职务设计与人力资源开发

1、职务设计与人力资源开发学习视角n管理者的角度：思考如何有效配置人力资源n被管理者和求职者角度：如何找到自己热爱的工作，以及如何进行未来的职业发展战略人力资源计划招聘和减员甄选定向安全及健康保障薪酬与福利绩效评估确定并选出能胜任工作的员工具有最新的技能、知识、能力的以及适应性强的员工高绩效的员工能始终保持高绩效的水平培训及人员开发战略人力资源管理过程第一节 工作职务设计与工作时间安排n一、职务设计的几种基本方式n1、专业化分工n（1）亚当斯密的分工思想n（2）泰勒的科学管理n（3）福特福特公司的例子n福特派人在自己的工厂内进行了一次调查，把工厂的所有工作依照不同的类型区分为7882种，发现其中的

2、949种工作需要身体强健而且五官健全的劳动者；有3338种工作只需要有普通的体格和力气的劳动者；还有剩余的3595种工作是不需要什么体力的，也就是说，残疾人和弱智人也能胜任，在这当中，又有715种工作是一只手的工人也能做的，有2637种工作一只脚的工人也能完成，还有10种工作可以由盲人去做，2种可由无手的残疾人去做。 n整个福特汽车公司总共有9563人，其中123人失去了一只手，有一个人两手全无，有4个人是弱视，有207人仅有一只眼睛，253人双目失明，其他还有37名聋哑人，67名癫痢病人，234名工人有跛足，还有4人则失去了双脚或双腿。 劳动分工的不经济性劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生

3、产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性( (厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。2、岗位轮换（1）定义： 岗位轮换主要是指在同一等级层次上的横向调整与变化，如参谋职位与直线职位、不同职能部门、不同产品部门之间。（2）作用：对于管理人员来说，岗位

4、轮换是培养、锻炼新人的重要手段，为其发挥多方面潜能提供了机会。岗位轮换也是对新员工进行职业培训，帮助其在实践中学习、选择、提高的有效手段。岗位轮换有助于加强组织的凝聚力和灵活应变能力。在我国实践中，岗位轮换还是防止滥用职权、防范职务犯罪风险的手段，尤其是有较大权力的重要岗位。索尼公司的岗位轮换n日本索尼公司每周出版一次的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。 n公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。 n成本问题。n过程控制问题。n如何对待被

5、轮换的员工。n岗位轮换机制与整体人力资源管理机制结合的问题n岗位轮换的实际操作问题 轮岗的副作用n3、任务扩大化是指增加同一工作岗位的任务种类或数量，用工作内容的变化减轻单调重复的压力，同时也有利于使组织更精干。如；一人多职、一职多能的安排。n4、工作丰富化是通过增加工作任务的深度激发员工的独立性和责任感，加强自我评价和自我改进机制，促进员工满意度和顾客满意度提高的方法。5、集体工作小组（团队）n以两个人以上的集体工作为基础来分配和组合工作任务。小组作为正式机构具有稳定性。n团队设计的应用：生产、服务、产品开发等生产型的团队服务型的团队产品开发团队团队类型综合性工作团队小组主管小组成员A小组成

6、员C小组成员D小组成员B一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。团队类型自我管理工作团队小组成员A小组成员B小组成员D小组成员C小组成员E小组成员F自我管理工作团队在确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作业绩。其结果，团队主管的职位就变得不重要，有时可能被取消。二、工作时间的安排n1、固定工作时间是传统和简单的方式，但在现代社会遇到了挑战！n2、弹性工作时间是在保证周工作时数的前提下依时间段适当调整的灵活安排。n弹性工作时间有助于

7、提高员工满意度和工作效率，减少怠工和缺勤。n增加管理难度是其主要缺点，保证工作的连续与均衡是实践中的难点。n适合于独立性较强的工作任务和岗位。 3、调整工作日n以周工作量为单位，延长每天的工作时间但压缩工作天数的 安排。n实践中对于希望拥有更多自由时间的人极富吸引力且有利于降低生产成本，但对员工要求高，长期效果受到质疑。n对于业务量不饱满的企业或有多家连锁店的服务型企业有一定现实意义。4、非全日制工作与临时工n由两人或多人在不同的时间段里共担同一岗位的工作，分享岗位收入的安排。社会保障体系的完善是必要的前提条件。n临时工指与组织没有固定聘用关系，组织不承诺其长期就业责任，仅为完成某项特定任务临

