XX公司新员工入职培训（PPT24页）

1、DALIAN WANDA GROUP新员工入职培训来自资料搜索网() 海量资料下载培训内容n一、成本管理n二、招投标管理n三、经济合同管理n四、集中采购一、成本管理n1、成本管理的思想n2、成本管理的三个阶段n3、目标成本确定和作用n4、成本动态控制n5、限额设计n6、其他成本日常管理1、成本管理思想n企业管理理念中的成本理念：成本检验管理水平n成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 n所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。n目标成本的组成（可研目标成本、计划目标成本、目标控制成本、预目标成本、目标成本) 2、成本管理三个

2、阶段前期决策（事前）：五个阶段目标成本中可研目标成本和计划目标成本的确定过程控制（事中）：设计优化和设计质量、限额控制、成本动态控制、成本预警、结算管理目标考核（事后）：分析成本管理得失、建立项目成本资料库3、目标成本确定和作用n可研目标成本：可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，在项目经营控制决策文件中明确，作为项目可研目标成本 。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。n计划目标成本：计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段（项目方案设计阶（项目方案设计阶段段 ），），依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计

3、思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准（设计任务书）。n目标控制成本：目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段（项目初步设计（项目初步设计和施工图设计阶段和施工图设计阶段 ），），依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，集团所属项目公司修编形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。 3、目标成本确定和作用n预目标成本：预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段（项目开工前（项目开工前

4、），），项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。n目标成本：目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由集团成本控制部

5、和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作为项目经营决策文件的组成部分。 3、目标成本确定和作用n项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研目标成本，是审核商业计划书的依据。n项目经营策划书编制完成后，确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设计，是评审规划方案设计的依据之一。n项目规划方案设计完成后，依据方案设计概算确定目标控制成本，用以指导扩初和施工图设计。n项目开工前，依据施工图或扩初设计确定预目标成本，是审批工程招标的依据。n项目开盘前，确定非工程成本后，确定项目的目标成本，是签订该项目经营管理责任书的依据之一。4、成本动态控制n项目成本动态控制表(由合同台帐无合同台帐合同流水台帐

6、、设计变更台帐、现场签证台帐、细项超支报警、成本动态季度控制表、成本动态控制总表汇总而成) n项目公司应每季度次月5日前（季度末25-28日）将成本动态控制报表和成本动态评成本动态控制报表和成本动态评述述提交集团成本控制部备案 。5、限额设计n概念n施工图设计n景观环境设计n立面（装饰）设计n低效资产的控制n材料设备选型的性价比控制6、其他成本日常管理n项目重计量n成本核算与分析n成本超支与调整n现场签证、设计变更管理n项目结算二、招投标管理1、招投标的目的2、招投标管理层次3、招投标操作程序1、招投标的目的n集团建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务分包单位，在合理公平

7、的原则下追求公司利益最大化，以确保各项分包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。 2、招投标的管理层次n集中采购（集团负责）n第一类招标（集团组织）n第二类招标（项目公司组织，在集团备案）n第三类招标（项目公司独立负责）n直接委托3、招投标的操作程序n招标采购计划n招标文件n入围单位和入围标准n招标小组n发标、开标、评标、定标n供方管理三、经济合同管理1、对经济合同的界定2、经济合同管理的目的3、经济合同管理层次4、经济合同管理要求n经济合同管理规定适用于工程承包合同、工程采购合同、工程技术服务合同、物业中介服务合同。本规定不适用于：物业中介服务合同、房屋销售合同、用地合作或转让协议、主力店

8、合作协议、主力店租赁协议、商铺销售合同或协议及物业管理协议。 1、对经济合同的界定2、经济合同管理的目的n建立和完善合同管理制度，是集团公司规范公司经营行为，保护公司的合法权益，建立公司良好的经营管理秩序的重要举措，各级管理人员必须严格遵循集团规定。 3、经济合同的管理层次n为保证集团公司经营活动的有序和有效，所有对外经济合同及相关文件必须按规定进行分级审批管理。各级管理人员应在其授权范围内开展对外谈判、签订合同和审批合同，任何违反授权范围的审批、签发、签订的合同均是无效的，责任人应承担由此引起的经济和法律责任。n根据招标管理的层次来对应经济合同分级审批组合。 4、经济合同管理要求n合同办理n

9、合同审批及签订n合同履行n合同档案管理 四、集中采购n1、集中采购的意义n2、实施流程 1、集中采购的意义n发挥集团资源优势，适应集团国际化发展的需要。建立完整的供应链，并维护、利用使其良性循环，不断适应集团发展的需要。n使今后万达集团在项目筹备、项目实施过程通过大规模的集中采购，充分降低开发综合成本，为企业的后续开发带来经验和资源，特别是使跨地域开发拥有标准的、统一的操作流程和一致的服务标准成为可能。n使今后项目的使用过程中，能够享受到设备厂家的更为稳定、细致的服务和完善的技术支持和培训。使各集团所属项目公司在设备管理、操作人员的技术水平不断稳定提高，最终使运营成本更低。n通过与知名的设备生产企业的战略合作，可以在规划设计中更有针对性和准确性，避免在施工实施阶段进行二次技术数据复核和现场变更，使设计