BIOSUPER生物公司18发展回顾的人力资源研究VIP

1、BIOSUPER生物公司18年发展回顾的人力资源研究天津市秀鹏生物技术开发有限公司摘要：人力资源是现代企业经营管理中的重要资源之一。自我国加入WTO后，企业对人力资源的重视程度越来越高。随着A公司成功上市后，A公司的经营规模不断扩大，人力资源管理在A公司管理过程中的作用显得也越来越重要。因此，加强A公司的人力资源管理势在必行。本文分析了A公司人力资源管理体系总体现状，如集权化管理、家族式管理等现状，还从岗位职责、绩效管理体系、薪酬管理体系等现状指出了A公司人力资源管理在A公司管理体系的重要性，以及对A公司人力资源管理体系改进的必要性。在此背景下，引入国内国外人力资源管理理论，并以此理论为基础，

2、结合国内国外在组织、绩效管理、薪酬、培训等方面所采用的管理方法，提出A公司人力资源管理体系改进方法。由此，针对A公司人力资源管理体系中存在的问题行了成因分析，指出A公司在人力资源管理体系中管理模式缺陷，并提出了A人力资源管理体系改进方案，主要是从A公司人力资源管理体系中的岗位职责、绩效管理、薪酬管理、培训管理等方面进行改进设计。最后通过对A公司人力资源管理体系的改进，将促使A公司从管理层到普通员工对人力资管理的认识，让A公司员工对人力资源管理有了更深层次的了理解，也意识到人力资源管理对公司发展的重要作用。让员工能够更好参与到A公司的人力资源管理中来，学会将人力资源管理理论与自己的本职工作有机的

3、结合起来，提升自己的管理水平，提高工作效率。关键词：BIOSUPER生物公司 人力资源 管理困境 优化策略绪论1.1研究背景及意义随着社会的发展，企业间的竞争越来越激烈。企业的竞争即是人才的竞争。企业成功的关键越来越取决于对人力资源的管理。如何有效地进行人力资源管理与开发，合理配置使用人才与激发员工潜能，己成为每个企业当前的重要课题。企业的竞争归根结底是人才的竞争。在一个企业中人比其它有形的资源更有价值【1】。企业只有把人的潜能充分发挥出来，才能最优化地组合生产经营各要素。激励是组织行为学中的核心问题，也是管理中的一项重要职能。美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动

4、员工积极性正是管理激励的主要功能。研究激励理论的目的就是要找出运用激励的原则和方法，以便在管理工作中运用激励手段，调动企业员工工作的积极性，以提高组织效率，有利于人人力资源的管理。药业在我国已经成为国民经济的支柱产业之一，它的蓬勃发展是我国医疗卫生事业健康发展的保证。同时药业是按国际标准划分的15类国际化产业之一，是世界贸易增长最快的朝阳产业之一。20世纪70年代，世界医药产业产值年均增长13%，80年代为8.5%，90年代为7.5%，预计2001年-2010年间仍可维持在7%左右。随着我国改革开放的进一步深入，一大批民营医药企业迅速的发展壮大起来，成为我国医药产业里的一支重要力量。从90年代

5、民营医药企业开始在医疗行业中出现，经过十多年的发展，已经成为国家医疗卫生事业的重要力量，给整个医疗体制带来竞争和活力。民营医药企业的人力资源管理也随着医药企业的发展而发展起来。其人力资源管理已经不同于国有医药企业的人事管理，为民营医药企业的发展做出了巨大的贡献。但在蓬勃发展的过程中，由于多方面原因，民营医药企业在调动企业员工工作的积极性、提高组织效率等方面的不足，明显制约了民营医药企业的发展。本文以一个处于变革时期的钢铁行业的JR公司为具体研究对象，力图将现有的有关人力资源管理理论应用于该公司的人力资源管理实践中，解决该公司在组织变革时期人力资源管理中所面临的系列问题，帮助企业走出发展过程中的