8、时雇用的员工。n企业角度和个人角度的差异。P203-204n你愿意成为一名临时工吗？n“双轨”就业体系的发展：核心员工队伍与临时工备用队伍的配合。n临时工队伍向复杂工作领域的扩展；个人主动选择临时就业形式的趋势。n互联网的普及为家庭办公提供了条件但也带来了许多新问题。n时间安排的多样化与就业方式的新模式是时代的挑战也是组织职能要面对的新问题。思考这样一个问题：人们试图通过各种手段，如岗位轮换、工作任务扩大化、丰富化、团队设计，以及工作时间上显得更灵活，目的都是为了使工作变得更为吸引人。那么世界上有无真正的“好工作”的存在？有关工作的三种观点n选工作主要是选一个适合自己的环境，这种环境包括单位的

9、好坏、行业的冷热等； n找工作就是找一个发挥自己的机会，这类人一般并不看中眼下的收入多少，而是更注重长远的发展； n选工作就是选一种赚钱的方法工作的三个功能n给人们提供一个发挥和提高自身才能的机会； n通过和别人一起共事来获得成功；n提供生存所需的产品和服务 第二节 员工的选聘与合理配置能言之，身能行之，国宝也。口不能言，身能行之，国器也。口能言之，身不能行，国用也。口言善，身行恶，国妖也。治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。 荀子大略一、选聘与配备适合职务要求的组织成员 我们工作方法的关键在于，我们一直以来都在雇佣非常聪明的员工。你必须慧眼识英雄，懂得怎样发掘有能力编写软件的人。比尔盖茨

10、5万美元易得，好的管理人员却难求。 欧文职务说明书n1、直接上级n2、所属部门n3、工作职责n4、主要工作任务n5、决策范围n6、工作关系n7、任职资格国资委全球范围聘任七位高管：n国务院国有资产监督管理委员会2003年9月16日发布招聘公告，准备7个企业高层经营管理岗位向社会公开招聘，其中中国对外贸易运输(集团)总公司副总经理岗位可以招聘境外人士。n 2003年12月17日国资委发表公告，公布招聘结果。唯一可以招聘境外人士的岗位被香港伟确投资(集团)有限公司财务总监黄必烈夺得。这个岗位吸引了 17位来自加拿大、美国、香港等国家和地区的外籍人士和27名中国公民报名应聘。n四川省沪州市委副书记吕

11、友清击败92名对手，夺得中国铝业公司副总经理职位，成为本次入围的唯一一位“地方官”。招聘职位与任职人员：n招聘中最抢手的职位当属中国通用技术(集团)控股有限责任公司副总经理一职。463位报名者中有121人争夺这一职位，最终陕西省广播电视信息网络公司副总经理韩本毅获胜。n中国联合通信有限公司副总经理A职和B职，分别由其广东分公司总经理杨小伟和云南分公司总经理李正茂获得。n获得国家开发投资公司总会计师职位的是中船重工财务有限责任公司副总经理张华。n获得中国节能投资公司总会计师职位的是北京国际电力开发投资公司副总经理杨家义。n后续信息：n入选者中最年经的37岁，最年长的45岁，其中6人具有硕士以上学

12、位。n国资委主任李荣融说，此次招聘在中央企业用人制度上的突破，堪比“神舟”五号在航天事业上的突破。这7位由市场招聘的高管将按“市场价”定薪酬。n李荣融表示，国资委2004年除继续面向海内外公开招聘中央企业高管外，还要开展招聘外部董事和独立董事的试点工作。n今后中央企业的二级和三级企业的经营管理者都要由市场选聘。 通用电气(GE)中国公司人力资源总监王晓军 nGE选人，首先要看这个人的专业素质和专业标准是不是符合公司对这个位置的基本要求；n第二，依据公司价值观，要考察这个人是不是拥有GE的价值观坚持诚信、渴望变革、注重业绩；n第三，要看这个人有没有潜力，公司在招聘人的时候会把眼光看得远一些，看这

13、个人除了做眼下这个工作，将来会不会还有潜能来做更高一点位置的工作，或者做更宽方面的位置。 索尼(中国)有限公司人力资源发展部部长张燕梅 n索尼公司企业文化的核心是自由、创新。因此索尼员工需要具备好奇心、冒险精神、执着精神、灵活性和乐观精神。具体到对中国大学毕业生的招聘，索尼(中国)的原则是以具体业务为导向，因地制宜，根据不同业务部门的需要和各地区的具体情况来招聘最适合的员工。 宝洁(中国)公司人力资源部负责人 n“我们所需要的素质包括：诚实正直、领导能力、勇于承担风险，积极创新，发现问题和解决问题的能力，团结合作能力，不断进取等。有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部、法律部和财务部，

