成本管理常见问题分析

1、成本管理常见问题分析现代成本管理的主要职能是成本预估、成本决策、成本计划、成本掌握、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本达到最好的质量和果。我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是特别片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合成本管理方法的选

2、择首先要听从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的状况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培育顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本事先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的状况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。- 8 -企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注意长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是特别不利的。所以，企业成本掌握的同时还要兼顾产品不断创新，提高

3、产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以依据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。假如企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度连续使用，但是必需掌握费用总额不能超支。不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业假如为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么

4、短期不情愿未雨绸缪，长期必定会陷入临渴掘井的逆境；而企业假如为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行掌握。假如下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。二、高管层忽视成本管理的基础工作成本计划、成本决策的正确性往往依靠于成本管理基础工作所供应信息的精确性。财务部门首先必需建立和完善这个管理体系实施的基础-具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术

5、，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和方法。假如企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本掌握、成本考核、成本决策等工作缺乏真实牢靠的基础数据，而缺乏真实牢靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。三、成本掌握工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程掌握长期以来，成本掌握一直集中在生产阶段，然而，80的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全

6、生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以依据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上掌握产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。财务部门预估和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。四、成本掌握只重视账面成本，不重视提高生产效率大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务款待费、差旅费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。

7、而企业高效的成本掌握工作首先就应当从源头上进行掌握，从提高生产效率入手。在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应依据投入与产出的关系（即成本效益）进行设定。一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入削减快于产出削减为好；五是投入下降，产出上升为好。成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。五、运用“作业成本法”进行成本核算传统的成本管理对制造费用是根据产品的工时进行安排的。这种安排方式暗含着一个假设-制造费用的发生与产量（工时）和材料成本直接相关，并且呈正比例。这种观念适用于品种单一、大批量、成本主要体现在

8、制造成本方面的企业。对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差许多。假如根据传统的方法计算产品成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。成本计算错误将会导致企业生产决策的错误，这种错误对于企业来讲是足以致命的。作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计算出产品成本的管理方法。它的理论基础是成本动因理论，即费用的安排应着眼于费用发生的原因：产品生产导致作业发生-作业消耗资源-资源耗费导致成本发生。这种成本核算方法通过对企业全部作业活动跟踪记录，动态反映了成本

9、形成的过程，可以为企业决策供应相对精确的成本信息。六、企业成本分析体系不完善，难以为决策供应有力支持企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到生产经营的全过程，特殊是要深入到技术领域，开展技术经济分析；成本分析工作的作用，不仅可以用于考核成本计划的执行状况，还应当开展成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化；在分析时间方面，应当增加分析的时效性，将过去的事后分析为主逐步发展为以事前分析为主。但是很多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现为：（A）成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预估分析。（B）成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。（C）成本分析仅限于成本计划执行状况的分析，没有开展成本效益分析。七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益企业成本考核工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学的责任掌握、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。其次，有些企业虽