生产管理方式方法提升新版

1、生产生产 方式方法提升篇一、生产管理的四大核心二、生产主管的基本素质（班组长的职责和作用）三、现场管理的五大原则四、现场主管的六大任务和方法：（包括QC七大手法）、品管圈管理理念篇管理实战篇管理理念篇一只兔子在山洞前写文章，一只兔子在山洞前写文章， 一只狼走了过来，问：一只狼走了过来，问：兔子啊，你在干什么？兔子啊，你在干什么？ 答曰：答曰：写文章。写文章。问：问：什么题目？什么题目？答曰：答曰：浅谈兔子是怎样浅谈兔子是怎样吃掉狼的吃掉狼的。 狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。 狼再也没有出洞。狼再也没有出洞。 过了一会，兔子独自走出山洞，

2、继续写文章。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。 一只野猪走了过来，问：一只野猪走了过来，问：兔子你在写什么？兔子你在写什么？答：答：文文 章。章。问：问：题目是什么？题目是什么？ 答：答：浅谈兔子是如何把野猪吃掉的浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。野猪不信，于是野野猪不信，于是野猪也再也没有出洞。猪也再也没有出洞。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，着兔子交给它的文章， 题目：题目：能力大小关键要看你的老板是谁能力大小关键要看你的老板是谁。能力大小关键要看你的老板是谁能力大小关键要看你的老板是谁何为生

3、产管理？管：监管（监督管理）一切的生产过程理：理顺不合理的流程生产管理：监管生产过程的每一个环节， 理顺优化生产流程管理理念篇对管理的误解 将管理当成理论性，抽象性，精神性。 将管理当成管制，限制，钳制 将管理当成高层阶层或某些阶层的事情，并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理目的或目标之明确 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 完全用KKD不重视QC手法 将管理着重于人治，本位主义强管理不是等于比赛看看谁的爱最多韩非子： 只会压制自己-怕事-应该压制部署 纠正自己- 乱了天下-应该纠正手下 节省自己 -犯贱-应该节省组织一个主管鞠躬尽瘁没有意义要让部下鞠躬尽瘁不要纵容能力不足的人？不要眼中只

4、有超级巨星我们的队伍没有英雄，每一个人都是英雄，没有偶像，每一个人都是偶像不要说我很有效率要看有没有效果没有效果的广告不要做，没有效果的计划不要做麦当劳一句名言：我们没有店长IQ没有什么特别聪明的人戴明博士的PDCA管理循环检查要因教育、训练再发防止PDCA工作实施定期以结果来检讨应急措施决定达成目标的方法决定目的目标计划实施调查处置PDCAPDCAPDCA维持维持维持改善改善PDCA循环的工作步骤和内容阶段阶段步骤步骤主要方法和内容主要方法和内容P1，分析现状，找出问题条查表，分层法排列图2，找出产生问题的原因或影响因素因果图3，找出原因中的原因主要原因排列图相关图4，针对主要原因制定解决方

5、案预期达到的目的（WHAT),在哪里执行措施（WHERE),由谁来执行（WHO），何时开始和完成（WHEN),如何执行（HOW)D5，按制定计划认真执行C6，检查措施执行效果直方图，控制图A7巩固提高总结成功经验利用成功经验修改或制定相关未来标准8，把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题生产管理的四大核心生产成本安全生产生产产量生产质量 故事：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺没想到隔天居然又看到袋

6、鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话！启示：其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。主管的四大责任：为企业谋求利润为员工谋求福利为社会谋求就业为消费者谋求品质生产主管的基本素质鹰的眼睛-几张人脸-洞察，发现问题点狼的耳朵-良药苦口利于病，忠言逆耳利于行善于倾听，要学会分辨，取其精华。豹的速度-做事要雷电风行，不要拖拉，今天能完成的事情不要等到明天，DO,DO,DO! QUICK!DO!生产主管的基本素质熊