14、也会要求学生最好有一些基本的专业背景。” 企业招聘关注的内容：n工作意愿工作意愿 n能否和企业的文化融合能否和企业的文化融合 n学习能力如何学习能力如何 n岗位与性格岗位与性格 二、员工的性格特点与职业类型二、员工的性格特点与职业类型n美国著名的职业指导专家霍兰德提出的“职业性向理论”指出各种性格类型对应的职业类别 。n他根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者细划为特征各异的6种基本类型：实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型、常规型。 n霍兰德还指出了每种类型劳动者适合于哪些具有某种共同性质的工作及主要的职业方向选择（209-212）。类 型劳动者特征职业类型实际型1、愿意使用工具从事操作

15、性工作2、动手能力强，做事手脚灵活，动作协调3、偏好于具体任务，不善言辞，不善交际主要指各类技术工作、农业工作，通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器主要职业有：工程师、营养专家、建筑师、运动员、园艺工人、机械操作工、维修工、电工、司机、描图员、农民等探索型1、 想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手2、 喜欢独立的和富有创造性的工作3、有学识才能，不善于领导他人主要指科学研究和社会实验工作主要职业：生物学家、化学家、生理学家、物理学家、心理学家等自然科学和社会科学方面的研究与开发人员、专家；化学、冶金、电子、电视、飞机等方面的工程师、技术人员艺术型1、 喜欢以各

16、种艺术形式的创造来表现自己的才能，实现自身价值2、 具有特殊艺术才能和个性3、 有创造力、乐于创造新颖、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性主要指各类艺术创作工作主要职业：广告管理人员、作家、广播员、室内装修人员、医疗绘图师，音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、编导、教师；评论员；艺术家，家具、珠宝等行业的设计师等社会型1、 乐于助人，喜欢从事教育工作2、 喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用3、 寻求亲近的人际关系主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等主要职业：教师、学校管理人员、保育员、行政人员、医护人员、社会工作人员、图书管理员、精神健康工作者

17、、服务行业的管理人员和服务人员等。创业型1、 追求权力和物质财富，具有领导才能2、 喜欢竞争，敢冒险3、 善交际，口才好主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作主要职业：房地产商、经理、企业家、政府官员、律师、金融家、零售商、人寿保险代理人、采购员等常规型1、 尊重权威，喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导2、 不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神3、 工作踏实，忠诚可靠主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各科室工作主要职业：会计师、出纳、银行职员、统计人员、秘书和文员、图书管理员、旅游外贸职员、邮递员、审计师等在上述职业类型分析的基础上，霍兰德还进一步研究了6种职业性向类

18、型之间的相关性程度差异，建立了霍兰德模型：实 际 型（R）探 索 型（I）常 规 型（C）创 业 型（E）社 会 型（S）艺 术 型（A） 霍兰德模型图霍兰德模型n霍兰德模型中的6个角分别代表6种职业性向类型。6种劳动者类型分别与6种职业类型相关联，在图形上以连线表示。n连线距离越短，两种类型的人员与职业相关系数越大，适应程度就越高。比如，当连线距离为0，劳动者类型与职业类型高度相关，统一在一个点上（即图中6个角的顶端所示），表明某种类型劳动者从事相应类型职业，或者某类型职业由相应类型劳动者来担当，此种情况下，人员配置最相适宜，是最好的职业选择。n不同类型之间的相关性程度存在差异。比如，实际型

19、与常规型和探索型相关性较强，而与社会型弱相关。n实际型的劳动者擅长于自己动手完成自身的工作任务，但不适合于做那些主要与人打交道、直接面向服务对象的工作。 n相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两个点，那些极不相关的点则位于六角形中相距较远的位置。常规型与艺术型是相距最远的两个点，常规型的劳动者循规蹈矩、认真踏实，但想象力、创造性较弱、缺乏幽默感，如果从事艺术型的工作则往往力不从心、难以胜任；n艺术型的劳动者想象力、创造力丰富，不太愿意接受规则的严格束缚，期望在工作中有较大的自由发挥空间，对那些严格规范、不断重复的工作不感兴趣。n而探索型和社会型则与艺术型有较高的相关程度，适合于从事创造性

