经理人员人力资源管理

1、经理人员人力资源管理管理的基本理念管理的基本理念什么是管理工作？什么是管理工作？什么是经理？什么是经理？什么是经理的职责和作用？什么是经理的职责和作用？2001年6月2日管理的基本理念管理的基本理念 什么是管理工作制定目标并满足为达到目标所需的各种要求。什么是经理？经理就是要通过人将工作完成，并且要获得最高的用户满意。2001年6月2日管理者的职责和作用管理者的职责和作用2001年6月2日内容提要内容提要4为什么要研究人力资源管理为什么要研究人力资源管理4什么是人力资源管理什么是人力资源管理4e时代：人力资源管理走向前台时代：人力资源管理走向前台4人力资源战略研究人力资源战略研究4一线经理如何

2、进行人力资源管理一线经理如何进行人力资源管理2001年6月2日我们为什么要研究人力资源管理？我们为什么要研究人力资源管理？G 竞争与（提高）竞争性的需要竞争与（提高）竞争性的需要G 商业的全球化商业的全球化G 社会与环境的压力和要求社会与环境的压力和要求G 劳资关系的改变的需要劳资关系的改变的需要2001年6月2日我们为什么要研究人力资源管理？我们为什么要研究人力资源管理？G 总经理是第一人力资源经理总经理是第一人力资源经理G 所有的一线经理都是人力资源经理所有的一线经理都是人力资源经理2001年6月2日人力资源管理面临的机遇与挑战人力资源管理面临的机遇与挑战机遇：机遇：国际管理理论本土化进程

3、速度越来越快。国际管理理论本土化进程速度越来越快。求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替。求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替。政策与法规的完善使人力市场呈规范发展政策与法规的完善使人力市场呈规范发展趋势。趋势。经营者强烈体会到人力资源在企业经营经营者强烈体会到人力资源在企业经营中的重要作用和地位。中的重要作用和地位。人力资源领域出现了越来越多的职业咨人力资源领域出现了越来越多的职业咨询与服务机构。询与服务机构。2001年6月2日人力资源管理面临的机遇与挑战人力资源管理面临的机遇与挑战挑战：挑战：通信与信息科技的快速发展通信与信息科技的快速发展企业全球化企业全球化个人价值观的变化个人价值观的变化

4、来自业务部门要求提高生产率的压力越来越来自业务部门要求提高生产率的压力越来越大大内部客户的服务质量需求不断增大内部客户的服务质量需求不断增大2001年6月2日新经济对培训的含义新经济对培训的含义新经济是：新经济是： 以科技为燃料，以进取精神和创新为动力的经济以科技为燃料，以进取精神和创新为动力的经济美国总统克林顿美国总统克林顿获取和应用新知识的能力成为知识经济中关键的竞争获取和应用新知识的能力成为知识经济中关键的竞争优势优势 2001年6月2日关键资产关键资产推力推力()生产中心生产中心高（存货）高（存货）高（拥有资产）高（拥有资产）拉力()顾客中心低（直销）低（外包）品牌资本品牌资本人才资本

5、人才资本流动资本流动资本传统经济传统经济新经济新经济实体资本实体资本2001年6月2日电子商务成熟度与竞争力排名电子商务成熟度与竞争力排名电子商务电子商务 国家国家/地区地区 成熟度成熟度 竞争力（竞争力（1999）美国美国 1 1（2） 新加坡新加坡 8 2（1）香港香港 9 8（3）台湾台湾 27 11（4）日本日本 21 21（14）马来西亚马来西亚 32 25（16）南韩南韩 24 29（22）泰国泰国 28 31（30）中国中国 51 41（32）2001年6月2日全球的教育市场全球的教育市场全球的教育市场：全球的教育市场：2万亿美元万亿美元企业培训市场：企业培训市场：1，700亿美

6、元亿美元 企业培训 美国：600亿美元 全球：1700亿美元中、小学美国：4，500亿美元全球：15，000亿美元中学后培训美国：1，400亿美元全球：4，800亿美元2001年6月2日1、经济仍处膨胀趋势、经济仍处膨胀趋势在压力下的盈利率在压力下的盈利率要求提高生产力，减少浪费要求提高生产力，减少浪费2、 技术发展，多样化，法规技术发展，多样化，法规要求将提高要求将提高工作进一步复杂化、专业化工作进一步复杂化、专业化标准更高，授权更多责任更标准更高，授权更多责任更大。内聚力问题更突出。大。内聚力问题更突出。3、变化的社会价值对用人不、变化的社会价值对用人不断提出挑战断提出挑战内外部压力要求人

