建筑企业组织管理

1、第二章建筑企业组织管理第二章建筑企业组织管理第一节企业组织管理概述第一节企业组织管理概述第二节企业组织设计基本原则第二节企业组织设计基本原则第三节建筑企业组织结构形式第三节建筑企业组织结构形式第一节企业组织管理概述第一节企业组织管理概述企业组织管理的概念企业组织管理的概念 “组织组织”有两种含义有两种含义:一是作为名词，指组织机构。它是按一一是作为名词，指组织机构。它是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任

2、务。二是作为动词，即组织行为一定的任务。二是作为动词，即组织行为(活动活动)，指通过一定，指通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的组织是根据企业管理的要求，为实现企业目标而组建的机构。组织是根据企业管理的要求，为实现企业目标而组建的机构。企业组织管理是指为实现企业的目标，明确规定各工作部门、企业组织管理是指为实现企业的目标，明确规定各工作部门、人员的职责、权限和利益，使企业各部门全体人员能够齐心协人员的职责

3、、权限和利益，使企业各部门全体人员能够齐心协力地工作，并建立规章制度，对各工作部门和人员进行考核。力地工作，并建立规章制度，对各工作部门和人员进行考核。下一页返回第一节企业组织管理概述第一节企业组织管理概述企业组织管理的作用企业组织管理的作用企业组织管理的作用主要表现在以下几个方面企业组织管理的作用主要表现在以下几个方面:便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和协调，使企业的人、财、物资源得到合理配置和充分利用，协调，使企业的人、财、物资源得到合理配置和充分利用，供产销活动能够协调进行供产销活动能够协调进行;是合理组织生产力，顺利

4、进行生产是合理组织生产力，顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重要保证。要保证。下一页上一页返回第一节企业组织管理概述第一节企业组织管理概述能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施，能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施，凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企业经济效任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企业经济效益的不断提高。即具有凝聚作用和群体效应。益的不断提高。即具有凝聚作用和

5、群体效应。企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时作出环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时作出相应的反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，组相应的反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，组织管理在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方织管理在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方面起着重要的作用。面起着重要的作用。下一页上一页返回第一节企业组织管理概述第一节企业组织管理概述企业组织管理的内容企业组织管理的内容企业组织管理包括以下三项内容企业组织管理包

6、括以下三项内容:建立科学的组织系统建立科学的组织系统(机构机构)、职权和制度。、职权和制度。使设计好的组织系统能够正常地、信息流畅地运行。使设计好的组织系统能够正常地、信息流畅地运行。根据内外环境和条件的变化，分析组织的适应性和效率性，根据内外环境和条件的变化，分析组织的适应性和效率性，作出必要的调整或改革。作出必要的调整或改革。上一页返回第二节企业组织设计基本原则第二节企业组织设计基本原则目标一致原则目标一致原则企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标一致，与任务统一。同时，要保证组织上的，要做到与目标一致，与任

7、务统一。同时，要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向所有成员有一个共同的努力方向统一领导、分权管理的原则统一领导、分权管理的原则企业重要的权力集中在管理的最上层，一般的权力要适当下企业重要的权力集中在管理的最上层，一般的权力要适当下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性，即集权放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性，即集权与分权相结合的原则。统一领导就要恰当地集权，分级管理与分权相结合的原则。统一领导就要恰当地集权，分级管理体现为适当分权，要正确处理集权和分权的关系。体现为适当

8、分权，要正确处理集权和分权的关系。集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理的需要。的需要。下一页返回第二节企业组织设计基本原则第二节企业组织设计基本原则分工协作原则分工协作原则在责、权、利高度结合的前提下，既要合理分工，又要注重在责、权、利高度结合的前提下，既要合理分工，又要注重协作。组织层次清楚，职责范围明确，使企业各职能部门及协作。组织层次清楚，职责范围明确，使企业各职能部门及其部属职工，形成有效的管理系统。其部属职工，形成有效的管理系统。分工应满足的要求为尽可能按照专业化设置机构，使职能部分工应满足的要求为尽可能按照专业化设

9、置机构，使职能部门的职工有明确的目标和责任，促进工作高效化、程序化、门的职工有明确的目标和责任，促进工作高效化、程序化、标准化，有利于提高经济效益。标准化，有利于提高经济效益。协作应满足协作应满足:促进组织部门之间的静协调、动平衡，明确部门促进组织部门之间的静协调、动平衡，明确部门职工之间的协作责任制关系，并协调其中的各项关系职工之间的协作责任制关系，并协调其中的各项关系;同时也同时也应逐步走上规范化、程序化，使部门、部属之间具有自我协应逐步走上规范化、程序化，使部门、部属之间具有自我协调功能。调功能。下一页上一页返回第二节企业组织设计基本原则第二节企业组织设计基本原则管理幅度合理原则管理幅度

10、合理原则管理跨度是指人员编组的数量原则，即一个领导者直接领导管理跨度是指人员编组的数量原则，即一个领导者直接领导的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一个限度，以免增加大量的接触关系导致顾此失彼个限度，以免增加大量的接触关系导致顾此失彼;当然，跨度当然，跨度太小，难以发挥下属的积极性。企业领导能力大，管理跨度太小，难以发挥下属的积极性。企业领导能力大，管理跨度可大些可大些;领导能力小，管理跨度可适当小些。领导能力小，管理跨度可适当小些。均衡与稳定原则均衡与稳定原则均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权均衡原则是指同一