7、的力量-POWER!不要泥鳅，不要傻大个，做事有方法，四两拨千斤生产主管的基本素质工作管理崇尚报表实效管理制度，放可以做到百密不疏。不重要不紧急重要不紧急紧急不重要重要又紧急很重要很紧急很重要不紧急不重要不紧急不重要很紧急34重要=影响深远紧急=须要立刻处理IQ12有效果有效率没效果有效率有效果没效率没效果没效率效果=达到预期目的34任何广告打下去一般没有效果12效率=产出/投入的比率看看你属于那一个等级，你每天有在做什么作业员组长主管阶层高级管理者经理阶层 企业组织的纵向管理层次企业组织的纵向管理层次经营层经营层管理层管理层执行层执行层企业组织的最高层，如董事长、总经理等，企业组织的最高层，

8、如董事长、总经理等，负责企业战略的制定及重大决策。负责企业战略的制定及重大决策。企业组织的中高层，如经理、课长、主任企业组织的中高层，如经理、课长、主任等，负责贯彻实施最高层方针与指示。等，负责贯彻实施最高层方针与指示。企业组织的基层，如工段长、领班，企业组织的基层，如工段长、领班， 更多的是更多的是班组长班组长，负责日常具体，负责日常具体 事务工作的具体实施。事务工作的具体实施。班组长的地位：班组长的地位：班组长的职位虽然不高，但班组长的职位虽然不高，但决策不少，可谓决策不少，可谓“麻雀虽小麻雀虽小”，但责任却不小！但责任却不小！班组长的地位：班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者班组长是班

9、组生产管理的直接指挥和组织者班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求求“1+12”效应效应在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实势必难以落实班组长的地位：班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均

10、衡有效地生产，力生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求求“1+12”效应效应在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实势必难以落实班组长三重立场：面对员工：面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话面对经营者：面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话面对直接上司：面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话站在下属和上司辅助人员的立场说话班组长的

11、使命：班组长的使命：确保并提高产品质量确保并提高产品质量确保并提高生产效率确保并提高生产效率降低成本降低成本防止工伤和重大事故的发生防止工伤和重大事故的发生 提高产品质量提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。更多更好的高质量的产品。 降低成本降低成本 降低

12、成本包括原材料的节省、能源的节降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。约、人力成本的降低等等。 防止工伤和重大事故防止工伤和重大事故(“安全安全”就是效益就是效益) 有了安全不一定有了一切，但是没有安有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。成的。班组长的重要作用班组长的重要作用三大作用：三大作

13、用：班组长影响决策的实施与效果班组长影响决策的实施与效果班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带领导的纽带班组长既是生产的直接参加者和组织者，班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手也是基层业务骨干，又是作业多面手班组长的职责班组长的职责劳务管理生产现场管理辅助上级 劳务管理劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设等都属于劳务管理。卫生、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理职责生产管理职责 生产管理职责包括现场

14、作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。等等。 辅助上级辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 在进行生产活动的过程中在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握有六条基本原则必须掌握: 后工序是客户

15、后工序是客户 必达生产计划必达生产计划 彻底排除浪费彻底排除浪费 作业的标准化作业的标准化 有附加值的工作有附加值的工作 积极对应变化积极对应变化在作业过程中应把握的内容在作业过程中应把握的内容:生产作业计划是否明确合理生产作业计划是否明确合理;生产计划生产计划(工作计划工作计划)与实际困难与实际困难;计划调整对人员计划调整对人员,设备及其他方面的影响设备及其他方面的影响;人员出勤人员出勤,异动的状况异动的状况,员工精神状况员工精神状况,士气士气;员工的工作技能员工的工作技能(能力能力,速度速度,程度程度);-是否培养多能工是否培养多能工缺料缺料,设备故障等引起的停产时间设备故障等引起的停产时

