大公司综合管理手册

1、*有限公司综合管理手册二零一零年三月目 录第一部分 市场业务及承包责任制项目管理 1一、名词解释 1二、具体内容 1第二部分 目标责任制项目工程管理 2一、劳务报务管理 2二、工程项目“提料”管理 4三、工程项目财务管理 8四、工程项目“两金”的管理 9五、设计研究所工程设计管理 11附件：工程项目目标管理合同书14 第三部分 物资管理 21一、资产管理 21二、物资采购管理 21三、物资采购财务管理 30四、材料外协加工的管理 36五、材料员、库管员工作交接管理 37第四部分 公司内部审计管理 39一、审计范畴及权 39二、审计程序 40三、对审计人要的要求 41第五部分 财务管理 42一、

2、资金收支的管理 42二、现金管理规定 43三、差旅费报销规定 44第六部分 其它管理规定 48 一、基本管理制度 48二、办公室管理制度 48三、合同的签订与管理 54四、公司证照管理 56五、文件格式管理管理规定56 第一部分市场业务及承包责任制项目管理一、名词解释（一）、目标责任制项目：由公司统一组织，统一调配资源进行联合操作，对项目部提出目标责任要求的工程项目。（二）、承包责任制项目：工程由项目经理实行承包经营的项目。（三）、市场部门和市场部门负责人：市场部门指包括市场一部、市场二部、各办事处、各分公司等专门从事市场业务开发的部门；市场部门负责人指各级负责市场部门的负责人，包括分管市场业

3、务的副董事长、副总经理、总经理助理、市场部经理、副经理、办事处主任、副主任。（四）、业务支持部门：除市场一部外的公司总部其它各个部门。（五）、有效业务额：指由我公司实际承揽的业务总额。不包括甲方指定以我司名义发包的分包方的业务额，或者我司只收取少量分包管理费的项目产值（分包管理费计入有效业务额）。（六）、市场负责人提成：指由市场负责人享受的业务提成。（七）、公司非专职业务人员：指专职业务员之外的所有公司员工和与公司有承揽业务协议的非公司员工。（八）、“承揽业务”是指由某人直接承接业务，“联系业务”是指通过中介或其它方式承接业务。二、具体内容（见承包制项目工程管理手册）第二部分目标责任制项目工程

4、管理一、劳务报量管理（一）施工劳务的进度报量1、项目经理部所开具的进度量，单个项目名称必须与本工程施工劳务合同中的报价单名称一致，否则，须另加说明。2、凡开具的项目所对应的部位必须通过了验收并合格，对于未验收和未完成的部位不得报量。3、幕墙项目可将龙骨与饰面分开报量，但内装项目的每个部位不能拆开分次报量，情况特殊须另行报告。4、对于返修、整改的部位，如需额外增加费用或委派其它队伍施工时，项目经理部必须及时向工程一部上报责任划分的书面文件。（二）洽商变更1、凡合同明确作出了规定的内容，不允许再另外开具报量单（如埋件、植筋、10%以内的加工项目等）。2、增加或变更的项目，必须附有发包方的发文或答复

5、认可的证明和完整的技术资料方可报量。（三）总量单1、总量单要求按照所附表的格式进行填报。对于每个工程项目，将全部施工队伍“合同内项目”填写在第一份表格内（见附表一），“增项”填写在第二份表格内（见附表二），“变更项目”填写在第三份表格内（见附表三），不能单独申报某一个劳务队伍的工程量单（包括不能向公司、项目经理部和劳务队伍出具某一个劳务队伍的工程量单；如果工程只有一个劳务队伍，则工程量单经项目经理签字后报公司工程一部，不能递交其他任何单位和个人）。2、零杂工的摊派，必须按照劳务合同的要求落实到责任单位。凡不能摊派由公司承担的须附公司领导批准的书面文件。3、以上所有报量单，项目经理部要及时直接报

6、送至公司工程一部。附表一 工程项目总量汇总表合同分项名称施工队名称合计（单位）（单位）附表二 工程增项汇总表合同分项名称施工队名称合计（单位）（单位）附表三 工程变更汇总表合同分项名称施工队名称合计（单位）（单位）以上表格为样表，可根据实际情况进行扩展。二、工程项目“提料”管理（一）、本规定是指工程项目所需工程物料计划单的提出，和执行时物料规格数量的管理。（二）、物料计划单的提出1、物料计划单的提出程序为：物料计划单的编制、复核和批准。2、物料计划单的编制由劳务队伍和项目经理部技术主管（技术员）共同完成。劳务队伍应根据现场测量、放线的结果提出每件物料的尺寸，并统计出每件物料的数量；技术主管（技

7、术员）应对劳务队伍提供的每件物料的尺寸、数量进行复核，复核后报公司设计项目负责人进行二次复核（设计人员有责任和义务进行二次复核，如项目经理部认为某次提料不复杂时，可不报设计人员进行二次复核），然后报项目经理批准。3、经批准的物料计划单应报（发）至公司物管部、加工厂家、项目经理部材料主管和技术主管（技术员）。对于“甲供”、“甲指”材料所提供的计划单每次必须向物管部上报一份。4、物料计划单发出的同时，技术主管（技术员）应在平面或立面图上用不同颜色的斜线予以标记，以免重复“提料”。5、现场每收到一批物料时，材料主管应在平面或立面图上用不同颜色的斜线予以标记，定期将收料信息及时反馈给项目经理和技术主管