7、尽其用内外部压力要求人尽其用来自受管理者的挑战，要求更来自受管理者的挑战，要求更多的参与抗议增多多的参与抗议增多4、对、对“环境”的忧虑“环境”的忧虑更多的客观与法律约束更多的客观与法律约束要求进一步了解并参与公司的要求进一步了解并参与公司的决策决策5、 教育成就将继续提高教育成就将继续提高智能难以达到期望值智能难以达到期望值在岗位设计需更富想象力与灵在岗位设计需更富想象力与灵活性活性2001年6月2日改变对管理的观念和态度改变对管理的观念和态度旧模式新模式旧模式新模式 一成不变的公司结构一成不变的公司结构 强调控制强调控制/汇报汇报 等级制和权威性等级制和权威性 封闭式的封闭式的/从上至下的

8、沟通从上至下的沟通 以角色为中心以角色为中心 注重程序及体制注重程序及体制 一致性一致性 以工作期限的长短论赏以工作期限的长短论赏 个人责任个人责任/分工分工 不愿承担风险不愿承担风险/经历变动经历变动 侧重内部事物侧重内部事物 高层决策高层决策/中层协调中层协调/下层执行下层执行 动态的和具有强适应性的组织动态的和具有强适应性的组织 强调完成的目标强调完成的目标/取得的成就，权力取得的成就，权力下放下放 经理是凝聚力的核心经理是凝聚力的核心 上上下下，自由交流上上下下，自由交流 以目标以目标/战略为中心战略为中心 工作进程的效率工作进程的效率/管理管理 个性发展个性发展 以工作成果论赏以工作

9、成果论赏 团队工作团队工作 勇于接受挑战勇于接受挑战/不断适应的新环境不断适应的新环境 侧重市场侧重市场 战略方向和规划制定相一致战略方向和规划制定相一致2001年6月2日老经理老经理新经理新经理 视自己为经理或老板视自己为经理或老板 视自己为发起者，领队或企业内的顾问视自己为发起者，领队或企业内的顾问 遵循由上至下的指令遵循由上至下的指令 与任何有必要的人打交道来完成工作与任何有必要的人打交道来完成工作 在一个固定的企业结构内工作在一个固定的企业结构内工作 根据市场的变化转变企业结构根据市场的变化转变企业结构 由自己作出大多数的决定由自己作出大多数的决定 欢迎参与欢迎参与 信息保密信息保密

10、信息交流信息交流 试着掌握一门主要学科试着掌握一门主要学科 （例如：市场学）（例如：市场学） 试着掌握几门并列学科试着掌握几门并列学科 注重长时间工作注重长时间工作 注重工作成效注重工作成效/结果结果2001年6月2日什么是人力资源管理什么是人力资源管理4人力资源管理是一种用于人力资源获得、动员、开发和管理的战略办法，以促进人际间的交流、人员的投入，对工作的承诺和生产率的提高。4外部环境内部因素 组织2001年6月2日什么是人力资源管理什么是人力资源管理4有效的人力资源管理帮助组织中所有内部因素与组织达成一致目标，在适应的外部环境下，共同成长。4 外部环境 内部因素2001年6月2日什么是人力

11、资源管理什么是人力资源管理 人事管理 人力资源管理 短期的，反应式的，临时的 前瞻性的，强调能动性，战略性 官僚式中央集权结构 有机的，权力下放的结构 强调控制，权力 强调目标达成与发展 封闭的，自上而下的沟通 开放的，360，全方位沟通 以服务时间决定报酬 以结果决定报酬 上层决策中层协调执行 集中于战略指导和计划 稳定的组织机构 灵活机动的，适应性强的组织机构2001年6月2日人力资源管理的角色发展人力资源管理的角色发展 90年代 80年代60年代 70年代雇员的辩护人雇员的朋友和保护人人事程序的行政管理者人事程序职能专家一线经理的管理建议人一线经理的管理技术资源业务中的战略伙伴组织成功中