16、间;不良发生的原因及对策不良发生的原因及对策,不良品的善后处理不良品的善后处理;零部件零部件,工装夹具工装夹具,生产辅料是否足够齐全生产辅料是否足够齐全;生产是否正常生产是否正常,能否完成生产计划能否完成生产计划;工作方法是否合适工作方法是否合适,是否存在浪费是否存在浪费,有无可改善之处有无可改善之处.班组长的基本方法班组长的基本方法: 经常深入生产第一线经常深入生产第一线;（听、看、想）（听、看、想） 确保各项信息资源迅速接受确保各项信息资源迅速接受,传达传达,实施实施; 了解生产能力了解生产能力(单位时间产量单位时间产量); 注意员工的精神状况注意员工的精神状况,情绪情绪,工作表现工作表现

17、; 利用秒表等工具进行时间研究利用秒表等工具进行时间研究.班组长的注意事项班组长的注意事项: 如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化);权利分成三种，完全自主，有限自主有限自主，不能自主对执行过程中的问题或枝节你可以处理的权利和范围，你向上司汇报状况的有效方法和途径班组长的基本方法班组长的基本方法:经常深入生产第一线经常深入生产第一线;（听、看、想）（听、看、想）确保各项信息资源迅速接受确保各项信息资源迅速接受,传达传达,实施实施;了解生产能力了解生产能力(单位时间产量单位时间产量);注意员工的精神状况注意员工的精神状况,情绪情绪,工作表现工作表现;利用秒表等工具进行时间研究利用秒表等工具

18、进行时间研究.班组长的注意事项班组长的注意事项:如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化);通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.-查检表E:管理资料培训内容制造部培训5S检查表.xls-检查是否反馈，见914记录权利分成三种，完全自主，有限自主有限自主，不能自主 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;如何教育：？行动教育与学习 I hear and I forget 听过的我会忘记 I see and I remember 见过的我会记得 I do and

19、I ungerstand 做过的我便明白 What we have to learn to do ,we learn by doing. 我们所要学习的工作，我们要在工作中学习。教育训练效果 听=20% 看=30% 听+看=50% 听+看+讨论=70% 听+看+讨论+做=90%教育训练示范四大步骤 做给他看 说给他听 让他做做看 夸奖他作为顾客，你是否有同感？作为顾客，你是否有同感？这样的产品能让人满意吗？这样的产品能让人满意吗？ 用过一次还值得信赖吗？用过一次还值得信赖吗？医疗产品必要性说明现场管理的五大原则范围范围预算重点预算重点说明说明人数量资格：接受过培训持证上岗人员使用计划机工序、设

20、备能力、设备、模具完好设备模具保养计划料物料的数量保障物料的质量保障物料准备法技术准备：BOM、工艺要求，部件的技术要求，新材料新工艺，质量问题提前落实按照不同的周期提前准备到位环生产环境：高温危险脏乱每日检查现场管理的五大原则不管你从事什么，做什么，你的目标是什么？主管?组长?马斯洛人类需求层次说生理需求安全感成就感荣誉感归属感人生历程自我实现需求被尊重的需求被认同的需求安全和安定的需求生理需求现场管理的五大原则脑筋激荡，借题发挥，说出自己想说的，不管对错现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MProduction,生产量，效率Quality,品质Cost,成本Delivery,交货期Ssf

21、ety,安全性Morale,士气现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MProduction,生产量，效率订立标准指标分配绩效考核单台机线别在这设定的产能情况下西药什么配套的资源和设施现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，M品质：满足客户要求，员工满意，BOSS满意现场主管的六大任务PDCA循环的细化P：确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准D：实施计划 实施准备 实施组织 异常处理C:比较 积累信息D：分析 反馈 确定下一循环起点52#现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，M品质：小组讨论1，提升某个料号的良效率2，工艺异常现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MQC使用方法及活动开展Q

22、C 7QC 7大手法简介大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握 100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用