6、困境。JR公司最初是靠钢材贸易起家的一家企业，受到国家钢铁行业产能过剩的大环境影响，公司要转型为钢材贸易与钢材加工和钢结构工程并重的企业。但是人力资源管理水平的发展滞后，已经造成了 “公司引进人才难，经营业绩突破难，管理实施规范难”这三难问题，而这三难问题的最终结果势必影响企业的变革，变革的成功与否最终会影响到企业的生死存亡。在深入进入企业调研过程中，笔者发现，整个公司的人力资源运作还处于相当粗放的阶段，从人力资源基础管理到招聘、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理乃至人力资源专业部门构建等都处于不完善或者空白状态，有个别管理领域甚至与科学的管理背道而驰，企业家族化倾向严重，人治特色突出，家族员工

7、与社会招聘员工都牢骚满腹，社会招聘员工融入非常困难。本文试图通过对JR公司现状进行深入分析的基础上，提出JR公司在人力资源管理中的若干问题，最后对相应的问题提出解决措施。部分措施在本论文截稿之时已经在实践中得到了的应用，并取得了一定的效果。1.2 国内外研究动态概述1.2.1国外研究动态概述中小企业的所有者往往就是企业的经理，他们经常承担着各种各样的人力资源管理职能（Thatcher，1996），管理着人员招聘和筛选，员工晋升和留用，薪酬和福利谈判，遵守政府规定的劳工政策、税收和保险政策，人员的培训和开发等人力资源管理方方面面。因此，所有者经理的管理经验、管理水平、管理风格等个人特质对中小企业

8、人力资源管理的规范化有着重要的影响（Tim Mazzaro，2003）。如果所有者的经验丰富，具备熟练的管理技能,，并且能够在企业里建立一个有效的管理团队，则中小企业的人力资源管理实践将更加规范。制度主义理论强调合法性对中小企业人力资源管理规范化的重要性。很多国家的政府部门常在人力资源管理实践，如招聘、绩效考核、培训、薪酬和福利管理等方面扮演重要的角色，例如荷兰就有将近800个劳工方面的相关规定，这使得荷兰企业的人力资源管理实践要更加正规（Rojer and Pulleman，2000）。从交易成本经济学与资源基础观角度，小企业拥有一个大型企业伙伴或联盟网络，对减少开发正式的人力资源管理实践的

9、交易成本有帮助（Gales and Blackburn，1990；Zacharakis，1997）。由于大型企业有更加规范化和复杂的人力资源管理实践，小企业在与大型企业的合作过程中，会从大型企业那里获得相关人力资源管理实践方面的知识。特别是与大型企业合作关系密切的小企业，作为一个供应商、消费者或代理商，可能从大型企业那里得到相关的人力资源管理的计划、方法（如一个培训模块或绩效考核工具），这无疑会降低小企业的人力资源管理实践开发成本。另外，大型企业也可能对与其合作的小企业的人力资源管理规范化程度有更高的期望，例如通过ISO9000认证等。与大型企业的紧密合作也会导致小企业的总经理更加容易理解规范

10、化的人力资源管理实践的好处。因此，与大型企业形成联盟网络的中小企业往往有更加规范的人力资源管理实践。Baird和Meshoulam（1988）通过对二十个人力资源管理从业人员的访谈，提出了人力资源管理实践与企业发展阶段相关的观点。他们认为，人力资源管理实践应该和企业的需要相适应，而在企业不同的发展阶段，企业的需要是不同的。在创业阶段，企业的人力资源管理活动是非正式的，是由企业所有者或创立者负责。这个阶段的人力资源问题主要是雇佣员工和辞退员工两个方面。在快速成长阶段，企业对新雇员的需求增加，这时一般会设立一个正式的人力资源管理部门，并且雇佣人力资源职能专家如人力资源经理。人力资源管理的任务重点从

11、招聘不同种类的员工转变为对在职员工的培训开发，以及管理与雇佣、薪酬相关的文件。在企业成熟阶段，人力资源管理的任务重点是雇员绩效考核、劳动关系和员工忠诚度等方面，而且企业高层管理者也会对人力资源职能提出更广泛的要求。美国学者Heneman和Tankky(2002)进行了研究得出：现有的人力资源管理理论很少能适合中小私营企业。有部分学者从企业生命周期的角度对中小企业的人力资源进行了探索。其中，Rutherford等人(2003)认为，从小企业发展到中等企业过程中的关键的人力资源管理问题包括员工招聘、员工开发与员工保持三个方面。但在如何进行这三个方面的工作上，作者没用详细的阐述。1.2.2国内研究动

