管理、领导与执行培训教材

1、管理、领导与执行培训教材从管理者的职责谈起我们为什么需要管理？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理者的价值表达在何处？经理、经理人到职业的经理人？2翻开管理之门的金钥匙有效方案有效分配有效鼓励有效跟踪有效评估通过团队通过团队协作协作完成组织目标完成组织目标3个人奉献者、团队奉献者个人奉献者、团队奉献者4为提高团队绩效，你必须关注的七点员工是否知道该做什么？知识知道如何做？技能知道何时做？时间知道为什么做？全局思考愿意做？动机与鼓励具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？资源支持是否及时收到绩效反响？5给团队主管的六条建议：2确定目标比马上工作更为重要2花更多的时间在你的员工

2、身上2将精力集中在处理重要事情上2事事抢先不如激发团队2拼命工作不如聪明工作2积小胜为大胜6充满激情追求卓越善听意见共同探讨本钱与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互鼓励责任与承诺视问题为机遇而非威胁7有效管理从期望开始怎样变得卓有成效？每小组列出五条1. _2. _3. _4. _5. _8案例讨论:?孙江的困惑?列出孙江的问题：_列出相应对策：_9卓有成效的管理者应1. 知道自己的时间用在什么地方2. 重视对外界的奉献3. 善于利用长处自己/上下级/同事/形势4. 集中精力于少数重要领域：要事第一5. 善于有效决策?卓有成效的管理者卓有成效的管理者?德鲁克

3、德鲁克10第二模块一切来自期望11锅与饼谁大？F JD-岗位职责F KSF-关键成功要素F KPI-关键绩效指标绩效目标并非空穴来风12列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）列出你的上司现阶段对你的期望13设立目标的四大问题1. 客户确认；2. 做什么才能给客户提供最大价值客户期望？3. 有很多事情：哪个最关键？找出4. 如何衡量客户满意度？量化14绩效指标设定绩效指标设定SMART法那么法那么 Specific 目标应明确 Measurable 目标可衡量 Attainable 目标可达成 Relevant 目标应相关 Time-based 订定时间表15设定绩效目标的七大

4、步骤清晰传递上级目标部属有权质疑目标上下级彼此充分讨论由部属亲设自身目标上下级共讨所设目标达成共识后的修订与整理莫忘目标的书面化Ref：P/A Procedure16说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源双向的方案沟通管理者的任务 工作目标的认识 工作疑惑与不解 说明方案与打算 说明可能的问题 说明需要的资源 需要的帮助支持被管理者的任务第一次Ref：P/A Procedure / Simulation17目标订定三要素参与表态承诺18三不脱离原那么M不脱离上级期望M不脱离实际情况M不脱离下属意见19无法衡量的即无法管理的你无法描述每一件内容你无法评估每一件事

5、情并非眉毛胡子一把抓的关键绩效指标20你和你的产出寻找客户，确定市场2122客户_财务结果_过程控制_学习与成长_绩效目标中的软硬兼施23第三模块沙漏的诡秘24自我诊断M?时间管理自我诊断?M选择最适合的修饰语：总是/经常/很少M时间五分钟M参考、比照、分析25回忆与恐慌?请回忆你的昨天?记录昨天的轨迹?工具?昨天的回忆?十分钟完成请控制你的时间26从专业到职业P成熟的专业能力P良好的人际关系P卓有成效的工作方法P有效的时间管理27成功是这样起步的 有效管理者 首先是自我管理 管理不是立即开始工作 从时间方案管理着手 有效管理之根底三步曲 记录时间 管理时间 统一安排时间不可预演，不可再演28

6、实现时间管理的三个转变思维方式价值观工作方式以产出为基准紧迫感不能承受的生命之轻米兰.昆德拉29活动：掌握自己的时间?时间管理自测?第一步：将事件划分优先级；?第二步：按优先级重新排序；?第三步：制订?周末时间安排表?30消耗时间的活动类别2健康：看牙医/洗澡2家庭：给家里打 2友谊：买礼物/回信/参加聚餐/拜访朋友2爱情：准备烛光晚餐2工作：简报/电视节目/会议/整理材料/考试2金钱：夜间兼职的面试2兴趣：看演唱会31有效时间管理系统五项要点价值观的明确目标的明确优先级排序明确你的任务任务的优先级排序32既重要又紧迫既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级

7、设定33活动：时间浪费诊断?选出最严重的前五项元素?依严重性依次打分?先选出个人的情况?再给自己所在团队打分?时间：共十五分34管理机制与浪费管理不善或机构缺陷制度的设置与执行模棱两可决策过程会议、集体讨论人员过多太多的协调过多会议大小会议信息不畅层次太多35工具：下周事务与时间预算?预期事务?优先级别?预计时间?相关人员?期望结果?跟踪检讨?完成率统计?检讨说明?预期准确率36昨天的经历N有效管理的起点现状、期望与差距N金钥匙五个有效N自我管理：时间管理N列出事项清单、优先级分类、时间方案表N从日常要项中发现异常问题N善于召开有效解决问题的会议N问题解决的步骤与工作单3738有效的领导者能做