20、较强的工作，劳动者在与自身类型相应的职业领域内能够较快地适应工作并取得成就。职业性向理论的运用实例n广州的一家外资IT企业有一个困扰公司很长时间的问题：顾客对一线员工的投诉居高不下。但却始终没有找到有效的解决方法。n公司总经理要求新上任的人力资源部经理Charlie在一个月内找到问题的原因：是员工素质？还是领导方法问题？或者是管理制度问题？n公司曾组织力量对销售部、售后服务部、咨询部共300多名直接服务顾客的一线员工进行了长达12个月的顾客满意度跟踪调查：针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分，每个员工得到了300位顾客的评分。原因分析n公司在同一时期实行的是主管

21、考评的绩效管理制度。n上级主管评分高的员工中，大部分的顾客评分都较低；相反，得到顾客较高评分的一线员工，大部分得到的上级主管评分都较低。n采用职业性向测试工具和性格测试工具对每个员工进行测试，再进行一对一的面谈，试图把握每个员工的性格特点及其“霍兰德密码”，以便找到解决问题的路径。 招聘经理与员工类型对照表 招聘经理 张经理 李经理 员工类型 探索型 99% 16% 常规型 82% 68% 社会型 56% 93% 经理本人类型 探索型 社会型Charlie的建议n绩效管理制度中摈弃主管考评指标，采用客户满意度作为主要的业绩评估指标比较客观。n在招聘直接为顾客服务的一线员工时，选择职业性向为社会

22、型或创业型的人员。n改革招聘程序，所有应聘人员都首先由人力资源中心进行测试，挑选出职业性向类型与职业岗位要求一致的候选人，再将这些候选人推荐给部门经理确定最后的人选。个体差异n大多数人都并非只有一种职业性向，如果他具有的两种职业性向高度相关，那么他将会很容易选定一种职业。n如果某人的职业性向相距较远，比如同时具有探索性向和创业性向的话，那么他在进行职业选择时将会面临较多犹豫不决的情况。一个拥有高学历并取得了一定成果的的专业人才或许会在继续提高专业造诣、做一个术业有专攻的学者科学家还是将已有成果商业化、做一个企业家之间反复斟酌。n一个人的职业性向越相似或相容性越强，则他在选择职业时所面临的内心冲

23、突和犹豫就会越少。n在实践中，假如一个人的职业岗位与他的职业性向存在较大差距，则会面临许多困惑，影响工作的成效。职业性向理论的应用n第一，选人的标准首先是性格和天赋，其次才是知识和技能。因为性格和天赋是不可改变的，而知识和技能是可以通过培训、学习获得的。n第二，在绩效管理上，不能强求每个人都用同一种方法或同一个程序。n第三，我们应该把培训的时间和经费主要用于帮助员工了解自己的天赋和强化其天赋，而不是花大量时间用来克服其弱点。n第四，对员工的提拔和使用应该根据其天赋和性格及其价值观，来安排不同的升迁阶梯，而不是一味地提拔到管理岗位。” 三、选聘组织成员的途径（1）外部选聘的主要优点是有广泛的人才

24、来源，有助于带来新观念增强组织活力。外聘高级人才可节省培训费用，减少内部冲突。外聘的负面影响是有可能挫伤组织成员的积极性并需要较长的磨合过程。对外聘人才的考察除学历、推荐信等书面材料外，通过试用、业绩调查检验其真实能力尤其重要。（2）内部调整与提升n提拔组织内部成员填补空缺的职位是常用的方法，它要求有完备的人事纪录和对员工的考察评估制度，人才储备图是必要的工具。n主要优点是有助于激励组织成员的进取精神、提高忠诚度及很快进入角色。n挑选范围小和使组织趋于封闭、助长因循守旧是其不足之处。n从组织实际出发结合运用两种方法是可行的途径，内部员工推荐在实践中较好操作，也很有效。 四、人员选聘的一般方法n

25、（1）资格审查n资格审查偏重书面资料，通过正式途径核实其真伪是必须的环节。n（2）笔试通常是招聘时的第一道筛选程序，专门为某类职位“量身定做”的测试题对于排除明显不合要求的对象很有帮助。（3）面谈n面谈一般由专业主管和专职人事干部与申请者直接交谈。精心设计问题、细心观察和过去的经验有助于预测应聘者未来的任职业绩。n要求应聘者做出详尽描述的行为问题及结合实践案例阐明观点的问题是提高判断、评价准确性的有效措施。保证一定的提问数量和面谈时间是基本的要求。n面谈对于把握应聘者的整体素质、个性特点、人事能力有明显效果，但对判断其专业技术能力水平的作用有限。（4）工作模拟测试n工作模拟测试是正式聘用前的最