12、的团队成员2001年6月2日e e时代时代: :人力资源管理走向前台人力资源管理走向前台e时代是人力资源导向的时代时代是人力资源导向的时代.知识知识化、网络化、经济全球化已将人力化、网络化、经济全球化已将人力资源管理工作推向前台资源管理工作推向前台2001年6月2日知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则z知识经济时代知识经济时代,企业的竞争将基于核心企业的竞争将基于核心能力的竞争能力的竞争z作为知识和技能作为知识和技能“承载者承载者”的人力资的人力资源源,代表了企业所拥有的专门知识、技代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和能和能力的总和,是企业创

13、造独占性的是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础异质知识和垄断技术优势的基础z企业的人力资源成为决定企业市场价企业的人力资源成为决定企业市场价值的关键因素值的关键因素2001年6月2日网络化的发展改变了传统的时空观念网络化的发展改变了传统的时空观念z网络化的发展创造了一个不受地理边网络化的发展创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野界限制与束缚的全球工作环境和视野z计算机网络和技术的运用计算机网络和技术的运用,客观上重新客观上重新分配了企业的内部权力分配了企业的内部权力z通讯手段和网络技术的发展通讯手段和网络技术的发展,使顾客和使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上员工能在

14、获得更多相关信息基础上,提提高反应速度和灵活性高反应速度和灵活性,创造更多的机会创造更多的机会z信息技术的发展信息技术的发展,使得企业越发认识到使得企业越发认识到创造技术的创造技术的“人人”的重要作用的重要作用2001年6月2日全球化使企业人力资源管理面临巨大的挑战全球化使企业人力资源管理面临巨大的挑战z全球化已彻底改变了竞争的边界全球化已彻底改变了竞争的边界z企业必须以一种新的全球思维方式重企业必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值新思考企业人力资源的角色与价值增值问题问题,建立新的模式和流程来培养全球建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力性的灵敏嗅觉、核

15、心能力2001年6月2日e e时代时代, ,知识化、网络化使组织结构扁平化成为可能知识化、网络化使组织结构扁平化成为可能网络状分布的组织团队代替了固定的网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位工作部门或职位,出现了跨职能、跨部出现了跨职能、跨部门之间的团队门之间的团队.由于网络可以取代中间管理层在上下由于网络可以取代中间管理层在上下级之间信息沟通的作用级之间信息沟通的作用,将使中间管理将使中间管理层遭到精减层遭到精减人们不再把追求高级管理职位作为职人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标业发展的主要目标,他们需要的是较大他们需要的是较大的自主权和工作弹性的自主权和工作弹性,以便发

16、挥他们提以便发挥他们提高的生产力高的生产力2001年6月2日组织的重新设计将成为组织的重新设计将成为e e时代管理的重点时代管理的重点在扁平式组织结构中在扁平式组织结构中,强调对员工的授强调对员工的授权权,并把被授权的员工组成工作小组。并把被授权的员工组成工作小组。组织鼓励员工扩大自己的工作内容组织鼓励员工扩大自己的工作内容,提提高员工的通用性和灵活性。高员工的通用性和灵活性。在网络化组织中，根据各自员工的专在网络化组织中，根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织

17、中，更加强调员工的参在网络化组织中，更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界与管理，重新构造组织的边界2001年6月2日组织的重新设计将成为e时代管理的重点z确保组织在未来的成功，关键在于确保组织在未来的成功，关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。角落。z 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇2001年6月2日人力资源职能转变人力资源职能转变 工业经济时代的 E时代的 职能导向 战略导向 内部重点 顾客重点 被动反应 主动主击

18、行政管理 咨询者 受活动驱动 受价值驱动 以活动为重点 以有效性为重点 视野狭小 视野广阔 方法传统 思考非传统方法 互不信任 合作伙伴 决策权力集中 决策权力分散 行为型 解决问题型2001年6月2日人力资源的首要工作是什么人力资源的首要工作是什么? ?人力资源管理的首要工作是什么人力资源管理的首要工作是什么?创建一个能在市场中获胜的人性化组织创建一个能在市场中获胜的人性化组织.何谓人本组织何谓人本组织?指影响员工行为、决策与行动的思维模指影响员工行为、决策与行动的思维模式、能力与治理方式式、能力与治理方式为什么说人本组织是重要的为什么说人本组织是重要的?因为它影响着企业的竞争能力因为它影响