8、。对于“甲供”材料应将每次来料签收单上报一份给公司物管部。项目经理部应按照公司规定的格式填报提料单，并应明确载明规格、型号、单位、数量等有关事项。（三）、物料计划单的执行1、物管部执行计划单之前，必须核准待执行采购、加工或租赁的物料是否通过了发包方的确认和封样(必要时)；物料计划单的提出手续是否齐全。以上手续如果齐全，物管部应予以执行，否则可不执行。2、物管部采购员如需对物料计划单转载或翻样时，须报部门经理审核并报主管副总审批，办理该项目手续时必须核对新的料单与原来的料单所有相关项目是否一致。3、物管部在执行计划单时如出现异议，应立即与相关部门联系，从而避免造成不必要的损失。（四）、处罚规定

9、1、物料计划如出现提料错误或重复提料造成损失，且单个工程的损失超过工程造价的2时，赔偿比例如下：序号单次损失额度劳务队伍承担项目经理部承担15000元（含）以下301525000-20000元2512.5320000（含）-50000元2010450000（含）-100000元157.55100000元（含）以上1052、如提料时项目部没有报设计部门进行二次复核，或提料损失的造成是由于现场尺寸的复核错误所造成的，则设计所不承担赔偿责任，否则设计所的赔偿金额与项目经理部相同。3、发生以上损失时，工程主管副总按上表项目经理部标准的九分之一予以赔偿。4、物管部由于转载或翻样错误造成的损失，按上表项目

10、经理部标准的三分之一予以赔偿。其中主管副总、部门经理和采购员各承担三分之一。5、出现提料错误时应及时按照下列程序予以处理：立即通知相关部门停止加工或采购，制订处理办法报主管领导批准后予以执行。（五）、奖励规定1、本规定所指的奖励按每一个工程单独进行计算，奖励的前提条件是相对于某一个工程项目而言，由于提料错误或重复提料所造成的损失总计不超过该工程的2，且现场材料施工损失不超过下表规定时才予以奖励。材料名称玻璃类石材类面砖类金属类木材类油漆类石膏类损失最高值31115332、对于某一个工程项目而言，设计所参与提料与审核的次数和物管部参与提料的转载或翻样次数超过五次时可按下列标准进行奖励。工程造价奖

11、金金额劳务队伍项目部、设计所物管部主管副总100-300万元5000元均奖励2500元550元280元300-1000万元10000元均奖励5000元1100元550元1000-5000万元15000元均奖励7500元1600元830元5000万元以上30000元均奖励15000元3300元1600元（六）、其他规定1、奖励和处罚由审计室汇同相关部门组织评议、计算出奖罚金额后报董事长批准，再由主管副总负责执行。2、工程一部与劳务队伍签订施工合同时，应将以上有关内容写入施工合同。三、工程项目财务管理（一）劳务采购及其它工程费用的经济审批有关劳务采购及其它工程费用的办理执行以下经济审批程序。1、价

12、格确认凡是不高于近三年的常规项目的劳务价格及新的项目金额在2万元以下的劳务价格，由工程一部经理谈价后报分管副总审批，超出以上范围的报董事长批准。2、合同审批劳务采购及其它工程费用的合同审批程序：由工程一部报分管副总、项目综合部审核并报董事长批准后方可签订。3、款项申请每次工程款项到帐后由工程一部向董事长申请资金数额，财务部根据该数额填写计划后报董事长批准。4、结算办理（1）、每个工程项目须根据公司关于劳务报量的规定所开具的工程项目总量单并经预算、审计部门审核通过后方为有效。（2）、工程一部依据有效的工程项目总量单及有关价格单办理结算单，该结算单经部门经理、审计室、财务部审核后报有关负责人审核和

13、审批。（二）项目经理部财务管理规定1、外埠工程项目经理部在外地只能在银行建卡，不准另外设立帐户。现场收取的工程款（如预付款、进度款、结算款等等）只能汇进公司总部北京的帐户。2、项目经理部须成立经费管理小组，经费管理小组由项目经理、项目副经理（或工程主管）和项目经费专管员组成，负责对“两金”的使用和管理。3、银行帐卡与资金的保管，以及费用的发放由项目经费专管员负责。4、项目经理部需使用款项时，由项目经费专管员提计划单，项目副经理（或项目工程主管）审核后报项目经理批准。5、项目经理的批准权限为单项开支在3000元之内。如单项开支超过3000元须执行下列审批程序：（1）支付款额300010000元（

14、包括1万元）由公司工程一部批准；（2）支付款额1000030000元（包括3万元）由主管副总批准；（3）支付款额超过3万元以上，由公司董事长批准；6、报帐手续按公司现行财务规定执行，项目经理部必须每月定期向公司有关部门汇报财务收支情况，并随时接受公司检查。四、工程项目 “两金”的管理为了将工程项目目标管理的管理包干费和奖励基金（以下简称“两金”）的数值具体化，特制订如下管理规定：统一计算公式y=0.008x+1.5其中：x工程合同额（单位：万元人民币）y“两金”数值（单位：万元人民币）以上公式适用范围如下：1、工程造价在200万元（含）至10000万元（含）之间，如工程造价不在此范围的工程项目