11、级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。下一页上一页返回第二节企业组织设计基本原则第二节企业组织设计基本原则效率原则效率原则在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规帝制度的建立，都必须有左右关系的安排，各项责任制及规帝制度的建立，都必须有明确的目的。坚持层次合理，人员精干，一专多能，运转灵明确的目的。坚持层次合理，人员精干，一专多能，运转灵便，信息传递准确，使企业组织高效化。便，信息传递准确，使企业组织高效化。上一页返回第三节建筑企业组织

12、结构形式第三节建筑企业组织结构形式直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构是最早出现的最简单的，组织中的各种职位直线制组织结构是最早出现的最简单的，组织中的各种职位均按直线排列的单线领导关系。其结构形式如均按直线排列的单线领导关系。其结构形式如图图2-1所示。所示。直线制组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策直线制组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业领迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业领导者是导者是“全能式全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，难免产生失误

13、。这种组织结构一般适用于那些会顾此失彼，难免产生失误。这种组织结构一般适用于那些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。型企业，或者是现场的作业管理。下一页返回第三节建筑企业组织结构形式第三节建筑企业组织结构形式职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还相应职能制组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己职责和

14、权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如构的领导，其结构形式如图图2-2所示。所示。职能制组织结构的优点是专业化管理强职能制组织结构的优点是专业化管理强;其最严重的缺点是形其最严重的缺点是形成多头领导、基层难办，目前采用较少。成多头领导、基层难办，目前采用较少。下一页上一页返回第三节建筑企业组织结构形式第三节建筑企业组织结构形式直线职能制组织结构直线职能制组织结

15、构直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式，是一直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构，如种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构，如图图2-3所示。所示。在采用直线职能制组织结构的建筑企业中，企业的生产经营活动在采用直线职能制组织结构的建筑企业中，企业的生产经营活动按照职能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领按照职能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领导指挥。导指挥。直线职能制组织结构的优点是便于集中领导，调动人、财、物比直线职能制组织结构的优点是便于集中领导，调动人、财、物比较灵便，专业职能清楚

16、，有利于提高办事效率，使整个企业有较较灵便，专业职能清楚，有利于提高办事效率，使整个企业有较高的稳定性。其缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到抑高的稳定性。其缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到抑制，部门之间互通情报较少制，部门之间互通情报较少;职能部门与直接指挥部门目标不一致职能部门与直接指挥部门目标不一致时，容易发生矛盾时，容易发生矛盾;管理层次多，信息传递长，不利于及时决策，管理层次多，信息传递长，不利于及时决策，妨碍系统的灵活运转。妨碍系统的灵活运转。下一页上一页返回第三节建筑企业组织结构形式第三节建筑企业组织结构形式事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构最早是由美国

17、通用汽车公司提出的，是一事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司提出的，是一种高度种高度(层层)集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。的一种组织形式。事业部制组织结构的优点是事业部制组织结构的优点是:有利于总公司领导摆脱日常行有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划;有利于增强有利于增强各事业部领导的责任心，积极研究开发市场，提高企业对环各事业部领导的责任心，积极研

18、究开发市场，提高企业对环境变化的适应能力境变化的适应能力;有利于培养经营管理人才。其缺点是有利于培养经营管理人才。其缺点是:公公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费;事业部实事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，从而增加厂管理费用。的协作，从而增加厂管理费用。下一页上一页返回第三节建筑企业组织结构形式第三节建筑企业组织结构形式事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能制转化事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能制转化而来的。其特点是而来的。其特点是:在总

19、公司领导下，按产品或地区设立经营在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。总公司只负责事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。总公司只负责研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划，研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划，规定财务利润指标，对事业部的经营、人事、财务实行监督，规定财务利润指标，对事业部的经营、人事、财务实行监督，不负责日常的具体行政事务。各事业部在公司统一领导下实不负责日常的具体行政事务。各事业部在公司统一领导下实行独立经营、独立核算、自负盈亏。每个事业部都有一个利行独立经营、独立核算、自负盈亏。每个事业部都有一个利润中

20、心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。实际上，事业部相当于一个小公司，管理上拥有相应的权利。实际上，事业部相当于一个小公司，其结构形式如其结构形式如图图2-4所示。所示。下一页上一页返回第三节建筑企业组织结构形式第三节建筑企业组织结构形式矩阵制组织结构矩阵制组织结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项日划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，如项日划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，如图图2-5所示。矩阵制组织结构又称项目管理

21、制结构组织。所示。矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。各项目设项目经矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。各项目设项目经理，他所领导的项目经理部负责从产品研究开发直至生产、理，他所领导的项目经理部负责从产品研究开发直至生产、销售为止的全部工作，如果是在施工项目上，则负责从投标销售为止的全部工作，如果是在施工项目上，则负责从投标开始到用后服务结束的全部工作。各职能部门为项目经理部开始到用后服务结束的全部工作。各职能部门为项目经理部服务，并派出职能人员。职能人员隶属于原职能部门，但接服务，并派出职能人员。职能人员隶属于原职能部门，但接受项目经理与部门负责人的双