19、着企业的竞争能力2001年6月2日人力资源管理的任务与职责人力资源管理的任务与职责2001年6月2日 人力资源成功管理系统模型2001年6月2日人力资源管理人力资源管理4 公司的环境公司的环境4 环境：分析环境：分析4 用下列图表为你的公司做分析，定计划用下列图表为你的公司做分析，定计划4 内部评估内部评估 外部评估外部评估4 公司优点和弱点公司优点和弱点 环境中的机会和威胁环境中的机会和威胁4 成功的关键成功的关键 与众不同的竞争力与众不同的竞争力4 策略的产生策略的产生2001年6月2日商业分析与人才资源要求商业分析与人才资源要求商业商业 人才资源人才资源我们是什么商业我们是什么商业 我们

20、需要什么样的人才我们需要什么样的人才我们的长处、短处我们的长处、短处 在何种程度上，这些长处和短在何种程度上，这些长处和短机会和威胁是什么？机会和威胁是什么？ 处与我们的人才资源能力有关处与我们的人才资源能力有关 发展和动员我们职员的机会是发展和动员我们职员的机会是 什么？在如技术短缺和保留主什么？在如技术短缺和保留主 要职员的威胁是什么？要职员的威胁是什么？ 商业所面临的主要商业所面临的主要 在何种程度上，这些问题影响在何种程度上，这些问题影响战略问题是什么战略问题是什么 公司结构和人才管理？公司结构和人才管理？决定我们能否很好决定我们能否很好 在多大程度上，雇员的质量、在多大程度上，雇员的

21、质量、完成目标的主要因素完成目标的主要因素 动机、承诺和态度有助于或有动机、承诺和态度有助于或有是什么是什么 害于商业的成功？害于商业的成功？2001年6月2日适当的人力资源管理政策的表现是什么？适当的人力资源管理政策的表现是什么？低产出低产出调整额变动没有商议与解释调整额变动没有商议与解释任务不明确任务不明确任务与公司目标无明确联系任务与公司目标无明确联系工作乏味，单调和没有发挥创造的余地工作乏味，单调和没有发挥创造的余地工作空间的设计适当工作空间的设计适当知识，技能和天赋在工作中一无用处知识，技能和天赋在工作中一无用处员工的职务与他们的才能不符员工的职务与他们的才能不符责任不清楚或者与工作

22、关系不密切责任不清楚或者与工作关系不密切信息不灵或对象不恰当信息不灵或对象不恰当个人，团体或公司的成就没有被认可个人，团体或公司的成就没有被认可管理方式和方法不适当管理方式和方法不适当经理频繁变动经理频繁变动员工们感到他们的所得不合理员工们感到他们的所得不合理员工们感到他们对周围的事变无影响力员工们感到他们对周围的事变无影响力员工们有不安全感员工们有不安全感2001年6月2日良好的人力资源管理政策的好处是什么？良好的人力资源管理政策的好处是什么？高产出高产出无论个人还是团体，员工们都有机会工作无论个人还是团体，员工们都有机会工作于他们明白理解的任务，从而献于公司的总目标于他们明白理解的任务，从

23、而献于公司的总目标他们适合于他们的工作，合适的工具，技能和信他们适合于他们的工作，合适的工具，技能和信息使他们工作顺心。问题能解决得快且令人满息使他们工作顺心。问题能解决得快且令人满意。意。他们能在一起进行有效的小组作业，或者还可能他们能在一起进行有效的小组作业，或者还可能与其他小组协同作业，当有不同意见时，能在与其他小组协同作业，当有不同意见时，能在一种信任的气氛中得到令人满意的解决。一种信任的气氛中得到令人满意的解决。他们能发挥他们的努力，建议和创造性，从而有机他们能发挥他们的努力，建议和创造性，从而有机会得到发展与提高。会得到发展与提高。他们愿意工作；他们理解，支持并愿他们愿意工作；他们

24、理解，支持并愿 为实现所要求的为实现所要求的目标而承担责任。目标而承担责任。2001年6月2日人力资源管理的角色人力资源管理的角色4怎样成为业务中的战略伙伴怎样成为业务中的战略伙伴2001年6月2日人力资源管理的角色人力资源管理的角色业务与人力资源战略的联系业务与人力资源战略的联系2001年6月2日人力资源管理的任务与职责人力资源管理的任务与职责个人成长个人成长 企业成功企业成功个人需求个人需求 企业目标企业目标把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力的强大动力2001年6月2日我们需要什么样的人我们需要什么样的