15、由公司根据不同情况另行确定。2、所施项目为装饰装修工程（其它工程参照此规定执行），且工程所在地为北京。3、工程项目的分部分项中的子项在两个及两个以上。如某个工程的外装修就是一个“分项”，“分项”中有玻璃、石材、铝板、涂料四个项目，即为四个“子项”。其中隐蔽项目如龙骨、埋件、挂件、打胶、抹灰（刮腻子）等则不单独成为一个子项。又如某商场的内装修有吊顶（矿棉板、石膏板、铝板），墙面（涂料、石材、磁砖），地面（石材、磁砖），则“子项”为六个。如采用的是同一类型的材料则项数不能重复计算，龙骨、刮腻子、涂料等等也不另外计项。4、每一子项价格必须大于合同额的10%才成为一项。5、根据“包工包料”的不同情况分

16、为“大、中、小包”项目，具体界定方法规定如下：（1）提供饰面材料所对应的子项价格之和超过合同额的20%（含20%）即为“大包项目”。计算出来的“两金”数值y应乘以系数0.91.0。（2）提供少量隐蔽主材且隐蔽主材价格之和少于合同额的30%（含30%）即为“小包项目”。隐蔽主材是指，如吊顶工程的龙骨，涂料工程的刮腻子，干挂石材的挂件和龙骨，湿挂石材的钢网、水泥、砂子，磁砖工程的水泥、砂子，壁纸工程的刮腻子、胶等等，其他工程依此类推。计算出来的“两金”数值y应乘以系数1.31.4。（3）介于以上二者之间的即为“中包项目”。计算出来的“两金”数值y应乘以系数1.11.2。6、如果工程项目只有一个子项

17、，则以上计算出来的“两金”数值y应乘以系数0.9。7、如果属于外埠工程，则以上计算出来的“两金”数值y应乘以系数1.11.3。8、“两金”中各自比例分别为：管理包干费占60%，奖励基金占40%。9、各项系数的确定，公司将根据具体工程项目的复杂程度、合同条款、工程所在地等因素进行综合考虑而决定一个具体数值。五、设计研究所工程设计管理（一）工程设计管理1、工程项目设计前，由设计研究所主要负责人指定工程设计项目主管和项目小组组成成员。2、项目主管对设计项目进行整体考虑并拿出具体设计构思和方案，再由设计所负责人召集有关设计人员对方案进行讨论，确定初步设计方案。3、项目主管根据初步设计方案工程量的大小，

18、制订设计计划，列出设计图纸明细及设计工日，安排落实到设计项目小组成员。4、项目主管制订设计计划时，在时间安排上必须留出一定的时间进行设计审核和修改。对于投标项目的设计留出20%以上的工期时间，对于施工项目的设计留出10%以上的工期时间，从而保证有足够的时间进行审核和修改。5、对于投标项目的审核由设计所所长组织、项目小组的设计人员及其他有关人员参加对其进行讨论，对于施工项目的审核由设计所所长召集项目小组的设计人员进行讨论，项目小组根据讨论意见对设计图纸进行修改和完善。6、项目小组必须保质、保量、按期完成各项设计任务。（二）设计研究所办公设施的管理1、计算机及相关设备的使用和维护必须责任到人，如有

19、损坏和丢失将根据公司有关规定由责任人负责赔偿。2、计算机及相关设备的配备由专管员负责，其他人员不得自行调换。3、计算机及相关设备的维修由专管员负责，其他人员不得自行拆卸。4、需考贝的文件由项目主管负责处理，文件包括已中标项目的方案图、施工图和竣工图及其它具有保存价值的文件。（三）工程设计奖、赔管理1、工程设计奖励 设计中标且施工也中标的工程项目，工程项目设计奖励金额为工程总造价的1.5； 设计未中标或没有进行常规的设计投标而施工中标且进行施工图设计的工程项目，奖励金额为工程总造价的1； 设计中标而施工未中标的工程项目，奖励金额分别为：收取设计费的中标项目为工程预算价的0.5；不收取设计费的中标

20、项目为工程预算价的0.2。 设计所人员奖励金额的分配对于每个工程项目，项目主管的系数为1.2，其他参与该项目设计的人员系数为0.81.0。设计所所长的奖励金额为年终时各项目主管的平均数，并按奖励金额的比例从各项目中提起。 对于有些项目由于任务急、时间紧，则必须加班加点的，设计人员在享受了以上奖励后，不再计取加班工资和“调休”。 以上奖金兑现时间为每笔工程款到位后，每半年结算兑现一次。凡辞职或辞退的人员，不再享受提成资金，其未兑现的部分，由在职的参与了此项设计的工作人员享受。2、工程设计处罚工程投标时设计质量不高的处罚投标时设计质量不高的处罚，根据参加投标的单位个数和所得的倒数名次对项目主管从以