23、范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏改善之历程（改善之历程（QC StoryQC Story）改善主题选定改善主题选定事实了解事实了解日 常 管 理日 常 管 理标 准 修 订标 准 修 订重要要因掌握重要要因掌握要因分析要因分析改善对策研拟改善对策研拟对策检讨对策检讨发 表 成 果发 表 成 果成果比较资料整理成果比较资料整理对策效果确认对策效果确认对 策 试 行对 策 试 行（资料建檔）（新主题）（对策提案）活動十步驟.品管圈

24、品管圈是在同一工作地点,以自主的力量,推行质量管理活动的小团体.这个团体将不断的为全公司质量管理活动的一环实行自我启发和相互启发,活用品管技巧,推行工作场所的管理改善.品管圈活动的基本理念 1,改善企业的体质,帮助企业发展 2,尊重人性,创造一个有意义,明朗的工作场所. 3,发挥人的能力,引发出无限的潜能品管圈活动的要领 1,自动启发 2,自我启发 3,全员参与 4,全员发言 5,相互启发 -以改善自己的工作现场为着眼点-品管圈活动的目的效果 1,提高现场质量意识,问题意识和改善意识 2,提高现场士气,培养团队精神 3,建立良好的人际关系 4,从工作中发掘乐趣,意义 5,达成符合人性需要的自主

25、管理 6,发挥智慧,启发脑力资源 7,透过科学性的活动以开阔视野 8,质量保证彻底执行品管圈主题选定 何谓问题点 日常工作的处理过程中，应有的现象与实际的现象间所产生的偏差或者失衡 列出问题点 日常工作中经常发生的问题 下工序或者顾客经常抱怨的问题 上级经常要求的问题问题点问题点评评 价价主管主管要求要求顾客顾客抱怨抱怨本身本身问题问题达成可达成可能能合计合计主题主题压力传感器主件不良5 53 35 55 51818波纹管的长度不稳波纹管的长度不稳定定3 33 35 53 31414喉镜片底座外观不喉镜片底座外观不良良5 53 33 33 31414生产计划不能如期生产计划不能如期完成完成3

26、31 15 51 11010活动主题活动主题:如何压力传感器主件的不良率如何压力传感器主件的不良率主题选定日常工作问题一览表日常工作问题一览表 流程简介流程简介报废报废瓣片瓣片超声焊接超声焊接组装组装NONOYESYES检测检测本期活动范围领料领料半成品半成品入库入库芯片焊接芯片焊接点胶点胶UV过炉过炉检测检测检测检测现状把握现状把握 日期日期项目项目 9/19/1 9/2 9/2 9/39/3 9/4 9/4 9/5 9/5 9/6 9/6合计合计瓣片瓣片1 12 21 11 13 31 19 9芯片焊接芯片焊接1818171720201212151516169898点胶点胶1 10 01

27、12 22 22 28 8UV过炉过炉2 21 11 10 01 12 27 7超声焊接超声焊接7 78 810106 69 98 84848其它其它1 10 01 12 21 11 16 6合计合计303028283434232331313030176176查检数查检数50050050050050050050050050050050050030003000不良率（不良率（%）6 65.65.66.86.84.64.66.26.26 65.85.8压力传感器主件不良压力传感器主件不良查检表查检表查检表履历查检表履历1.1.查查 检检 人：人：2.2.查检期间：查检期间：9.1 9.69.1 9

28、.63.3.查检周期：每天一次查检周期：每天一次4.4.查检时间：查检时间：8:00-11:30 12:30-4:308:00-11:30 12:30-4:305.5.查检方式：全检查检方式：全检6.6.查查 检检 数：数：300030007.7.记录方式：记录方式： ( (正正) )数字数字8.8.判定方式：判定方式： 柏拉图分析压力传感器不良率统压力传感器不良率统 计计 表表项目项目不良不良数数不良率不良率( () )累计不良率累计不良率( () )影响度影响度( () )累计影响度累计影响度( () )芯片焊接芯片焊接98983.273.273.273.2755.6855.6855.68