25、人 具有冒险精神和风险意识，讲究公平竞争具有冒险精神和风险意识，讲究公平竞争 ，乐于接受挑战，乐于接受挑战，敢于创新，富有战斗力。敢于创新，富有战斗力。 具有旺盛的精力和体力，能从事较大负荷的工作具有旺盛的精力和体力，能从事较大负荷的工作 知识面广，至少通晓一门外语；交际能力强，能与不同个性，知识面广，至少通晓一门外语；交际能力强，能与不同个性，不同文化素质的人沟通。不同文化素质的人沟通。 具有良好的心理素质，坚强的意志和毅力，能承受挫折具有良好的心理素质，坚强的意志和毅力，能承受挫折和失败的考验和失败的考验 。 时间观念强，讲究效率，能以最小的投入在最短的时间内时间观念强，讲究效率，能以最小

26、的投入在最短的时间内完成任务。完成任务。 思想开放，头脑灵活，具有较强的应变能力，能很快接受新思想开放，头脑灵活，具有较强的应变能力，能很快接受新事物，新观念，独立性强，不依赖他人。事物，新观念，独立性强，不依赖他人。 具有在强调实现个人价值基础上的团队精神及协作精神，为具有在强调实现个人价值基础上的团队精神及协作精神，为实现组织目标共同奋斗实现组织目标共同奋斗 。2001年6月2日战略的定义？战略的定义？战略可定义为战略可定义为:制定组织的使命、长期和短期目标以及制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案相应的行动方案,其中明确认识到竞争其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响对手和

27、外部环境力量的影响,从而取得从而取得和维持竞争优势和维持竞争优势(即维持和取得市场份即维持和取得市场份额的能力额的能力)2001年6月2日战略性人力资源管理方法的定义？战略性人力资源管理方法的定义？战略性人力资源管理可定义为:战略性人力资源管理涉及战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能,从而使公司取得竞争优势。2001年6月2日战略性人力资源管理的特点？战略性人力资源管理的特点？z确定外部环境确定外部环境.竞争对手和劳动力市场竞争对手和劳动力市场的影响。的影响。z有长期发展的重点（有长期发展的重点（3年年5年）年）z注重选择和决策注重选择和决策z考虑所有人员考虑所有人员z与公司战略和

28、职能部门战略相适应与公司战略和职能部门战略相适应2001年6月2日公司人力资源管理战略联系举例公司人力资源管理战略联系举例公司战略：增长公司举例：英特尔人力资源战略：积极主动地招募和聘用、高工资、认股权、扩展培训和发展2001年6月2日公司人力资源管理战略联系举例公司人力资源管理战略联系举例公司战略：成本削减公司举例：通用汽车人力资源战略：下岗、减薪、提高生产率、工作再设计、劳动协议2001年6月2日公司人力资源管理战略联系举例公司人力资源管理战略联系举例公司战略：收购公司举例：通用电气人力资源战略：有选择地下岗、调动/安置、驾驭文化转变、岗前适应性教育和培训2001年6月2日管理指导原则管理

29、指导原则z应先制定公司战略应先制定公司战略,然后制定人力资源战然后制定人力资源战略略z制定的人力资源战略应与公司战略一致制定的人力资源战略应与公司战略一致z人力资源战略应与其他职能部门战略一致人力资源战略应与其他职能部门战略一致z战略制定过程应该灵活机动战略制定过程应该灵活机动,应能适应变应能适应变革的需要革的需要z人力资源经理应参与战略制定过程人力资源经理应参与战略制定过程z人力资源战略应考虑到全体员工人力资源战略应考虑到全体员工2001年6月2日战略性人力资源规划的关键因素战略性人力资源规划的关键因素重点:优先考虑2-3项关键组织能力和一些人力资源举措调整：确保人力资源实践方法与组织能力之

30、间以及相互之间协调一致直线所有权:高级直线管理层需要成为战略性人力资源规划的所有者有条不紊的分析过程2001年6月2日管理的基本理念管理的基本理念什么是管理工作？什么是管理工作？什么是经理？什么是经理？什么是经理的职责和作用？什么是经理的职责和作用？2001年6月2日管理的基本理念管理的基本理念 什么是管理工作制定目标并满足为达到目标所需的各种要求。什么是经理？经理就是要通过人将工作完成，并且要获得最高的用户满意。2001年6月2日管理的基本理念管理的基本理念什么是经理的职责和作用？什么是经理的职责和作用？达成目标达成目标建立和维护（提高）团队建立和维护（提高）团队发展个人发展个人2001年6

