如何行使绩效管理

1、（原创）绩效管理体系实施的关注点浅析首先讲绩效管理的要点， 绩效管理的本质是什么？就是目标管理，如果搞不懂这一点的话，所有的绩效管理的逻辑都跑偏，做绩效管理必须要达标，保证经营的目标达标，如果做不到这一点，所做的事情只是增加了业务经理的工作量，这是很可怕的，招人烦的。第二，绩效管理的目的，目的是什么？我目前所服务的企业，管理的资产规模要大很多，我们是千 亿资产以上。绩效管理的目的是什么？提高工作效率，更低的成本，就是提高运营的效率。战略目的，分 为三块，企业的战略目的就是达标，通过绩效管理来达标，只是一个工具，绩效管理是一个工具。达标， 第二个管理目的，通过绩效管理PDC循环的逻辑，提高经理的

2、管理能力，提高员工的工作效率，从而整体达到提高公司的绩效的目的，只有两个目的，一个是培养干部，让干部会做管理，第二是让员工提高工作 效率，大家往往关注绩效计划的制定，绩效考核的过程，但是不关注绩效辅导，绩效辅导又是绩效管理最 核心的内容，通过这个才能提升业务经理兴趣，有兴趣去提升所管理的员工的能力，去教员工干活，不是 下指标让员工干活，而是要提供资源。另外一个是发展的目的，实际上是发展员工，该奖励的奖励，该处 罚的处罚，这是绩效管理的目的，本质就是目标管理，绩效管理的螺旋和目标管理是一样的，本质是这个， 目的分了三个层面。如果这个逻辑弄不清楚做绩效管理肯定会闹笑话的，绩效管理的误区，我写过一篇

3、文 章，第一个就是绩效管理是人力资源部的工作，现在的企业500人以下的企业，老板头脑里有一个概念，绩效管理是人力资源的一个模块，所以说是人力资源的事。是你的事，但又不全对，人力资源六七的模块， 很多是人力资源，HR可以搞定的，唯一是绩效管理搞不定的，必须通过业务经理来做这个事情，这个事情 不是他的事情，要真的想做人力资源的绩效模块实施一定要注意这一点，人力资源部门可以是一个技术部 门，可以是一个咨询服务部门，但绝对不是操刀的部门。提供的是工具，提供的是咨询，包括现在为止其 他部门的总经理。大家要清楚，绩效管理一定是业务经理的第一要职，因为主要任务是达标，要完成指标， 而绩效管理就是这样一个工具

4、。还有一个问题，如果说老板就是认为绩效管理是人力资源部的事，尽快跳 槽。第二，管理者把绩效管理简单的等同于绩效考核，50%的企业都是这样干的，绩效管理就是绩效考核，老板不关心绩效管理，就认为是填表，考完了之后发绩效点评就可以了，咱们是这样做的吗？绩效管理30%的工作在绩效计划的制定，至少是30%，绩效计划的制定有几个环节，第一，考核要项可以是KPI的, 然后权重，然后是目标，目标有基本目标和挑战目标，如果不是很高档的公司就是基本目标就可以了。还 有一点是考核的评分标准，下一点是谁来考，在一张表格一定要把这些问题全部搞定。一张表格把所有的 问题都搞定，然后所有的业务部门的经理在考核之前，这张表完

5、成不了就不通过，这个事就不动，等着所 有人都上传了再推。所以说管理者如果把绩效考核简单的等同于绩效考核的话，真是要死人的。推不动， 推半天之后业务经理感觉这个人水平不行，老板整天骂，现在有人说我不自信了，为什么不自信，因为老 板整天骂，绩效管理的 PDC要清楚，把着力点放在绩效制定和绩效辅导上，绩效考核仅仅是验证这个绩效 周期内的工作，跟评分标准的符合度，这是一个验证的过程。绩效管理是一项额外的工作，尤其是销售的 大拿，觉得做这个事干什么，做这个事还不如做一个大项目，很嚣张的开会的时候就说，就对着干，因为 感觉这个事很罗嗦，他自己也不会干，就是认为是额外的工作。要讲清楚绩效管理是一个工具，关注

6、点浅 析里面我再说是怎么回事，如果是额外的事也不好推，绩效管理在发奖金，调工资是对的吗，是对的，刚 才讲的目的和本质，所以说第四条也是误区，是短期的目标，必须把绩效工作发下去，把绩效管理作为包 治百病的良药。5月份我做咨询的时候就出现这个问题，公司不大有100人，一年1.2亿的销售收入，2千亿的税后利润，老板认为公司目前发展困难都是绩效管理能够解决的，我告诉他不对。如果认为是这样的话， 项目不能做的，因为是朋友推荐的，算是友情赞助的，他扭转了想法之后我才跟他讲，绩效管理是一个工 具，仅仅是一个工具，这样的工具很多，之前的预算管理，计划管理，所以说把绩效管理作为包治百病的 良药是很可怕的，老板开

