经理角色定位教材

1、经理角色定位教材 热身活动姓名姓名 / 所在部门所在部门/当经理的时间当经理的时间 一天当中最快乐的一段时光一天当中最快乐的一段时光 代表管理含义的象征物品（课前作业代表管理含义的象征物品（课前作业1） 介绍结束后要求：介绍结束后要求：1 1、计算小组成员当经理的时间之和、计算小组成员当经理的时间之和 2 2、评选出本组最佳、评选出本组最佳“管理象征物管理象征物” 3 3、每组选派一个代表发言。（、每组选派一个代表发言。（2 2分）分）1、是精心准备的、是精心准备的2、带给大家看、带给大家看3、寓意丰富、寓意丰富我眼中的管理象征物我眼中的管理象征物信息技术信息技术分包商分包商管理管理客户服务客

2、户服务新业务新业务合同管理合同管理法律法律采购采购系统工程系统工程供应商供应商研发研发其他部门其他部门配置管理配置管理质量质量工程工程服务服务市场市场财务财务营销营销运营运营后勤后勤人力资源人力资源生产生产设备设备l乐队乐队: :目标一致，各尽所长，目标一致，各尽所长，协同作战协同作战l目标目标: :奉献给观众精彩的乐章奉献给观众精彩的乐章l乐理知识：统一的沟通语言，乐理知识：统一的沟通语言， 默契合作的基础；默契合作的基础；l乐谱：协调各方的各种计划；乐谱：协调各方的各种计划；l乐手：各有所长乐手：各有所长l指挥棒：管理的方法和技巧指挥棒：管理的方法和技巧指明方向指明方向 课程内容与目标 深

3、刻体会经理的角色，扩展看问题的角度深刻体会经理的角色，扩展看问题的角度 解决问题的步骤和方法解决问题的步骤和方法 辅导的步骤与技巧辅导的步骤与技巧 建立一个学习的网络建立一个学习的网络个人经验分享个人经验分享以学员为中心以学员为中心直接应用直接应用 课堂守则 大家共同遵守的约定Attentence Adapt Active AdoptAttitude Aha 课程内容p作为管理者，解决问题的步骤和方法作为管理者，解决问题的步骤和方法p作为教练，辅导的步骤与技巧作为教练，辅导的步骤与技巧分组讨论分组讨论问题问题 你在当经理带队伍的过程中遇到的最困难的事情你在当经理带队伍的过程中遇到的最困难的事情

4、或面临的挑战有哪些或面临的挑战有哪些? ?要求要求分组讨论，写到大白纸上分组讨论，写到大白纸上每组选一个代表做简短发言每组选一个代表做简短发言小组讨论练习小组讨论练习( 5( 5分分).).代表发言（代表发言（1 1分）分）一个经理人旁白一个经理人旁白“我的烦恼我的烦恼”BossBoss什么是“经理”？经理就是要通过经理就是要通过将工作完成并获得利益干系人（股东老将工作完成并获得利益干系人（股东老板客户员工）满意的人。板客户员工）满意的人。经理的工作：做事、带人。经理的工作：做事、带人。 经理的角色有哪些？经理的角色有哪些？ 修女也疯狂修女也疯狂分组讨论：分组讨论：在玛丽在玛丽. .克劳伦斯克

5、劳伦斯身上体现了经理身上体现了经理的哪些角色？的哪些角色？ 经理的角色有哪些？经理的角色有哪些？Leader领导领导Administrator管理管理Expert专家专家Coach 辅导辅导/教教练练 经理的角色有哪些？经理的角色有哪些？Leader领导领导Administrator管理管理Expert专家专家Coach 辅导辅导/教练教练管理：善于依靠团管理：善于依靠团队建立工作网络，队建立工作网络，利用他人的手实现利用他人的手实现组织目标。组织目标。专家：某一特定领专家：某一特定领域中具有专门技能、域中具有专门技能、知识和经验的人知识和经验的人领导：影响和支持他人领导：影响和支持他人为达到

6、目标而富有热情为达到目标而富有热情地工作。地工作。教练教练/ /辅导：通过分享知辅导：通过分享知识和经验，帮助员工挖识和经验，帮助员工挖掘自身潜能、调整到最掘自身潜能、调整到最佳状态去创造工作成果。佳状态去创造工作成果。领导领导管理和领导有什么区别？管理和领导有什么区别？领导领导确定经营方向确定经营方向联合群众联合群众激励和鼓舞激励和鼓舞引起变革引起变革管理管理计划预算过程计划预算过程企业组织和人员配备企业组织和人员配备控制，解决问题控制，解决问题实现预期计划实现预期计划正确的做事正确的做事做正确的事做正确的事以小组为单位，在以小组为单位，在5分钟内尽量多的写出领导的行为及管理的行为分钟内尽量