31、月2日管理企业的三句箴言管理企业的三句箴言 读书要从头看到尾 管理企业正好相反（先有目标，再集中力量去实现这个目标，就是企业管理） 你规划了未来，然后集中一切力量去实现 它。 2001年6月2日管理工作与业务工作的职责管理工作与业务工作的职责主要职责管理工作主要职责管理工作规划规划领导领导组织组织控制控制主要职责业务工作主要职责业务工作业务工作职责之一业务工作职责之一业务工作职责之二业务工作职责之二等等等等 2001年6月2日管理工作包含什么内容管理工作包含什么内容规划工作规划工作 组织工作组织工作 领导工作领导工作 控制工作控制工作 预测预测 公司组织结构公司组织结构 做决定做决定 控制控制

32、工作工作目标目标 内部交流内部交流 制订制订评价表评价表 现的标准现的标准 规定规定 授权授权 招聘员工招聘员工 报告报告工作流程工作流程 人员发展人员发展 评估评估项目项目 工作关系工作关系 激发积极性激发积极性 纠正错误的纠正错误的行动行动时间表时间表 定工资奖金定工资奖金预算预算2001年6月2日管理环节管理环节管理者的活动主要有六大类，它们是管理者的活动主要有六大类，它们是:启动启动 计划计划 信息沟通信息沟通评估评估 支持支持 控制控制2001年6月2日如何制定目标？如何制定目标？具体的可衡量的被同意的现实的有时间性2001年6月2日如何制定目标？如何制定目标？案例分析：石匠的故事案

33、例分析：石匠的故事几千年前的古希腊，一天，有一个路人见到三个石匠在路几千年前的古希腊，一天，有一个路人见到三个石匠在路边干活，便停下问路。之后，他觉得石匠做的工作很有边干活，便停下问路。之后，他觉得石匠做的工作很有趣，便问他们：趣，便问他们：“你们在干什么？你们在干什么？“一个石匠放下工具说：一个石匠放下工具说：“我在谋生。我在谋生。“另一个一边精雕细刻，一边说：另一个一边精雕细刻，一边说：”我在做全国最好的我在做全国最好的琢石艺术。琢石艺术。“第三个则抬起头，向工地望去，说：第三个则抬起头，向工地望去，说：”我在建造一座我在建造一座大教堂。大教堂。“2001年6月2日目标管理目标管理每个员工

34、均应为一个共同的目标而贡献目标制定必须以对高一级单位的成功而作出贡献为原则对自己目标的制订是管理人员的首要责任高一级管理当局应保留是否批准下级目标的权利从上到下从下到上的目标对话是关键目标必须直观，可测，有挑战性，有时限在对话确定的时间/地点/人物/完成任务使管理人员控制自己的成就从而实现更强激励 2001年6月2日如何发挥你的领导才能？如何发挥你的领导才能？欣赏他们的自身价值相信他们的自身价值赞扬他们的成长接受身为他们领导的责任愿意分享权力和责任能够扮演一个积极的模范 2001年6月2日领导者的品质？领导者的品质？个性：诚实，正直，自律，好学，坚忍不拔，认真和职业道德影响力：正朝着某方向前进

35、，有能力说服其他人与他同行信心：积极态度的特征优秀的人际关系：对别人真正关心，能理解别人并决心与其他人交流明显的天赋经证明的成功经历有效的沟通技能：喜欢人是沟通能力的开始高度动能，永不止息地追求目标 2001年6月2日对权利的认识？对权利的认识？权力不是买来的，不是与生俱来的，也不是上级委托给我们的。这是我们赢回来的。你只能从你的同事或下属那里得到权利和尊重2001年6月2日如何做一名成功的员工管理者如何做一名成功的员工管理者聘用最优秀的人聘用最优秀的人告诉他们你的期望告诉他们你的期望提供所需的支持与环境提供所需的支持与环境对付有问题的员工对付有问题的员工 衡量表现的三项尺度衡量表现的三项尺度