7、会的时候说推绩效，把所有的事都解决了，这样的事千万别做，这是五个误区。第一个是搞定老板，先把他搞定，不然这个绩效实施不了，搞定老板的目的是什么，要跟老板聊， 让老板把自己关注的事说出来，他想干什么。你是干什么的，你是帮忙的，人力资源是相当于辅助的职能 部门，可以做他的帮手，但是现阶段还做不到，所以要出招，问他关注什么，但是要取得信任，取得信任 之前要干点坏事，一般一个公司只有两个坏人，一个是财务总监，一个是人力资源总监，晚发工资的是财 务卡着钱呢，开掉人的就是人力资源，所以该干得事得干，这样才能取得信任。要通明白老板需要什么， 不要整天在办公室泡着，有时间一起出差，一起吃饭，一起喝酒，尤其是喝

8、两次酒之后唱唱歌就什么都搞 定了。关键点是一定要搞定老板。第二，按照项目运作 HR模块，一定要成立项目小组，根据公司的实际情况，首先老板是组长， 他也不干活，你是副组长，组员拉几个相对顺从一点的实权的人物放进来，成立项目小组，要建立项目的 推进机制，建立项目的沟通机制，这个项目怎么沟通，每一个时间段都要沟通的，比如有周会，月会，不 管干没干活，活干得怎么样都要沟通，最好是建立会议或者是邮件的沟通机制，沟通进度。第三，制定推进计划，不管计划准还是不准，越紧凑越好，这个计划很顺畅的情况下也完不成就 按照这个方式设计，不然没有紧凑感，要把计划弄出来，计划一般是总裁或者总经理办公会通过的，不然 获得不

9、了资源。深入调研，要了解公司的运营，了解公司的业务，不调研不行的，经常聊天的财务总监说的事都 很实在，但是实际不是的，一定要做调研，公司所有的中高层领导发问卷，一个一个的谈，谈的时候至少 两个人在场，把问题涉及到位，过一下筛子，谈完之后加上问卷形成报告，这是罪证，你们说的。可以设 计绩效管理的调查问卷，员工满意度的，要囊括绩效管理，把该问的事问到位，最后会发现想关心的问题 大家都说出来了，大家就需要绩效管理，真的需要，是需要。强加给自己他们是需要，找出理由来。第四，工作分析是起点，昨天下午跟建华聊天的时候，聊最近做的项目，建华的起点是价值链， 我的起点是工作分析，为什么是工作分析？要做工作分析

10、的目的是什么，理清公司的治理结构，理清各部 门的职责，价值链的东西就出来了，带着大家一起做，不让他们回头写，开一个会你们写吧，现场写，给 的模板越简单越好，写了之后马上过，过了之后就是它了。做工作分析的时候最好老板在，把关键的点， 关键的业务讲清楚，一定要讲清楚，因为公司任何一个事情的执行，落脚点都在各部门，在各岗位，把这 个事一定要弄清楚，只有这个事情弄清楚了，做绩效的时候才能找到相应的人和部门。第五，拟定年度工作计划，这跟绩效管理有关系吗？有关系，我比较担心的是做绩效管理的时候 高调化了，或者是专业化了，这是最可怕的事情，要想推动绩效管理的项目，一定要把这个事庸俗化，什 么概念呢？这个事就

11、是你的工作计划可以不要KPI，真不要，有你的工作计划，从部门到岗位的工作计划，就要这个东西，在工作计划里面写清楚要做什么事，这些事有多大的权重，达到什么标准，什么时候完成， 怎么考核，出来考核，这个东西出来就是绩效考核的表，庸俗化，要在工作计划中，因为每年要做工作计 划，按照这个来就行了。第六，在计划管理的实施过程中提取 KPI,在两三个月的时间，实行之后就会发现工作的要项就 那些事，把这些事量化一下，指标化就是KPI, KPI就是指标化的目标。逐步的提升量化指标比重，能做EHR 就做EHR,因为KPI指标可以自动生成，不需要老板打分，这样可以转移考核人的压力。要试行，这个事 先推，公司大的话可以在某几个部门试行，人力资源部要进去，财务部要进去，跟你关系好的部门能放就 放，运行一段时间之后跟老板鼓吹，这个事卓有成效，落户部门赶快跟进，半年之后基本上套路就出来了， 做绩效管理一定要记住一点，一定要把这个事庸俗化，就是计