PMC管理培训（DOC15页）仓库、采购组长级或以上人员

1、来自资料搜索网() 海量资料下载PMC管理培训培训对象:仓库、采购组长级或以上人员.培训地点:二楼大会议室培训时间:2010年8月晚18:30-20:0培训讲师:宗天华1：  PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。通常它分为两个部分： 来自资料搜索网() 海量资料下载  一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。   二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。 2：

2、PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

3、 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.3 ：PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、 2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料/半成品品质跟踪4产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、 产品的总标准

4、时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。5：生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予

5、以关注。6：生产计划的要素。  1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。2、 产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。（2）产能的计算公式如下：     

6、;     小时产量：每小时生产出来的产品数。          设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率）          人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率）          月产能=月工作天数*日产能  

7、60;       时间宽松率=1-工作时间目标百分比3、生产排期的原则。（1）、交货先后的原则。 （2）、客户分类的原则。  （3）、产能平衡的原则。  （4）工艺流程的原则。(二）生产计划制定的方法：指定适宜的担当人  识别订单/销售计                识别工厂的产能状态    按重要程度排列它们 &

8、#160;       斟酌具体的单位产能    细化这些排期           确定适宜的生产场所把它们结合起来           形成生产计划初稿        检讨、确认 形成正式文件7：生产进度控制 

9、;     （一）、进度控制的步骤：           1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。           2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。           3、

10、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。           4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。           5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。           6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催

11、。           7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。           8、货仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。           9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。8：计划类型产品计划 月份项目一月份二月份三月份四月份五月份六月份设计

12、图样      材料计划      采购计划      程序计划      工数计划      外包计划      设备计划      资源管理计划  

13、0;   日程计划      缴交生产计划      本月计划NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注                           &

14、#160;                                                 周

15、生产计划表No.品名批号客户批量交期一二三四五六七备注×日×日×日×日×日×日×日                                     &#

16、160;                                                 &#

17、160;          生产计划变更通知单工令号码生产线别原计划变更后备注品名数量生产日期品名数量生产日期                                

18、60;                              9跨部门协作不良的原因Ø 部门之间考虑自身利益Ø 缺少沟通信息主动性Ø 运作程序不完善Ø 人际关系影响业务操作的规范性Ø 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制Ø 管

19、理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢10.產能分析六个方面v 規格（BOM）及流程（工序流程图)v 設備v 人员v 總標準時間和每個制程的標準時間v 材料v 場地11： 人力負荷1. 依據計划產量、標準工時計算所需總工時 项目零件一零件二零件三總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘 計划產量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時12： 生產能力l 人力負荷l 設定每周工作 6天,每天工作時間為 10小時,則其人員需求為: 總需工時 ÷ (每人每天工作時間 × 每周工作日) × (1 時間損耗率)時間

20、損耗率 = 1-工作時間目標百分比(假設為 90%) =10%人員需求 = 470 ÷ (10 × 6) × (110%) = 8.6人q 5生產能力13：機器負荷計算每種機器的產量負荷v 例: 注塑机每10秒成型 1次,每次出 4個 (1 出 4 模),即每分鐘成型 6次每分鐘生產 24PCS每天作業時間 = 24小時 = 1440分鐘工作時間目標百分比 = 90%時間損耗率 = 1 工作時間目標百分比 = 10%總机台數量 =5台開機率 = 90%v 則5台機 24小時總產量 = 每分鐘生產量 × 每天作業時間 ×時間目标百分比 ×

21、; 機器台數 × 開機率v =24 × 1440 × 90 % × 5 × 90% = 139968 PCSv 即五台注塑机24小時總產量為 139968 PCS14 ：計划和生产控制八步骤協調銷貨計划分析產能負荷制訂生產計划制定物料计划实施生产生产数据统计控制生产进度生產异常協調15：生产计划制定-各阶段时间因素考虑（1）产品设计需要的时间（针对新款而言）（2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间（3）采购物料需要的时间（采购周期） 4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）5生产需要的时间 6）成品完成到出货准备时间 16：生產

22、排序优先五規則、三标准v 考虑產品別或訂單別之間o 出貨順序o 訂單大小o 客戶等級生產排序优先五規則先到先做(最常用)加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(货期急，使延遲最少)后續加工時間最長(減少延誤)后續作業數最多(減少制程干擾)17 紧急订单防范处理与应对制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。预留35的产能以应付急需。利用半成品、成品修改。 采用分批交货方式。 18：生產進度控制三方式l 事前控制方式v 利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策l 事中控制方式v 利用反饋信息實施控制,通過作業核算

23、和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現v 事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中l 事后控制方式v 利用反饋信息和经验进行总结和检讨,控制的重點是今后的生產活動19：生产过程中会出现如下异常情况：订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题20：生产过程中会出现异常解决方法1进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善。2。设计异常表单以利管理3。 召开异常管

24、理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆 满的处理对策。4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。21： 生產進度落后的七条改善措施及时、针对性解决问题增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發加工協調出貨計划減少緊急加單22： 管 理 钱先知先覺不知不覺后知后覺23 ：物料計划流程七步驟依据订单和生產計划(應含制單號碼/品名/數量/生產日期)計算標準用量查庫存量及調整查訂購方式收料進料控制仓库備料24： A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资 品种繁多，占用资

25、金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。25： 安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。l安全存量紧急订货所需天数Í每天使用量26： 最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。l最高存量=一个生产周期的天数Í每天使用量+安 全存量27： 最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。l最低存量

26、=购备时间Í每天使用量+安全存量28： 物料控制（Material Control）1、物料需求计划分析； 2、库存管理模式之设定与管理；3、安全存量与订购点之设定与管理； 4、物料申购及追踪； 5、物料供应之协调； 6、物料管理效率分析； 生管论坛 7、呆料处理。 本文来自生管物控网 29： 采购催货的方法 1、了解自己； 2、了解供应商； 3、了解订单的急的程度； 4、了解与供应商各种联系方式； 5、随时要知道自己催货的订单内容；  6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉； 7、做事不要怕得罪人，搞不定及时上报，千万不要做老好人，自己承担；8、说话时要讲究技巧，不要一张

27、口我的货呢？你还与他们不熟悉，先聊聊天，套个近乎； 9、发脾气不好，催不到货时更要把住，镇静才是你想要的；10、催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理；11、你拿供应商没有办法时，你交给上级，同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的，不要忘记时时刻刻去学习；  12、多多与生产部门和业务沟通。 30： 采购跟催的方法有：1、按定单跟催：接定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。跟催箱：制作一个30个格子的跟催箱，将订购单依照日期顺序放入跟催箱，每天跟催相应订单。 2、定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。31物料短缺