7、多的写出领导的行为及管理的行为计划计划组织组织领导领导控制控制管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别管理者管理者领导者领导者强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方向强调方向接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒

8、险勇于冒险从你进入管理者行列的那一刻起，你的价值从你进入管理者行列的那一刻起，你的价值不再取决与你个人能做出什么成绩，而是建不再取决与你个人能做出什么成绩，而是建立在你所领导的团队集体创造的业绩上。立在你所领导的团队集体创造的业绩上。通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。全不同的两件事。 经理的角色经理的角色看看我在哪里？看看我在哪里？案例研讨案例研讨刘力的烦恼刘力的烦恼角色定位与角色转换角色定位与角色转换管理者角色转变困难的原因管理者角色转变困难的原因骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别骨干员工骨干员工管理层管理层组织中的位置组织

9、中的位置执行层执行层管理监督层管理监督层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人事人事工作技能工作技能作业能力作业能力人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩自我实现自我实现专家专家管理管理 清晰的角色定位清晰的角色定位从依靠个人业绩拉动团队，到依靠管理拉动团队；从依靠个人业绩拉动团队，到依靠管理拉动团队；从津津乐道自己的业绩，到用下属的业绩来评价自己。从津津乐道自己的业绩，到用下属的业绩来评价自己。从从“受人喜欢受人喜欢”到到“受人尊重受人尊重”。专业背景和管理技巧的关联度，职位越高，关联度越小。专业背景和管理技巧的关联度，职位越高，关联度越

10、小。高效经理的个习惯做法高效经理的个习惯做法他们会问：他们会问：“什么事情是必须做的？什么事情是必须做的？”他们会问：他们会问：“什么事情是符合企业利益的？什么事情是符合企业利益的？”他们制订行动计划他们制订行动计划他们承担起决策的责任他们承担起决策的责任他们承担起沟通的责任他们承担起沟通的责任他们更专注于机会而不是问题他们更专注于机会而不是问题他们召开富有成效的会议他们召开富有成效的会议他们在思考和说话时习惯用他们在思考和说话时习惯用“我们我们”而非而非“我我”Lunch Time午餐时间午餐时间课程内容p作为教练，辅导的步骤与技巧作为教练，辅导的步骤与技巧你看到了什么？你看到了什么？你自己

11、你自己个体个体团队团队环境环境你交往的网络图你的老板你的老板外部的供应商外部的供应商或者客户或者客户其他高层经理其他高层经理你的同事你的同事你的下属你的下属其他员工其他员工你你经理经理平衡平衡团队建设团队建设 提升人员能力提升人员能力本职工作本职工作序号序号关系对象关系对象角色认知角色认知 管理内容管理内容应有的姿态应有的姿态1 1上司上司助手助手完成本职工作，提供必要的信息和完成本职工作，提供必要的信息和建议建议接受其领导和指挥，向其接受其领导和指挥，向其报告报告2 2 下属下属领导领导进行辅导，发挥个人才能和潜力进行辅导，发挥个人才能和潜力教练辅导者教练辅导者3 3同事同事合作伙伴合作伙伴

12、支持、帮助兄弟部门或同事完成工支持、帮助兄弟部门或同事完成工作作主动、积极主动、积极4 4工作团队工作团队支柱支柱参与业务工作的计划与执行参与业务工作的计划与执行业务骨干业务骨干5 5内外关系内外关系协调员协调员维系各种人际关系和业务关系维系各种人际关系和业务关系 润滑剂润滑剂6 6公司与部门利公司与部门利益益 双重身份双重身份 合理区分利益合理区分利益以大局为重以大局为重7 7公司政策公司政策决策人决策人参与政策的制定与实施参与政策的制定与实施智囊参谋智囊参谋8 8竞争与公平竞争与公平平衡者平衡者选择正确的措施，保证公平，鼓励选择正确的措施，保证公平，鼓励竞争竞争发挥制约作用发挥制约作用谁能

13、一笔连线？* * * * * * *头脑风暴法头脑风暴法(brainstorming) 集思广益集思广益 法法小游戏：小游戏：“皮带生存皮带生存” “你们正在乘游船度假，突然游船撞击了暗礁你们正在乘游船度假，突然游船撞击了暗礁并开始下沉，你们组的成员游向了最近的一个并开始下沉，你们组的成员游向了最近的一个热带小岛，小岛上荒芜人烟。你们的衣服已经热带小岛，小岛上荒芜人烟。你们的衣服已经变得破烂不堪，除了一条皮带以外你们别无他变得破烂不堪，除了一条皮带以外你们别无他物。物。” 你们的任务是考虑如何通过一条皮带达到生存你们的任务是考虑如何通过一条皮带达到生存的目的？的目的？鱼骨图鱼骨图法法 归类图表