12、态概述由于我国私营企业发展的时间不长，私营企业人力资源管理实践正处于发展的初级阶段，主要以学习和应用西方的人力资源管理理论为主。私营企业属于民营企业的概念范畴，国内的一些学者和专家们针对我国民营企业的实际情况，对民营企业的人力资源管理进行了一些有益的研究和探讨。王锦秀和黄红发（2006）等人对小城镇民营企业人力资源配置问题进行研究，他们指出，小城镇民营企业存在人力资源素质低下、管理体制落后以及外部政策环境欠佳等突出问题，提出了健全人才市场体系，拓宽人力资源选择面，建立人力资源配置的有效运行机制，优化人力资源配置的外部环境等对策。刘银花（2003）对云南私营企业的人力资源素质进行了研究，并指出提

13、升人力资源素质是云南私营企业在现有条件下突破制约因素的首要选择，是获得发展的必然选择。周湘浙，严晓鹏和林成玉（2006）等人对浙江温州民营企业的人力资源开发进行了研究，研究指出温州民营企业的经营管理者总体上是一个低学历的经验型群体，对经营管理经验和经营管理知识的需求极为强劲，研究还提出了成人高校和专业培训机构在帮助民营企业进行人力资源开发所应采取的策略。刘洋（2006）对中国华峰集团的实例研究指出内部培训师制是民营企业改善员工培训工作的有效措施之一，可以为企业的发展培养、输送大批人才，为企业的壮大打下了坚实的基础。王珊珊和张玲（2007），于翠华和魏晓琨（2009）等人对民营企业人力资源激励机

14、制进行了研究。王珊珊和张玲（2007）指出民营企业在激励机制方面存在如下问题：缺乏有效的个体激励机制；缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道；对人力资本的投入和开发不够。并提出解决的措施：健全个体激励机制；完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。褚诚德（2006），赵慧慧和毛翠云（2007）等人从管理伦理的角度对民营企业人力资源管理进行了研究。赵慧慧和毛翠云（2007）认为从管理伦理角度考虑人力资源管理是解决目前民营企业人力资源管理不足的有效途径。褚诚德（2006）指出伦理型人力资源管理模式是西部民营企业持续发展的动力机制，民营企业要想持续发展就应树立互惠互利、公平公正、以人为本和诚信的伦理观念。周文

15、成和赵曙明（2006）从企业发展阶段的角度对民营企业的人力资源管理进行了研究，他们指出，目前我国许多民营企业正处在企业成长过程中又一个十分关键的剧变、转型时期，即以企业创业者精神为管理主导的企业，向实施分权专业化管理的企业进行转型的时期。这一管理转型能否成功地实现，将决定民营企业能否再一次突破企业成长的自身障碍，民营企业要坚持创新精神与科学态度，坚持“以人为本”，在人力资源、战略、组织等诸领域实施全面变革，构建优良的企业文化与人才队伍，保证民营企业形成新的竞争优势，并走上持续成长的道路。黄琴，钟蒋育和申莉娟（2006）等人的研究表明人力资源外包作为一种先进的人力资源管理办法，能够提高企业人力资

16、源管理的效率，使企业获取竞争优势。王玮和张海丰（2007）等人应用路径依赖理论分析了民营企业人力资源管理中存的问题，并提出了如何打破“锁定”（lock-in）状态，实现路径创新的几种有效模式：对人力资源管理进行战略性定位；高薪聚才，建立科学的用人机制；不断完善激励机制。彭少华，陈建新，何晓庚（2006）从科学发展观的角度对民营企业的人力资源管理进行了研究，他们指出人力资源管理应坚持科学发展观，树立“以人为本”的观念，坚持科学的聘用制度，建立健全激励约束机制，构建学习型组织，合理开发利用人力资源，实现人力资源的不断增值和员工的全面发展，进而实现企业的全面协调可持续发展。员工激励是企业管理中的核心

17、和永恒课题。对此国内外众多专家已有许多论述，相关著作也是浩如烟海。但这些论述归纳起来不外乎两个方面：合理的薪酬制度和科学、系统的管理制度。中国激励理论应向激励与经营业绩紧密结合、激励与奖惩并举、物质激励与精神激励并重、对事激励机制转向对人激励机制等方面上来。1.3研究方法本文综合釆用了现场观察、人员访谈、问卷调查和文献阅读法查阅并搜集了大量的文献和资料的研究方法,在对JR公司目前人力资源管理现状进行充分分析的基础上，通过人力资源管理理论与企业实际情况相结合、定量分析与定性分析相结合的研究方法，并吸收国内外尤其是国内其它类似成功企业的人力资源管理案例中的优点，采用分析与综合的逻辑思维方式，最后提