29、55.68超声焊接超声焊接48481.61.64.874.8727.2727.2782.9582.95瓣片瓣片9 90.30.35.475.475.15.188.0588.05点胶点胶8 80.270.275.445.444.554.5592.692.6UV过炉过炉7 70.230.235.675.673.983.9896.5896.58其他其他6 60.20.25.875.873.423.42100100合计合计1761765.875.87100100总查检数总查检数:3000压力传感器不良率柏拉图100%累计影响度累计影响度%结论结论：1.根据柏拉图分析累计影根据柏拉图分析累计影响度响度8

30、2.95之前二项之前二项 A.芯片焊接不良芯片焊接不良 B.超声焊接不良超声焊接不良2.因此要对因此要对 A.芯片焊接不良芯片焊接不良 B.超声焊接不良超声焊接不良做特性要因分析，再下做特性要因分析，再下对策对策压力传感器不良率（压力传感器不良率（%）82.95%A B C D E其它其它3.27%0.3%0.23%0.2%1.6%0.27%芯片焊接超声焊接瓣片点胶UV过炉目标设定 目标项目：降低压力传感器主件不良率 目标值：不良率由5.87%降至2.9%培训不到位特性要因分析特性要因分析 (A) 为为何何芯芯片片焊焊接接不不良良人人设备设备方法方法材料材料焊接方焊接方法不标法不标准准没有作业

31、指导没有作业指导书书未按标准培训未按标准培训夹条太松夹条太松助焊剂助焊剂不合理不合理A夹模治具不良夹模治具不良上模套松动上模套松动芯片固定夹具不芯片固定夹具不合理合理培训枯燥培训枯燥员工没有学习热情员工没有学习热情杂质杂质多多焊丝不合理焊丝不合理熔点高熔点高电里不稳电里不稳温度偏低温度偏低焊接熟练焊接熟练度不度不够够拌片方法不合理拌片方法不合理有杂质有杂质有腐蚀性有腐蚀性焊接角度不合理 重要要因重要要因: : A1A1焊接培训不到位焊接培训不到位 A2A2焊丝杂质多焊丝杂质多 A3A3 焊接角度不合理焊接角度不合理 底座过长底座过长特性要因分析（特性要因分析（B） 为为何何超超声声焊焊接接不不

32、良良B人员人员设备设备方法方法材料材料焊接方法焊接方法不正确不正确培训不充分培训不充分未充分接受培训未充分接受培训接口松动接口松动没有执没有执行操作行操作方法方法焊接精密不够焊接精密不够测试系统不稳定测试系统不稳定 回料加入回料加入比例大比例大夹具螺丝夹具螺丝松动松动焊接夹具不稳定焊接夹具不稳定培训老师培训老师不重视不重视原料纯原料纯度不高度不高员工没配比员工没配比力度过大力度过大没有作业指没有作业指导书导书焊接精焊接精密不正密不正确确没有做工没有做工艺的确认艺的确认底座没有放底座没有放平整平整作业流作业流程不合程不合理理角度不正确角度不正确盖子有盖子有毛边毛边底座和盖子底座和盖子不配套不配套

33、盖子太盖子太大大 重要要因重要要因: : B1B1焊接深度不合理焊接深度不合理 B2 B2 测试线不灵敏测试线不灵敏焊接深度不合理油压不稳测试线不灵敏压力传感器主件不良改善对策实施计划压力传感器主件不良改善对策实施计划 改善对策实施计划改善对策实施计划不不良良项项目目要因细分要因细分对策提出对策提出检检 讨讨提提案案人人实施计划实施计划效效果果费费用用可可行行性性期期间间得分得分顺顺位位试行试行日期日期负负责责人人A A芯芯片片焊焊接接不不良良A1A1培训培训不到位不到位技术员每天中午技术员每天中午1212点点-1-1点在生产现场利用废品点在生产现场利用废品对操作员进行培训对操作员进行培训5