21、上奖励金额中扣款处理序号参加投标的单位个数倒数第一名罚款倒数第二名罚款倒数第三名罚款 18个（含）及以上300元150元50元25个（含）-7个（含）200元50元34个（含）及以下50元设计施工图时，如出现设计失误、错误或其它情况，给公司造成经济损失或材料浪费者，其所发生的全部损失费用从以上奖励金额中对应扣除。附件：工程项目目标管理合同书为了保证 工程项目的顺利完成，公司（以下简称甲方）与项目部（以下简称乙方）签订如下目标管理合同。（一）、甲方的责任与权利1、甲方为乙方的各项工作进行指导和提供服务。2、甲方负责选定施工队伍，根据施工情况调整施工力量和进度。3、甲方对施工质量、文明施工、施工安

22、全、劳务控制、材料控制、工程进度、工程款催收、资料收集等工作提出具体要求。4、甲方负责按乙方的计划及时供应合格的原材料及工具等。5、甲方负责对乙方在施工中不能解决的技术问题进行指导并组织力量帮助解决。6、甲方对乙方承担的各项工作进行督查和监控。7、甲方提出本项目工程量和材料消耗的预算量，并经项目部核对后，作为本项工程上述两量的控制指标。8确定奖励基金与管理包干费提取比例、本工程属 工程，两金总额按最终工程结算金额计算，即两金总额=“工程结算金额”× 。其中奖励基金占40%，管理包干费占60%；、在合同范围内的工程量增加部分，按条规定执行，不另外增加两金；例：某工程由我公司承担外墙正负

23、零以上石材施工，预算面积10000，而实际工程量为10500，结算量也为10500，其中500为合同范围内工程量增加部分。、洽商增量、洽商增项的部分，按条规定计取两金外，另外按本部分款项 %提取配合费（两金），按两金发放程序发放。洽商增量、洽商增项：不在原合同规定范围内的施工部位，变更成由我公司施工，致使工程量增加或工程项目增多的情况。、洽谈商变更部分，如我公司在变更前未发生生产成本，按规定执行，不另外增加两金；洽商变更部分，如我公司在变更前已发生生产成本，对于变更前发生的工程费用的洽商索赔，按规定提取两金外，另外按洽商索赔部分款项的 %提取两金。洽商变更：指合同内某部位，按A种设计施工方式施

24、工，变更成B种设计施工方式施工的部分。、洽商额外索赔的部分，按 %提取奖励基金与管理包干费。此部分款项不能再按条规定计取两金。、对于应办理洽商及索赔而未取得洽商及索赔或未足额取得洽商及索赔的应从乙方奖励基金与管理包干费中扣除相当于已发生成本费用的 %作为补偿。、项目部进场后增签的合同，在按条计取两金外，另外按本部分结算款 %提取配合费（两金）。9、奖励基金、管理包干费在最后双方结算时两项加平衡考虑，任何一项超出，由另外一项补充。（二）、乙方的责任与权利1、乙方必须切实履行公司规定的各项职责，严格按公司质量体系要求进行施工管理，确保工程圆满完成。2、乙方应对本工程的施工质量、进度、安全、材料消耗

25、、工程量申报及劳务用工、文明施工、工程资料以及协调等工作负全面的责任，并及时向甲方汇报。3、乙方应协助甲方考查劳务队伍与材料分供方，认真负责地管好劳务队伍。对发包方的工程量和工程价格应对施工队严格保密。4、乙方应对施工过程进行精心组织，制订出一套可操作的工作和监控程序。始终把工程质量放在首位，做到精益求精。5、乙方及乙方人员必须严格要求自己，不得徇私舞弊，严禁在工作中以权谋私，以各种形式收取贿赂，违者将视情节轻重给予处罚，直至追究法律责任。6、乙方负责向公司有关部门提出所用材料的下料和进场计划，并按公司物管的有关规定执行。对进场材料负验收和保管的责任。7、乙方应详细、按规范填写施工日志，保证其

26、真实性和可追溯性。8、乙方负责按公司要求做好资料的记录、收集和整理工作。9、乙方负责做好对外的协调各项工作。10、乙方项目经理有权对管理人员实行岗位目标责任制的管理。11、乙方项目经理有对本项目部管理人员的经济处罚和人员辞退权，由项目经理辞退的人员或正常调动工作的人员，如果在该工地工作期间没有造成较大的经济损失，在最后兑现奖金时按第五条执行。12、乙方对甲方提供的办公用品、通讯工具应爱护使用，不得人为损坏，否则照价赔偿。13、由项目经理根据工作实际情况掌握各项经费的使用，并建帐备查。（三）、奖励基金的考核与发放本项目奖罚金额在主管副总的领导下，组织工程一部，设计所、预算部、物管部、生产部、人事

27、部、审计室组成的考评小组，按照下列细则进行评定。1、工程质量（ 25%）：工程质量符合发包方和公司的要求，分段、分项工程和整体工程全面质量指标由发包方和公司确认，发给本项全额奖金，如出现质量问题，返工造成损失，按损失额累计每万元扣本项奖金额的 %。2、安全、消防与文明施工（ 25%）：工程过程中有一起安全伤亡事故，扣除本项全部奖金，如出现各种有关安全消防与文明施工罚款，全数在本项奖中扣除。3、工期（ 15%）：按发包方要求，分段按时或提前完成工期，发给本项全额奖金，延误工期按未完成工程量比例扣除本项奖金。4、管理人员（ 5 %）：控制在 人之内，每增加1人，则减少本项奖金的 %5、工程资料（

