2020年价格战的艺术

1、fl 氓：价格战的艺术对于价格战 , 沃顿商学院营销学教授张忠 (Z. John Zhang) 和上海中欧国际工商学院的营销学教授周东升认为 , 西 方企业与中国企业是截然不同的两个世界。张教授介绍说 , 在西方 , 企业都在避免引发价格战 , 因为大家一致认为 , 价 格战的爆发会给公司带来灾难性的后果 , 并导致管理理性化 的失败。在财富杂志中 , 曾有一篇文章强调了这一主导 理念, 并提出疑问 : “价格战会带来什么好处?”答案是 : “什么好处都没有。”在中国 , 很多公司因引发价格战而博得名声 , 价格战的 爆发被视为一种合法且有效的企业战略。 在价格战的行话中 , “胜利而归”意味

2、着赢得最多的客户、获得最大的市场份额 且抬高利润。在区分成长市场与成熟市场中的价格战时 , 必须考虑两 个重要因素。第一个因素是每一销售区域的市场状况 , 其次 是每一销售区域内客户对于价格的敏感度。中国企业擅长打价格战。 在过去 10 年中 ,中国的市场不断成长 , 由此引发价格战。中国的这种商业环 境向各企业提供了许多赢利机会 , 使得他们纷纷打起价格战 磨炼技能。 在一个成长市场中 , 各种良莠不齐的企业相互竞 争 , 所以必须采取措施进行行业整合。唯一的途径是发动价 格战 , 以降低价格 , 将效率不高的公司挤出市场。”张教授 分析说。但是 , 正如张教授所言 , 西方市场是一个比较成

3、熟的市 场 , 因此市场中的竞争是“势均力敌的竞争对手之间展开的 寡头竞争”。所谓的成熟市场不采用价格战 , 而是“鼓励制 订营销战略时使用更多的技巧”这有助于,解释为什么价格战会受到反对。“中国客户对价格非常敏感。通过降低价格 , 可以获得 更多的销售收入。”张教授说，“但是 , 美国市场中的客户 对价格不是很敏感，美国市场是一个多层次的市场。虽然你 可以通过降低价格赢得一些销售收入 , 但是吸引的客户规模因此 , 张教授认为与中国企业及其产品竞争的西方企业 和在中国有业务的企业都应该了解“价格战”的思维方式， “你必须了解中国企业是如何将价格战视为一种策略 武器来运用的 , 如此你才能更有

4、效地应对价格战或是从根本 上避免它”。赢家案例格兰仕 1995 年在中国市场的份额为 25%, 公司处于健 康成长轨道上 , 比其主要竞争对手惠而浦更为精益求精。公 司的多数高级管理层偏向于采取一种安全且稳定的增长战 略以维持较高的利润率 (30% 至 40%) 。但是有少数人赞成 价格战 , 经过激烈的讨论后 , 首席执行官同意采取价格战。 结果, 赌赢了。从1996 年至 2000 年底, 格兰仕共发动了 5 场价格战 , 因此成为全球最大的微波炉生产厂家 , 在全球 市场上占有约 30% 的市场份额 , 在中国市场占有 76% 的 市场份额。格兰仕为什么最终选择了价格战策略 ? 张教授与

5、周教授 认为 , 原因是微波炉市场将会因为“大部分的中国家庭都将 对厨房实行现代化革命”而不断增长。格兰仕“预测大幅降发展, 以期“在获得成长机会之前”通过价格, 战淘汰市场上较小的竞争者从而对整个行业进行整合。最后 , 就在市场中建立成本优势而言 , 一场规划及实施 良好的价格战会给格兰仕带来众多益处。如何带来益处 ? 通 过降价 , 格兰仕的销售量会大幅增加 , 格兰仕可以从实力较 弱的竞争对手处赢得客户。而且通过在“生产、销售与零部 件采购” 上采用规模经济,“首要的好处是降价可以带来更多 的利润” , 这有助于格兰仕降低单位成本。格兰仕发动价格战时货源充足。在销售淡季 8 月份发动 第

6、一场价格战之前 , 格兰仕提前两个月对生产线实施三班制 全天候运转 , 这着实让市场吃了一惊。“你必须注意价格战 中的蛛丝马迹。”张教授说，“当厂家考虑发动价格战时 , 它们必须做好各项准备 ,例如积累存货 , 加速生产 , 理清销售 渠道 , 因为它们需要确保在价格降低时 , 可以向市场供应足 够的产品。”在 5 场不同的价格战中 , 该策略都奏效了销售增长、单价降低、利润攀升。张教授介绍说，公司成功的关键在于“采取一种简单且系统的定价方法以抬高销售 量”。任何价格战的关键在于“大幅降低价格”张教授补充,说，“当你将价格作为一种工具使用时 , 你必须降低一个巨 大的 幅度 10% 至 20%

7、 。如果降低 1% 或 2% ，没有人会 认为你正在引发一场价格战。”最终 , 价格战可能会改变市场中消费者的格局。张教授 介绍说 : “当价格战开始时, 微波炉被视为一种奢侈。只有富 裕之家的厨房内才会有微波炉。在 经过 几轮的价格战后 , 每家都拥有微波炉了。 ”因规划而成功的价格战张教授与周教授藉由这两个实例 , 发 展了一套公式以 帮助公司计划 并实施价格战。该公式有助于确定收支平衡 售价点及在发动价格战时需要的重要变量 ( 包括降价幅度及 与降价 相关的边际成本的减少 )。该公式被称为增量盈亏平 衡分析 (IBEA), 表明价格战不是靠运气驱动的 , 而是认真规划与实施的结果。 张教

8、授介绍说:“与其他任何商业策略一 样 , 价格战是否能奏效取决于各种环境因素。”张教授指出 , 航空与电脑行业最近引发了价格战 , 结果 喜忧参半。尽管电脑价格战看起来很成功 , 但是航空业引发 的价格战“导致了惨重的损失。虽然行业不断整合且竞争公 司的数量不断减少 , 但是没有人赢利”。正如张教授与周教 授在其论文中所述:“ 当成本效益欠佳的公司被逐出该行业时,引发价格战的公司可以赢得更大的市场份额。价格战会使 一个行业中所有的公司都处于紧张状态。但是 , 效率较低的 公司将首先崩溃 , 存活下来的公司将增大其市场份额。”价格战不必持久进行。“一种震慑行动'策略可以迅 速地使效率低下的竞争对手退出市场 , 因为任何抵抗不是徒 劳就是毁灭性的。”张教授与周教授建议说。尽管一般而言 , 市场份额增加 , 价格战就会成功 , “但如果公司不能通过发 动价格战而增加市场份额 , 那么不是在任何情况下都会赌 赢。在公司价格战的计算中 , 另一个重要因素是行业需求的 变化。当价格战爆发时 , 即使市场中所有的竞争对手势均力 敌 ,全都效仿降价策略， 以致没有公司可以获得任何额外的市场份额 , 但是如果公司充分地扩大其行业需求 , 那么仍旧可 以从价格战中获益”。两位教授认为 : “整个一代的中国公司的管理者们已经在 以成长市场、成本效率不同的异类的公司及具有巨大规模经