队，当确立了自有品牌加工意向订单之后就会交由代加工工厂进行贴牌生产，由于屈臣氏在产成品成本的控制上非常严格，加之在广大OEM代加工系统内良莠不齐的合作伙伴，所以衍生出来

20、的贴牌产品就很难确保质量稳定了。 最后，据笔者了解，很多习惯于在屈臣氏消费和购物的消费者，几乎从来不购买屈臣氏的自有品牌产品，原因很简单因为她们已经从新顾客成为了老顾客，对于产品品质、产品质量的判定标准和依据已经有了自己的主观意识。所以，屈臣氏难以持恒的自有品牌产品品质和质量无疑对其长远发展形成制肘效应。 另外一个方面，屈臣氏自有品牌从200多个到现今1000多个的高速扩张，占据25%的份额，并且还有可能在进一步发展中。屈臣氏认为，就长期而言，自有品牌的增长将帮助公司增加和平衡利润，同时也帮助公司抵御供应商施加的，越来越大的价格压力。但也有人认为，这种扩张会否导致屈臣氏与其零供商关系愈加紧张，

21、由此导致一系列恶果？您是怎么看待这一点的？ 在过去两年中，屈臣氏自有品牌在中国的业务增长显著，并在商品的销售中占据了25%的市场份额。自有品牌的品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，有利的增加和提升了屈臣氏的店销水平和利润收益以及边际贡献。 基于在业内众所周知的原因，长期以来各品牌供应商在同屈臣氏的合作中，都是被压制的，即便是国际知名品牌。主要因为四点：其一，屈臣氏的主题化商超氛围，正好迎合了很多化妆品和个人护理用品的市场定位和目标群体需求；其二，屈臣氏日益增长的店销水平以及销售势头；其三，屈臣氏专业化的市场推广手段，可以将促销翻新和促销创新手段运用的淋漓尽致；其

22、四，随着屈臣氏在本土化进程速度的加快，在全国市场门店数量的不断扩大，同屈臣氏进行合作可以更好地完成全国市场的布局扩张，以及提升品牌。 但是，很多同屈臣氏有过合作经历的品牌供应商都有着自己心理感受。任何一个品牌在选择进入屈臣氏之后，只会有三种命运：第一种是表现不好，即阶段性销量、指标达成差强人意，则被屈臣氏下架清场；第二种是表现平庸，产品能够自然销售，借以阶段性的促销推广和市场支持，销售局面还能够持续性地维系，但是每当回到最终的投产比等财务分析报表上，却哑巴吃黄连有苦说不出了；第三种是表现抢眼，市场表现良好、销售达成持续性增长，则被屈臣氏锁定成为了自有品牌的假想敌目标了。 所以，面对屈臣氏日益抬

23、高的各项基础费用门槛，以及屈臣氏自有品牌的茫生和大肆泛滥，很多品牌供应商都是牢骚满腹，但却又敢怒不敢言，而且还经常被屈臣氏自有品牌的促销活动一同拉下水。千里之堤、毁于一穴，长此以往，必将对于屈臣氏的供应商体系形成巨大的冲击。 屈臣氏自有品牌还在发展，问题可能还有出现。在此期间，您认为屈臣氏对这些问题规避措施如何？是否积极有效？ 进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的

24、跟进。 过激的自有品牌孵化，必将导致屈臣氏的面临品牌的透支和危机，由于屈臣氏的所有自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了其产品品质的质疑外，业界对于屈臣氏自有品牌的漠视主要体现在四个方面：一则，谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量和负责监控生产现场管理；二则，细心的消费者看看屈臣氏自有品牌系列产品的背后授权生产厂家信息，就会不难发现，繁杂的厂家、无序的过程管理的品质很难让人放心；控制产品成本的同时，又如何让人相信产品的质量和品质呢！三则，屈臣氏在自有品牌产品的孵化过程中，将工作重点仅仅放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注和投入可谓少之又少。四则，由于

25、没有专业的产品技术研发团队，何来产品的内在附加值，同样的配方加上形式和香型的微弱区隔，就构成了屈臣氏的自有品牌系列产品的阵营，看来屈臣氏自有品牌产品同很多批发市场档口里OEM出来的产品一样，还是无法走出产品系列高度同质化竞争的固有格式。 据此，在笔者看来，“绣花枕头一包草”，琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品，定义为屈臣氏一线代理品牌当中畅销品的“仿生产品”或是“特价产品”还是比较准确的。 照屈臣氏现今自有品牌的发展趋势，会不会在今后形成对屈臣氏整体发展的反噬？ 屈臣氏公司在1989年到1997年这段时期，同很多中国本土企业一样，在华的业务发展一度非常吃力、也走了很多弯路。后来经过屈臣氏中国公司

26、高层多年的敏锐观察、分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。 屈臣氏在中国本土的业务经过了18年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。但是伴随着屈臣氏日益过剩的自有品牌发展战略，屈臣氏高层的确是有必要认真进行反思一下了，面对着在自有品牌高速发展的经济泡沫，如何适时地控制自有品牌的发展速度和格局，放慢节奏，强化产品研发和技术创新，向实体产品的开发领域加大投入，选择同优质的OEM专业代加工合作伙伴进行战略结盟，提升自有品牌的自身品质和质量，巩固和提升其自身的系统免疫力基础，才能从根本上防止、抵御其自有品牌发展战略的扭曲和变形