14、法归类图表法规则：规则：按思维图的方法逻辑排按思维图的方法逻辑排列，合并同类项。列，合并同类项。适用：适用：与会者意见分歧和矛盾与会者意见分歧和矛盾冲突时。冲突时。 投投 资资 法法规则：规则：根据自己对每项选择根据自己对每项选择的倾向程度的倾向程度“投资投资”。适用：适用：对一系列选择进行优对一系列选择进行优先排序，强调决策程先排序，强调决策程序的重要性。序的重要性。行为实验室：解决问题的方法和步骤l 每个人简单介绍一下自己案例（课前作业每个人简单介绍一下自己案例（课前作业2）l小组讨论决定用谁的案例小组讨论决定用谁的案例l 案例背景介绍案例背景介绍l问问题以澄清事实问问题以澄清事实l从不同

15、角度看案例从不同角度看案例l再定义难点问题的描述再定义难点问题的描述l“脑筋激荡法脑筋激荡法”解决问题方案解决问题方案l选择最佳方案选择最佳方案(KJ 图表图表)（有效性（有效性/可行性）可行性）l选择您的行动步骤选择您的行动步骤(可操作性可操作性/可行性可行性)l 行动计划与实施行动计划与实施(角色扮演角色扮演)l 评估练习效果评估练习效果l 案例贡献者代表小组发言案例贡献者代表小组发言讨论：讨论：1 1小时；小时；呈现：呈现：5 5分钟分钟 解决方案描述解决方案重要性/ 有效性可行性 总分 有效解决问题的障碍 来自流程的障碍来自流程的障碍不确定不确定 冲突冲突来自人的障碍来自人的障碍过于自

16、信过于自信认知上的偏差认知上的偏差 认知认知信息信息检查流程检查流程不确定性评估不确定性评估SWOT减少冲突减少冲突尽可能选择简便的问题解决方式尽可能选择简便的问题解决方式48课程内容p辅导的步骤与技巧辅导的步骤与技巧目标目标 了解辅导的目的 了解辅导和培训之间的区别 澄清辅导方面常见的顾虑； 学习辅导的步骤和方法； 教练教练 约翰约翰克里克里斯斯 经理经理 杰夫杰夫下属下属 珍妮珍妮员工的好帮手员工的好帮手第一部分第一部分 认识辅导认识辅导思考和讨论：思考和讨论：1.为什么要进行辅导？为什么要进行辅导？2.什么是辅导？什么是辅导？3.辅导和培训有什么区别？辅导和培训有什么区别？4.通常对辅导

17、存在哪些顾虑？通常对辅导存在哪些顾虑？第一部分第一部分 认识辅导认识辅导六种管理风格（六种管理风格（HAYHAY）l 命令型命令型l 民主型民主型l 以身作则型以身作则型l 教练型教练型l 亲和型亲和型l 权威型权威型不同管理风格效果的比较不同管理风格效果的比较告诉告诉告诉、看别人做告诉、看别人做告诉、看别人做、实践告诉、看别人做、实践三周后三周后70%70%72%72%85%85%三个月后三个月后10%10%32%32%65%65%领导者采用教练式辅导的管理风格，领导者采用教练式辅导的管理风格，100%的能够创造出高业的能够创造出高业绩的管理氛围。其它五种风格对团队氛围都或多或少产生正绩的管

18、理氛围。其它五种风格对团队氛围都或多或少产生正面和负面的影响面和负面的影响成人学习的四个阶段：成人学习的四个阶段：学习学习认知认知KKKKDKKDKKKDKKDKDKDKDKDK启发启发COACHINGCOACHING经验经验DKDKDKDK：DONDONT KNOW DONT KNOW DONT KNOWT KNOWKDKKDK： KNOW DON KNOW DONTKNOWTKNOWDKKDKK： DON DONT KNOW KNOWT KNOW KNOW（这个时候往往因为经验和体会，在脑子里（这个时候往往因为经验和体会，在脑子里形成片断的认知，但没有形成知识、技能）形成片断的认知，但没有