28、15%）：能按国家及地方政府的有关规定做好资料记录、收集、整理和上交工作，发给本项全额奖金，如出现问题，将根据问题的严重程度扣除本项相应的奖金。6、工程进度款催收（ 15 %）：能按合同要求收取相关款项则发给本项全额奖金，否则，按比例相应地予以扣除。7、如因项目部管理上的原因造成重大损失或被迫中途退场，所有两项基金取消，并罚款 元，项目经理承担罚款人均数的3倍，其余罚款由项目部按应承担责任大小处罚到人，并在下月工资扣回。8、奖金发放原则上该项目结束并经考评后按工程款到位数的比例发给，如有特殊情况，可由工程总部视具体情况报主管副总批准后预支一部分。（四）、管理包干费的内容与发放1、管理包干费所含

29、的内容如下：（1）公关与协调费、差旅费、邮电费、通讯费，除桌椅、电话机、传真机、计算机、复印机、带公司字头的纸张之外的所有办公用品与办公费用，以及市内办事交通费、住宿费、就餐费等。注：.以上“公关与协调费”包括开工前办理手续、施工过程、竣工验收、办理结算清欠等事情所需的公关与协调费用。.工程竣工验收、办理完结算且除保修款之外的所有款项目收回以后的公关与协调费由甲方承担，其它均由乙方承担。.对于外埠工程项目，如已办理完验收且项目部成员均已调离该城市，则后其办理结算、清欠等事情所发生的差旅费由甲方承担。.办理有关施工手续时需向政府等有关部门交纳的有关税费由甲方承担。（2）材料、设备运输为： 。（3

30、）零工费完全包含在此费用中，甲方一律不再承担各种零工开支；（4）支付外包队费用的超额数，即甲方对外包队的结算完全由甲方与发包方的结算量与甲方与外包队的合同单价为准，超出部分完全由乙方承担。（5）甲方与乙方商定合理的材料损耗，超出此范围的损耗一律从管理包干费中扣除。2、管理包干费的发放工程前期筹备阶段不超过 %；工程进度款收回20%发放 %；进度款收回40%发放 %；进度款收回60%发放 %；竣工验收并进度款收回80%后发放 %；办理完结算后发放 %，除保修款之外的所有款项到位后发放所有的管理包干费。（五）、两项基金的分配与兑现1、甲方对两项基金的分配实行宏观监控，项目部必须按每个人的工作绩效，

31、贡献大小拉开档次评定到人。2、项目经理行使两项基金的分配权，其分配系数项目经理为1.8-2，副经理1.5，一般工作人员为1。（六）、其他奖赔办法1、如果所施工程获国家政府最高建筑奖，甲方奖励乙方项目经理个人2万元，获省级政府最高建筑奖，甲方奖励乙方项目经理个人1万元；如果该工程获国家有关政府部门最高装饰奖，甲方奖励乙方项目经理个人5000元，获省级有关政府部门最高装饰奖，甲方奖励乙方项目经理个人3000元。这一奖励的前提条件是：第一，获奖内容不是指整个工程，而是指专门授奖给甲方，由乙方承担的单项工程；第二，获奖时，乙方项目经理还在甲方公司工作，如果该项目经理已离开甲方公司，将不与奖励；第三，该

32、项目经理在工程运作过程中不曾被撤换和被处分。2、与甲方签定本合同的乙方代表即项目经理中途不允许辞职，也不允许强行要求调动工作，如有上述情况，所有待遇取消，并且要赔偿因此而造成的损失，还要承担相应责任。3、该项目经理部其他工程管理人员如有自动辞职或被公司辞退，则不再享受所有剩余的“两金”。4、如果原项目经理自动辞职或被公司辞退或强行要求调动工作，项目部其他管理人员自动辞职或被公司辞退，其“两金”的50由新任项目经理和在岗的管理人员享受，另外50不再发放。5、本合同自签定之日起生效，甲、乙双方各执两份，同等有效。甲方： 乙方： 年 月 日 年 月 日第三部分 物资管理一、资产管理（一）、固定资产管

33、理1、公司将价值2000元以上且使用年限一年以上的资产作为固定资产，共分为以下五大类： （1）、房屋及其他建筑物； （2）、机器设备； （3）、电子设备（如微机、复印机、传真机、开水炉、热水器等）； （4）、运输工具； （5）、其他设备。2、固定资产以不计留残值提取折旧，固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折旧，提前报废的固定资产要补提足折旧。 3、购入的固定资产，以进货价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原价。需安装的固定资产，还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。 4、固定资产必须由物管部、财务室每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审

34、查，按规定经批准后，于年度决算时处理完毕。 （1）、盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入帐，原价累计折旧后的差额转入公积金。 （2）、盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。 （3）、报废的固定资产的变价收入（减除清理费用后的净额）与固定资产净值的差额，其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。 （4）、公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续，并设置固定资产明细帐进行核算。5、物管部负责公司的物资管理，应定期检查固定资产和物资的保管状态。6、财务部门要加强对资产及相关费用开支的管理，定期会同物管部清仓查库，防止