34、53 34 43 315156 6A2A2焊丝焊丝杂质多杂质多技术员在一周内确认正技术员在一周内确认正确的焊丝移交采购部确的焊丝移交采购部, ,一一周内购买到并移交操作周内购买到并移交操作员使用员使用5 54 45 54 418183 3A3A3焊接焊接角度不合角度不合理理技术员在三天内确认焊技术员在三天内确认焊接角度为接角度为6060度平面并更度平面并更改作业顺序书并指导操改作业顺序书并指导操作者执行作者执行5 54 44 44 417174 4B B 超超声声焊焊接接不不良良B1B1焊接焊接深度不合深度不合理理有技术员调整焊接深度有技术员调整焊接深度有原来的有原来的1.8MM1.8MM到到

35、1.5MM1.5MM并写入作业指导并写入作业指导书有操作员执行书有操作员执行5 55 55 55 520201 1B2B2测试测试线不灵敏线不灵敏有技术员和工艺员更换有技术员和工艺员更换新的测试线校正确认后新的测试线校正确认后移交操作员使用移交操作员使用5 53 34 44 416165 5对策实施状况说明“省略” 日期日期项目项目 9/169/16 9/179/17 9/189/18 9/199/19 9/209/20 9/219/21合计合计瓣片瓣片1 12 22 21 11 11 18 8芯片焊接芯片焊接3 31 12 21 12 22 21111点胶点胶1 11 12 20 02 21

36、 17 7UV过炉过炉2 21 12 20 01 12 28 8超声焊接超声焊接4 40 04 42 23 33 31616其它其它1 11 11 11 11 11 16 6合计合计12126 613135 5101010105656查检数查检数50050050050050050050050050050050050030003000不良率（不良率（%）2.42.41.21.22.62.61 12 22 21.871.87压力传感器主件不良改善后压力传感器主件不良改善后查检表查检表压力传感器主件不良改善压力传感器主件不良改善前后柏拉图芯片焊接超声焊接瓣片点胶UV过炉100%累计影响度累计影响度%

37、压力传感器不良率（压力传感器不良率（%）82.95%A B C D E其它其它3.27%0.3%0.23%0.2%1.6%0.27%芯片焊接超声焊接瓣片点胶UV过炉100%累计影响度累计影响度%压力传感器不良率（压力传感器不良率（%）82.95%A B C D E其它其它0.53%0.27%0.23%0.2%0.37%0.27%改善成果改善成果0 05 5101015152020252530303月7日 3月8日 3月9日 3月10日3月11日3月12日 4月1日 4月2日 4月3日 4月4日 4月5日 4月6日 4月22日4月23日4月24日4月25日4月26日4月27日不良率（%）25.3

38、320.6721.33182221.3316.6718161415.331214.67129.3310.6712.6711.33检查数（个）100150150150150150150150150150150150150150150150150150不良数（个）383132273332252724212318221814161917不良率(%)21.44%15.33%11.78%改善前改善前 改善中改善中改善后改善后压力传感器主件不良改善压力传感器主件不良改善前后推移图比较前后推移图比较P=21.44P=15.33P=11.78期间一一 有形成果：有形成果： 进步率进步率= 100%=45.1%

39、目标达成率目标达成率 = 100%=90.1% 成果检讨成果检讨改善前 - 改善后改善前改善前 - 改善后改善前 目标 成果检讨成果检讨 二二 有形成果：经济效益计算有形成果：经济效益计算1.品质每日减少不良数=600kg（21.44%-11.78%）=57.6kg每日节省金额=50元/kg 57.6kg=2880元每月节省金额=2880元4天=11520元2.效率每日节省工时=600 （0.015-0.013）=3000.02=0.6小时每日节省金额=0.6小时8.75元=5.25元本月节省金额=5.25元4=21.00元3.改善费用检修费用6000元修改制做夹具费用520元人工费用1200