19、形成知识、技能）KKKK： KNOW KNOW KNOW KNOW 能力与意愿：能力与意愿：低低高高高高HH高能力高能力高动机高动机HL高能力高能力低动机低动机LH低能力低能力高动机高动机LL低能力低能力低动机低动机 能力能力ABILITYWILLINGLESS 意愿意愿 认知认知 帮助员工提高认知，有自知之明帮助员工提高认知，有自知之明 责任责任 让员工有意愿承担责任让员工有意愿承担责任什么是辅导？什么是辅导？辅导是让员工通过自主的发现来学习；辅导是让员工通过自主的发现来学习；通过有引导的讨论和实践来体验通过有引导的讨论和实践来体验; ;在辅导中，员工总是自己发现答案。在辅导中，员工总是自己

20、发现答案。辅导和培训有什么区别？辅导和培训有什么区别？是一线经理而不是培训教练的职责是一线经理而不是培训教练的职责 辅导以实际工作为基础，在实际工作中辅导以实际工作为基础，在实际工作中对员工进行辅导。对员工进行辅导。形式形式通常对辅导存在的顾虑通常对辅导存在的顾虑1. 辅导和培训都是人力资源部的事辅导和培训都是人力资源部的事2. 忙得没有时间辅导忙得没有时间辅导3. 辅导的好处只是理论上存在的辅导的好处只是理论上存在的4. 担心下属的工作水准达不到要求担心下属的工作水准达不到要求5. 担心员工会被挖走担心员工会被挖走6. 下属的成长会对上级构成威胁下属的成长会对上级构成威胁辅导的好处辅导的好处

21、员工员工1.1. 学习新的技能学习新的技能2.2. 改进工作表现改进工作表现3.3. 完成部门任务完成部门任务4.4. 达成公司目标达成公司目标 经理经理通过辅导使下属分担更多通过辅导使下属分担更多的工作，经理得以抽的工作，经理得以抽出更多的精力去做更出更多的精力去做更重要的事情。重要的事情。l短期目标是解决问题，长期目标是人的成长。短期目标是解决问题，长期目标是人的成长。l授之以鱼，不如授之以渔。授之以鱼，不如授之以渔。第二部分第二部分 辅导的步骤和技巧辅导的步骤和技巧观察记录要点：观察记录要点：辅导包括哪五个主要步骤？辅导包括哪五个主要步骤？观看录象第二部分（观看录象第二部分（24分钟）分

22、钟）辅导的步骤与技巧辅导的步骤与技巧 明确目标明确目标 鼓励员工去发现鼓励员工去发现积极倾听发掘后果 分享你的经验 设定权限设定权限 授权授权 回顾和总结回顾和总结 l 珍妮将在四个星期后完成开设北方办事处的项目珍妮将在四个星期后完成开设北方办事处的项目预算，此间杰夫的角色是珍妮的教练。预算，此间杰夫的角色是珍妮的教练。l 在开设北方办事处的项目中，杰夫将通过一个在开设北方办事处的项目中，杰夫将通过一个月的指导，让珍妮学会如何制定项目预算。此间的珍月的指导，让珍妮学会如何制定项目预算。此间的珍妮角色是杰夫的助手。妮角色是杰夫的助手。讨论：下面两段陈述的本质差异是什么？讨论：下面两段陈述的本质差

23、异是什么？辅导是员工自主的学习，是有引导的实践。辅导是员工自主的学习，是有引导的实践。一、确定目标一、确定目标明确目标明确目标二、鼓励员工去发现二、鼓励员工去发现例：杰夫要替珍妮做预算？例：杰夫要替珍妮做预算？不是要经理去灌输，不是要经理去灌输，而是鼓励员工自己提出想法。而是鼓励员工自己提出想法。如何做到积极倾听如何做到积极倾听第一级：聆听自我第一级：聆听自我 关注自我，给出解决方法关注自我，给出解决方法第二级：聆听对方第二级：聆听对方 关注对方陈述的事情，重复对方描述的事情关注对方陈述的事情，重复对方描述的事情第三级：全面聆听第三级：全面聆听 关注描述后面的感觉关注描述后面的感觉游戏怎样做到积极倾听？怎样做到积极倾听？就像一次慷慨就像一次慷慨的捐赠！的捐赠！积极倾听的意义是什么？积极倾听的意义是什么？l 积极倾听使被辅导者者增强信心积极倾听使被辅导者者增强信心l 积极倾听帮助被辅导者进行深入思考积极倾听帮助被辅导者进行深入思考“发掘后果发掘后果”的意义是什么？的意义是什么？1. 如果只是回答如果只是回答“对对”或者或者“错错”，员工将一无所获；，员工将一无所获；2. 要把后果讲清楚，让员工明要把后果讲清楚，让员工明白白“为什么为什么”3. 让员工在将来学会应用让员工在将来学会应用4. 不是告