35、损失，杜绝浪费，提高效益。（二）、可更换性易耗品管理1、定义可更换性易耗品：是从物管角度来划分的，易耗物品或包装性强的材料包括以下两类：A类：有效部位消耗后，可以回收另外一部分辅助部位或包装的物品。如：钻头、锯片、焊条、硬装胶支、桶装油漆、桶装涂料、桶装胶等。B类：使用后部分元件、部件虽损坏但可以回收的物品。如：胶枪、电器配件2、管理办法可更换性易耗品采取以旧换新的办法：（1）、首先确定一定量的基数（出库时注明为基数）；（2）、使用过程中以一换一（出库时注明以旧换新），并对旧物品进行检查，看是否做到物尽其用；（3）、如果工地上不再使用或某队伍退场要立即清查回收，如有损失迅速上报填写“物品损失单

36、”上报进行处理。（三）、工具与配电箱管理1、凡施工合同规定由施工队自配的工具，我公司一概不得借给其工具，不得与其工具混淆使用，更不能打采购计划单上报。2、公司的配电箱、工具统一由公司购买，由物管部统一编号，分配到各工地。3、工具、配电箱统一由公司修理，正常损坏的工具和配电箱的修理费用由公司负担，其它非正常损坏的工具和配电箱修理费用，均由责任人负责（凭修理单）。4、由于责任人不慎，丢失和调换了工具，均照工具原价赔偿。5、工具、配电箱由于正常损坏不能再使用，必须携残件到物管部及时报损，否则将视为丢失工具。报损后，物管部视情况补发。6、在任何情况下不得私自购买同种产品更换工具和配电箱，以保持工具管理

37、的严密性。7、修理费用和工具赔偿费用，以市场批发价为标准。8、工具从库房出库时，附件一定要备齐；工具在部门（项目部）、库房之间调拨时，附件一定要备齐；修理室负责对附件不齐的工具进行配齐。9、工具到修理室修理一定得由交物人详细填写修理单，修好后要检查，并对所修范围、性质进行签证。对非正常损坏的要通过材料员通知责任人。（四）、物资安全管理1、物资材料管理人员必须牢固树立“安全第一”的思想，增强安全防患意识，确保万无一失。2、严禁在仓库里升火，严禁私接乱拉电线。3、严格物资出入库手续，未经分管物管的副总批准同意，物管员无权将物资发放出库。4、因保管员工作失职，造成的一切损失，由责任人承担赔偿，性质严

38、重的要追究其法律责任。（五）、项目部物资管理1、项目部对工程进项物资材料要进行严格验收并办理好入库、登帐手续，实行专人保管。2、工程材料的使用要先办理出库手续，再调运材料，材料存放在现场的也应严格履行手续。3、单项工程竣工后，物管部应派员与项目部保管员进行清仓查库，对帐核实，如有帐物不符，要查明原因，造成损失的要视其情况落实赔偿。4、工程项目施工期间的材料串用，必须办理调拨手续，及时登记入帐。5、项目部物资保管人每季度应向物管部、审计室报送材料报表。二、物资采购管理（一）物资采购招标管理1、物管部是工程材料、设备及其它物资采购管理的第一责任部门，具体工作由物管部按物资采购招标程序会同有关部门完

39、成。 2、对于大宗材料、大型设备的采购，必须进行公开招标或邀请招标。（1）、成立物资采购招标小组，由分管物管的副总、工程一部、物管部、设计所、审计室派员组成，其各自职责如下：物管部经理或副经理负责市场调查，组织编写标书，并参与招标、评标，按招标结果签订合同；设计所派出专业技术人员，负责对投标单位的报价，质量和生产能力进行评价；审计室负责对招标的公正性进行审计，并对投标单位的报价与质量进行评价；分管物管的副总审定招标范围与方式，负责听取各方面评价意见，对投标单位在综合评定后决定初选中标单位，报董事长批准后执行。（2）、招标流程a、招标书的制作由物管部负责，技术部门与项目部协助，编写标书后报分管物

40、管的副总审定标书。标书应详细的写明包括产地、品牌、等级、数量、价格、型号、供货时间、违约责任等。 b、由物管部进行市场调查后确定招标范围，报分管物管的副总审批。c、开标会、评标会和议标会由分管物管的副总请示董事长后组织召开。(3)、招标的保密a、标书必须是密封的，待招标小组人员到齐后才开封唱标。b、招标小组成员要对标书内容保密；对入围厂家情况（包括价格）也必须保密。c、所有招标、投标文件要专人保管，并要采取绝对安全措施。(4)、评标内容评标内容包括产品的质量；厂商的资质和市场信誉；生产能力、供应能力、供应的便利程度；售后服务与付款方式；产品的价格；包装与运输方式。如非现货，必须对入围的厂商的生