36、能力高低能力高低意愿强弱意愿强弱成就程度成就程度2001年6月2日马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次生理需求生理需求-衣食住行，工作条件。衣食住行，工作条件。安全需求安全需求-工作的稳定，良好的福利，安全的工作环境。工作的稳定，良好的福利，安全的工作环境。社会需求社会需求- 与同事的友谊，融洽的工作关系，善解人意的上司。与同事的友谊，融洽的工作关系，善解人意的上司。尊重需求尊重需求- 担负责任，重要的工作，较高地位的工作职称，同事担负责任，重要的工作，较高地位的工作职称，同事及上司的认可。及上司的认可。自我实现需求自我实现需求-具有挑战的工作，提升的机会，工作中发挥潜力并获具有挑战的工作，提升的

37、机会，工作中发挥潜力并获成功。成功。2001年6月2日激励因素维持因素激励因素维持因素 成就感成就感被认同被认同工作本身的吸引力工作本身的吸引力责任感责任感提升发展的机会提升发展的机会 公司政策公司政策管理水平管理水平工资和奖惩制度工资和奖惩制度人际关系人际关系工作条件工作条件2001年6月2日员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段1.自我约束：积极改过，不要做不该做的事2.自我管理：积极敬业，做好份内该做的事3.自我激励：积极向上，帮助他人做好工作4.自我学习：积极进取，追求新知完善自我2001年6月2日职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征在资深专业人员的督导与指挥下工作在资深专业人员的督

38、导与指挥下工作绝对不会负责某项工作，而是其中较大计划中绝对不会负责某项工作，而是其中较大计划中的一小部分的一小部分缺乏经验，在组织中也没有显著地位缺乏经验，在组织中也没有显著地位其他人的期许是愿意接受督导、指挥，并负责一项其他人的期许是愿意接受督导、指挥，并负责一项大计划中的琐碎的例行工作，而且要在其他人的创意大计划中的琐碎的例行工作，而且要在其他人的创意下发挥创造性下发挥创造性学习在压力下保持良好表现，并在限时内完成学习在压力下保持良好表现，并在限时内完成工作工作2001年6月2日职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征深入某个问题或技术领域深入某个问题或技术领域承担计划，过程或客户的部分责

39、任承担计划，过程或客户的部分责任独立工作并获得明确的成果独立工作并获得明确的成果建立信用与声誉建立信用与声誉 较少依赖上司或师长来获得答案，发掘自行解较少依赖上司或师长来获得答案，发掘自行解 决决问题的资源问题的资源信心与能力都有所提高信心与能力都有所提高 2001年6月2日职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征在本职工作中有卓越贡献，但也开始兼及多个层面在本职工作中有卓越贡献，但也开始兼及多个层面在技术能力及应用上范围都比较广泛在技术能力及应用上范围都比较广泛透过各种观念与资讯来无中生有鼓舞其他人透过各种观念与资讯来无中生有鼓舞其他人用以下方式来培育他人用以下方式来培育他人-当小群体的意见

40、领袖当小群体的意见领袖-当年青专业当年青专业 人员之师傅人员之师傅-担当正式的督导职务担当正式的督导职务与外界交涉以争取组织的利益，也是与客户建立关系与外界交涉以争取组织的利益，也是与客户建立关系，开发新事业等等。，开发新事业等等。2001年6月2日职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征以下列方式为组织以下列方式为组织 提供可遵循的方向提供可遵循的方向-组织的环境，从而找出机会与威胁组织的环境，从而找出机会与威胁-专注特别擅长的活动专注特别擅长的活动-管理决策过程管理决策过程以下列方式行使正式与非正式的权力以下列方式行使正式与非正式的权力-发起行动并影响决策发起行动并影响决策-取得必要的资源

41、许可取得必要的资源许可对下列的个人和团体代表组织对下列的个人和团体代表组织-组织内部不同层次的个人和团体组织内部不同层次的个人和团体-组织外部的个人和机构，支持某些具有潜力的组织外部的个人和机构，支持某些具有潜力的-个人接受风险，从而准备扮演组织中的重要角个人接受风险，从而准备扮演组织中的重要角 色色2001年6月2日海尔公司的成功因素员工治理海尔公司的成功因素员工治理第一阶段第一阶段-从无序到过程从无序到过程(13条管理原则条管理原则)第二阶段第二阶段-从过程到系统从过程到系统(全面质量管理原则全面质量管理原则)第三阶段第三阶段-从系统到精密从系统到精密(9001)第四阶段第四阶段上升层次上升层次(自我管理方法自我管理方法)以业绩为驱动的人力资源体系以业绩为驱