40、元4.本期总成果=11520+21-6000-520-1200=3821.5元 二二 无形成果：无形成果：雷达图雷达图何治亭何治亭梅刚梅刚杨超杨超彭冬顺彭冬顺平均平均前前后后前前后后前前后后前前后后前前后后前前后后前前后后质量意识提高质量意识提高7 79 95 58 86 68 86 69 96 68.58.5统计方法学习统计方法学习5 59 94 48 85 59 93 37 74.34.38.38.3全体圈员参与管理全体圈员参与管理6 610103 36 64 48 85 58 84.54.58 8解决问题能力增加解决问题能力增加5 59 94 47 73 37 73 38 83.83.8

41、7.87.8提案改善件数增加提案改善件数增加5 59 95 59 92 27 71 16 63.33.37.87.8全体圈员参与管理全体圈员参与管理解决问题能力增加解决问题能力增加质量意识提高质量意识提高统计方法学习统计方法学习提案改善提数增加提案改善提数增加标准化事项事项改善前标准改善前标准改善后标准改善后标准1.1.培训培训没有系统培训，上岗前没没有系统培训，上岗前没有考核上岗有考核上岗对对操作进行系统培训，并上岗操作进行系统培训，并上岗前考核合格后方可上岗前考核合格后方可上岗2.2.方法方法没有定位焊接的方法和角没有定位焊接的方法和角度度确定正确的焊接方法，确定正确的焊接方法，水平桌水平

42、桌面面6060写入作业顺序书写入作业顺序书3.3.工艺参数工艺参数超声焊接深度超声焊接深度1.8MM1.8MM确定合理的超声焊接深度为确定合理的超声焊接深度为1.51.5MMMM4.4.材料材料焊丝没有固定焊丝没有固定确定合理的焊丝为符合确定合理的焊丝为符合ROSHROSH标准标准A A焊丝焊丝没有校正测试线，也没有没有校正测试线，也没有指定测试线的寿命指定测试线的寿命每测试每测试10001000次，测试线要检次，测试线要检测校正，超过测校正，超过20002000次测试线次测试线更换更换心得及今后做法经过经过QCCQCC活动，让我们掌握了在工作中如何运活动，让我们掌握了在工作中如何运特性要因图

43、，柏拉图等特性要因图，柏拉图等QCQC手法进行问题分析，手法进行问题分析，同时也让我们整体协作能力有了明显提高。同时也让我们整体协作能力有了明显提高。当然，在实际推行活动中，过程充满了坎坷，当然，在实际推行活动中，过程充满了坎坷，特别对于数据的整理收集方面存在诸多问题，特别对于数据的整理收集方面存在诸多问题，值得高兴的是，我们走过来了。值得高兴的是，我们走过来了。今后，我们要把每次的今后，我们要把每次的QCCQCC活动做好，增强企活动做好，增强企业凝聚力，集中力量攻克每个难关，为企业增业凝聚力，集中力量攻克每个难关，为企业增效。效。下期主题：下期主题： 如何如何 的不良率的不良率现场主管的六大

44、任务P，Q，C，D，S，MCUT COST良效率提升过程控制过程节约选择最性价比材料现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUT COST如何树立一线员工的成本观念1，售价=成本+利润 （成本中心论）2，利润=售价- 成本 （售价中心论）3，成本=售价- 利润 （利润中心论）现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUT COST哪些因素对生产成本影响？产品责任事故 责任心不强；技术不熟练： 设备故障；工艺不成熟浪费 原材料非正常损耗；停工待料；工序瓶颈，人员过剩；销售不足 生产任务不足，生产能力不平衡-资源浪费；工艺路线不合理现场主管的六大任务P，Q，C，D，S，MCUT COST生产线呆料，废料，余料的处理呆料废料余料处理原则 及时性原则；合理利用性原则；5S管理原则，专人负责原则。处理方法1，出现呆料废料余料及时报告2，专人及时了解分析并提出处理意见报车