41、产质量、生产能力、管理状况进行考查。(5)、招标采购要求凡20万元以上（含20万元），100万元以下的采购，至少进行一轮招标，且招标对象不少于四家。凡100万元以上（含100万元）特大金额采购至少进行二轮招标且招标对象不少于六家。凡招标对象确定之后，报审计室审计，并经董事长批准后再进行招标。（二）物资采购的权限与责任1、采购的调查与谈价、单次单项执行金额在500元（含）以下的零星采购及加工费用，由采购员决定采购价格与供应单位，但必须找三家以上的分供方进行谈价比较后决定。并对此次采购的质量与价格负责。对于必须就近采购或由工地项目人员执行的采购等非物质管理成员的采购行为。单次单项金额在500元（含

42、）以下必须得到物管部负责人的允许，并由物管部负责人在发票上进行备注。物管部负责人应根据当时情况及市场行情进行合理指导与妥善处理。、单次单项执行金额在500元至2000元（含）的采购与加工费用，应由采购人员进行调查与谈价后报物管部负责人进行批准后采购。进行调查与谈价的分供方不少于4家，物管部负责人应对价格与质量负责。对于本金额范围内的由非物管部的采购，应得到物管部主管副总的允许，并由物管部主管副总在发票上备注。物管部主管副总应根据当时的情况及市场行情进行合理的指导与妥善的处理。、单次单项执行金额在2000元至10000元（含）的采购与加工费用。应由物管部负责人负责进行调查与谈价后报物管部主管副总

43、批准后执行，物管部主管副总应对采购质量与价格负责。进行调查与谈价的分供方不少于4家。、单次单项采购金额在10000元至50000元的采购与加工费用。由物管部主管副总负责进行调查与谈价，报董事长批准后执行。物管部主管副总应对采购质量与价格负责。进行调查与谈价的分供方不少于5家。、采购金额在50000元以上（含）的采购与加工费用，由物管部主管副总进行市场调查，董事长亲自参与谈价后执行，物管部主管副总应对采购的质量与价格负责。、甲方指定品牌或厂商的采购，尽可能多找几家同品牌的产品进行比较谈价。符合物资采购招标管理的相关规定范围内的采购，必须按其规定进行招标。2、执行调查与采购时，金额在1000元（含

44、）以上的必须两人以上参与（可同时当面谈价或分别电话联系后汇总谈价情况）。3、对长期合作的单位应签订长期合作协议，如果采购价格可以浮动，应由物管部负责人每月出具市场变动情况表，报物管部主管副总审核，物管部负责人应对质量与价格负责。4、对于修车费用在2000元以上的由物管部经理谈定。其它按公司“车辆管理制度”执行。换大件应由车队与物管部同时参与进行购买。5、对于外埠工程，现场采购人员按第1条规定执行，执行的权限相当于物管部负责人权限，并对相应的采购质量与价格负责。（三）违纪处罚1、凡私下接纳金钱或馈赠物品价值在1000元以下（含1000元）的，一经发现，没收非法所得并处收违约金500元，通报批评，

45、降级使用。价值在1000元以上，没收非法所得，开除出公司，并通报全公司及户口所在地政府。价值在10000元以上依据相关法律追究其刑事责任。物资采购人员接受分供方的馈赠物品或金钱，实在无法拒退的，必须交物管部，由物管部主管副总报董事长处理。2、物资采购人员不得向分供方索取好处与回扣。凡索取好处或回扣价值在500元（含）以下的，一经发现没收非法所得并处收违约金500元，通报批评，降级任用。价值在500元以上，没收非法所得，开除出公司，并通报全公司及户口所在地政府。价值在10000元以上依据相关法律追究其刑事责任。3、物资采购人员不能利用业务关系为自己亲戚与朋友安排工作，一经发现处收违约金500元，

46、并调离其工作岗位。4、物资采购人员不能同分供方进入桑拿、歌厅等娱乐场所，一经发现，第一次批评教育，处收违约金 500元，并通报批评。第二次发生则开除。5、物资采购人员外出采购时可在分供方食堂中吃工作餐，不能进入高档饭店。6、物资采购人员不能私借分供方的财物，如车、电视机、音响等。违反一次处收违约金50元。7、物资采购人员不能私自为分供方介绍业务拿取好处，否则参照第1条进行处理。（四）、物资采购的监督1、物资采购行为全过程受公司审计室监督；审计室随时都有对采购行为进行调查处分的权力。物资管理部必须接受其调查并出示相应的采购资料（如“调查表”、“谈价表”、“合同”、“执行纪录”等）。2、物资采购行

47、为同时受全公司员工的监督。公司员工可以对采购违法违纪行为进行举报，举报属实，奖励200元/次，公司将对举报人员进行保密。三、物资采购财务管理（一）现金与票证的管理程序第一步：内务员根据审批后的“材料、机具需要计划”，或“办公用品需要计划”以及“经费申请单”，到财务领取现金或银行票证并在财务存根上签字。第二步：根据采购和物管任务的分配情况，采购员在物管部内务员处领取银行票证，并同时在“物管部付款台帐”上签名。采取其它形式汇款时，由内务员在“物管部付款台帐”登记，并附相应复印件。领取现金时，由内务员登记 “物管部现金采购情况明细表”。分供方直接在物管部内务员处领取银行票证现金的，也要在“物管部付款