8、什么？ 会严重影响追随者的满意度和绩效 在组织中创造共同信念、价值观和期望 能修正追随者对事情的理解和看法 能激发强烈感情和奉献精神 也能导致追随者、组织以及社会的消灭39依情景为根底的管理风格领导管理风格有效的就是最好的情景40因人而异：寻找适合的管理风格41素质技能VS管理风格D1 技能低 / 积极性高S1 指令型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2 技能一般 / 积极性低S2 辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3 技能高 / 积极性波动S3 支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4 技能高 / 积极性高S4 授权型：将日常决策和解决权给予下属

9、42力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长43管理风格管理方格图管理技能与个人魅力标出你的位置44批评的艺术必要条件事先以毫不模糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作前半局部批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受后半局部与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批评完了就完了45赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他快乐沉默片刻以感受快乐握手拍肩以示支持前提：设定游戏规那么46模块五沟通与冲突47天底下最难的两件事把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋48沟通五大目的沟通五大目的1. 传递信息2.

10、得到理解3. 建立关系4. 获得共识5. 达成目的互惠互利共赢49沟通的漏斗你想表达的100%你实际表达的80%别人听到的60%别人理解的40%别人所记住的20%50沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍51更多障碍更多障碍语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境的障碍5253有效的组织沟通Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。541.目光接触以示尊重2.点头微笑以示赞许3.适当提问适当记录4.关键复述以示重视5.切莫随便打断对方55不能很好倾听带来的风险1. 误导人们的目标2.

11、误解人们的想法3. 将问题复杂化4. 对对方的品质做出错误的判断5. 得到错误的指示6. 得到错误的结论7. 激怒他人56组织内部冲突的原因：L 性格冲突L 缺乏沟通L 缺乏管理、作业标准和程序L 不恰当的行政或管理决策L 资源匮乏而导致的争夺L 职责重叠、分工不清L 权力滥用57假设是意见相同，要热烈反响 意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通58!彼此尊重，先从自己做起!易地而处，彼此互换鞋子!平等互惠，不让对方吃亏!如有误会，诚心化解障碍59N多说实话，少说空话 N不急着说，先听听看 N不议长短，开诚布公N广开言路，接纳意见

12、N部属有错，私下奉劝N态度和蔼，语气亲切60三心之说宽容之心敬业之心感恩之心61模块六打造有效执行62Larry Bossidy & Ram CharanJune 200263Structure结构Shared vision共同价值观Staff员工Style风格Systems制度Skills技能Strategy战略影响个人与团队执行力的7S64样的眼睛？样的耳朵？样的速度？样的力量？高效执行人的肖像盘点盘点65建立高速运转的纵向横向网络?工作指令及追踪单?部门工作联系单及满意度调查表?执行力初期的行政手段介入66利于执行的新管理者行为S以关心代替管理S以支持换取服从S以信心换取信任67

13、裁p简化报告与作业流程p从精益生产到精益管理p警惕不利于执行的“造假制度p警惕有害于执行的“臃肿结构p加法与减法68制度与无效执行力闭门造车型脱离实际，为制度而制度救命稻草型期望制度文本施展魔力束之高阁型制定但不实施，置于抽屉不见面碍手碍脚型没有制度不是也过来了吗？想当年临时佛脚型出了大问题才想到制度装模作样型用以装点门面，作为CI手段。追求时髦型因为“管理很时髦无可奈何型看来“拍脑袋是不行了，人管人你是哪一种？69执行力与主管决策能力 执行力对上级主管提出更高要求 善于正确决策是下属有效执行的根底狼来了！70从高效策略流程到高效执行流程71岗位职责从静态到动态1重审岗位职责的功能1岗位职责任

14、命书的亲笔签署1承诺与履行1职责的履行监控：量化与指标?CMC公司客户效劳经理职责样本?72现代管理之父彼得.德鲁克目标管理执行是基于目标的执行没有理解就莫谈执行有效方案才能有效执行73用什么样的人打造执行力善于领导下属达成目标任务善于鼓励下属的人有现场意识与快速决断的人善于跟踪方案的人74各层执行能力分解高层利于执行的正确决策力利于中层理解的宣导能力有效的目标分解能力中层：对高层战略目标的理解力和悟性从部门目标到行动方案的转化能力培训能力，鼓励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力基层：不折不扣完成任务的能力；学习成长能力75模块七教练式经理7677态度决定行动思路决定出路骨头效应你想成为哪种人？78照镜子效应你永远不用担忧你的团队将会成为什么样子！79人们不