26、后一道筛选程序。模拟真实的工作环境，设计要解决的具体问题，完成职位任务是常用的方法。n设置试用期、代理职务、或助手职位等都是模拟测试的有效手段。n“用人失误是最大的失误”，n现代企业组织普遍加强n了对员工选聘的把关。宝洁公司的招聘程序1、申请2、笔试 解难能力测试 第一部分：读图题(约12题)； 第二和第五部分：阅读理解(约15题)； 第三部分：计算题 (约12题)； 第四部分：读表题(约12题)。 整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)；思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝

27、毫松懈)；迅速进入状态 (考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。英文测试 45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。 专业技能测试 研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。 宝洁公司的招聘程序（续）3、面试 第一轮面试：一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 3045分钟。

28、 第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人 ，均为各部门的高层经理。 宝洁公司的招聘程序（续）宝洁的面试由8个核心问题组成： 第一， 请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意

29、的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。第三节 员工考评、培训与职业发展君子之仕也，其上考德，其次考行，其下考绩。薛方山纪述一、员工考评n传统管理模式中业绩考评主要作为支付工资报酬的依据。现代管理理念更重视员工潜能的开发，将员工个人的职业前途与组织的长远发展结合起来筹划安排，全面的业绩考评是基础性工作。n运用量化指标、制作标准表格、记录重大事项是常用的考评方法。n让当事人了解考评的结

30、论，促使其更加努力，为员工发展提供资料是考评的真正意义。考评方式n态度考评n能力考评n业绩考评1、新员工的岗前培训 新成员的定位是一个被组织接受、提高认同感，逐渐进入角色的过程。2、一般员工的在职培训岗位培训主要用于培养提高专业技能，针对性强但需精心安排。脱产培训旨在提高员工素质、拓宽视野、把握发展趋势，或者提高管理技巧，形式多种多样。仿真培训是近年来发展的新方法，提高了培训效果又不干扰现实运作，计算机仿真更是方兴未艾的新领域。3、管理人员的晋升培训二、员工培训三、员工的职业发展n“让员工和企业一起成长！” n协调企业目标与员工个人目标。n 制订职业发展计划n实现职业发展计划 1、 协调企业目

31、标与员工个人目标n企业依照组织目前的工作需要和今后发展的战略目标制订的人力资源规划是员工职业发展的前提。n一张组织内部的职务结构图可以系统地反映人力资源配备状况，为员工选择和确定自己的职业发展提供切实可行的路径。n人力资源部门提供包括技术人员、管理人员、销售人员等不同类型的职务结构图。n组织的每一个员工都可以在主管经理、人力资源经理的指导下，借助职务结构图选择自己的职业道路。 总监 高级技术专员 高级工程师 工程部主管 技术主管团成员 科学家 中专技术员 大专技术员 助理工程师 技术专员 工程师摩托罗拉公司技术人员的职务结构图2、 制订职业发展计划n企业为员工提供职业指导有四条基本途径：n一是

32、由管理人员对其下属适合从事哪些类型的工作提出有价值的建议，并帮助他分析晋升及调动的可能性；n二是企业外请专家为员工进行职业发展咨询，有针对性地提供参考方案；n三是提供进行能力和个人特质测试的各种工具，鼓励员工通过自测把握自己的职业倾向；n四是及时反馈绩效考评和培训成果的信息数据，创造充分讨论、平等协商的组织气氛。n由部门主管、人力资源专家与员工一起根据组织发展需要和个人特点共同制订的职业发展计划比单独从个人角度出发的计划有更多的可行性。（3） 实现职业发展计划n员工个人的角度来看，审慎地选择自己的第一份工作、尽最大努力干得出色、让自己和主管都满意是一个良好的开端。n其次，了解企业文化对员工的要求，展现与组织要求吻合的个人形象、获得他人的认同、建立情感联系是职业发展的必要基础。n再次，充分发挥自己的才能、在工作中主动为上级主管分担任务和责任，提出中肯的建议体现你的价值都会为自己的职业发展创造机会。n最后，当组织需