48、台帐”或“物管部现金采购情况明细表”上签名。注：凡分期付款尽量由分供方直接到内务员处领取现金或银行票证。第三步：内务员按公司经济审批手续报完帐后，由财务部出纳在“物管部付款台帐”或“物管部现金采购情况明细表”最后一栏盖章，证明此笔支出已报帐。第四步：“物管部付款台帐”及“物管部现金采购情况明细表”由内务员按季度收集签字装订，按年度进行收集，由物管部经理签字后存档。（二）、物资采购结算管理1、采购付款一次性完成，发票、入库单或其它凭证齐备，并且发票与入库单或其它凭证的的金额一致，可一次性报帐；如涉及合同台帐，则应登记“合同执行台帐”。2、采购已经完成，发票、入库单或其它凭证齐备，并且发票与入库单

49、或其它凭证的金额一致，但付款不一次性付完，按照公司经济审批手续完成审核、审批后，按“材料供应商分期付款帐目处理方法”，登记“物资采购分期付款台帐”；如涉及合同台帐，则应登记“合同执行台帐”。3、采购已经完成，入库单或其它凭证齐备，但发票不齐备的，且付款不一次性付完，内务员根据入库单或其它凭证办理“物资管理部采购结算单”，一式三联，审计、财务与物管部各一联；如涉及合同台帐，则应登记“合同执行台帐”。其结算方式要求如下：、第一联为审计专用联：采购结算要求附“入库单”第二联，外加工结算要求附“调拨单”第二联或“内部收料单”第二联，如“入库单”为“现场收料单”虚拟转达换而成的，则需将“现场收料单”第二

50、联对应附在“入库单”后；第二联为财务专用联：采购计算要求附“入库单”的发货联，外加工计算单要求附我单位发货“调拨单”的发货联（外加工），或“内部收料单”收货联/发货联；第三联为物管部专用联：要求附与财务专用联相同凭证的复印件，如入库单为“现场收料单”虚拟转换而成的，需附“现场收料单”第二联复印件，而且要求“入库单”与“现场收料单”一一对应且复印在一张纸上，如“调拨单”或“内部收料单”有供应商或外加工单位的发货凭证，需附其复印件，且一一对应复印在一张纸上。、内务员对“物资管理部结算单付款明细”结算前要详细登记已付款，计算完毕后在已付款最后一行底部划粗横线，上部分合计已付款，下部分登记后续付款。、

51、每次支付“结算单”的余额款项时，要求内务员填写“物资采购支付表”，注明合同号码、结算单号码并经审核、审批后，参照“经费申请计划表”支付供应商货款。支付时要填写“物资管理部结算单付款明细”、“物管部付款台帐”。并把“物资采购支付表”相应联报给有关部门。（三）合同台帐的管理针对同分供方签订的合同、补充合同和执行过程，物管部采用“合同执行台帐”进行管理。第一步：内务员根据签订的“采购、加工与租赁合同”建立“合同执行台帐”。第二步：支付货款时，内务员填写“物资采购支付表”，注明合同号码、支付形式（预付款），且收集供应商发票，经过审核、审批后支付款项，登记“物管部付款台帐”，并把“物资采购支付表”相应报

52、给财务与审计，最后在“合同执行台帐”登记支付日期、金额、支票号码和“物资采购支付表”编号，并把“物资采购支付表”物管部专用联附在台帐后。第三步：每次同分供方发生交易，内务员按要求办理“结算单”；扣预付款或分期扣预付款的，在已付款栏注明扣预付款金额及相对应“物资采购支付表”（预付款）的编号，且在“合同执行台帐”上登记结算单号码。第四步：每次付款时，内务员填写“物资采购支付表”，注明合同号码、支付形式（预付款、进度款、结算款）、结算单号码，且收集供应商发票，经过审核、审批后支付款项，登记“物管部付款台帐”，并把“物资采购支付表”相应报给财务与审计，最后在“合同执行台帐”登记支付日期、金额、支票号码

53、和“物资采购支付表”编号，并把“物资采购支付表”物管部专用联附后。第五步：每年，内务员将已执行完毕的“合同执行台帐”装订成册后交机要室保存。（四）材料供应商分期付款帐目处理方法1、物管部结算人员接到材料供应商的分期付款的发票后，应按供应商的名称合同编号，登记分期付款台帐。并把发票按财务审批手续办理后提交财务室。2、财务部收到分期付款的发票后，财务室负责人在物管部分期付款台帐的相应项签字，以证明收到物管部发票，并同时根据供应商的名称和合同编号按财务规定登记帐目。3、物管部每次进行分期付款时，应拿“分期付款台帐”与相应的付款“计划单”到财务领取款项，并由财务室主任在本行帐目上签字，证明已支付的款项，其它手续（如拿现金或支票）按财务手续办理，财务室登记相应帐目。4、每一项分期付款台帐结算完毕后，定每半年装订一次，由物管部经理签字后存档。5、对于长期合作或不能及时支付货款的供应商，采购员应定期与供应商核对帐目，并把收货凭证的发货联收回，给供应商的凭证为与原件一致的凭单复印件，由经手人签证。内务员根据采购经手人员收回的凭证及时办理结算手续。6、