18、出一套能解决JR公司实际所面临的人力资源管理主要问题的应对措施。1.4研究内容及结构本文从研究背景及意义出发，首先介绍JR公司和其所处行业及人力资源的基本情况；然后通过现场观察、人员访谈以及问卷调查的形式对JR公司人力资源管理现状进行了解，并对其存在的问题进行整理、分析并梳理出人力资源管理存在的主要问题，同时分析该公司产生这些问题的深层次内在原因；之后结合JR公司实际情况对现有的人力资源管理体系进行了优化，并按照人力资源的六大模块的逻辑思路提出一套解决JR公司在变革时期所面临的系列人力资源管理问题的具体应对措施。第1章为本文的导论。对论文的研究背景进行了介绍，确立了研究的目的、主要的思路和主要

19、内容。第2章简要介绍了激励的含义、激励思想的发展、作为本文基础的激励理论。第3章对JY药业有限公司发展历程及经营现状、公司的战略目标进行了介绍；我国民营医药企业的发展现状，对JY药业有限公司人力资源暨激励管理现状进行了分析。结合分析结果，对JY药业的激励体系的设计提出了解决思路。第4章在第2章和第3章的研究及分析的基础之上，对该企业的绩效激励、薪酬激励、培训激励、精神激励体系重新进行了系统设计。第5章是对新的激励体系的实施效果进行了预测，对该企业激励体系的实施提出了建议，并分析了实施中可能会出现的问题和解决办法。1.相关人力资源理论梳理1.1人力资源概述1.1.1人力资源管理的发展人力资源管理

20、是由传统的人事管理发展而来，而人事管理起源于劳工问题，而为创造物质财富而投入生产活动中的经济资源通常可分为三类:自然资源，资本资源和人力资源，这三者的数量和质量决定了一个国家的社会生产力水平和经济发展程度。很长一段时间内，人力资源一直被当作经济发展的辅助力量，发挥的作用比自然资源和资本资源小，尤其是在发展中国家更是被看作社会进步的包袱而不是动力。在19世纪后半期，伴随着资本主义经济的早期发展，产业工人和资本家(劳资双方)为生产控制权和收入分配权展开激烈斗争，这种斗争以及因斗争引起的冲突就是劳工问题。由于产生了劳工问题，于是出现了人事管理问题。因此可以说人事管理学是起源于本世纪初泰勒的科学管理运

21、动和福利工作运动相融合的科学。泰勒利用科学管理解决劳工问题和劳资之IN的对立关系。而福利工作运动实际上是由个别公司单方面赞助的一系列活动或措施，目的在于改善公司雇员的家庭和工作生活。本世纪20年代，作为对科学管理和福利工作运动某些缺陷的修正和补充，人事关系运动和工业民主的融入进来，使人事管理更向前推进了一步人事管理学不仅将工程学和管理学原理科掌地运用到工作的组织和管理当中，又将人类关系和工业民主的概念结合到劳动力的管理和运用当中。由此可见，人事管理学是从工业工程学、管理学和心理学那里吸取了大部分科学营养，并从一个组织内部来考虑工人与雇主之间关系的科学。二十年代的人事管理，主要关注人员招聘、上岗

22、培训、工时记录、报酬支付体系、在岗培训及人事档案管理;二战后到五十年代，人事管理又容纳了更多的内容，包括工资管理、基础培训和劳资关系咨询，但仍局限在战术而非战略水平上;到了七十年代中期，美国面对日本、欧洲日益激烈的竞争，对高质量技术人才、管理人才的需求日益高涨，对人才培训开发和调配的要求更高、更强烈，许多地方政府和企业纷纷设立人才资源开发部，人力资源开发和管理理论取得了迅猛发展;进入九十年代以来，人力资源开发和管理理论更是风靡全球。人力资源管理最关键一点是强调职工是企业一种重要资源、宝贵财富。传统人事管理以技术管理为主，而人力资源管理强调人力资源的战略地位。由企业经营战略对人力资源需求制订的人

23、力源管理方针和方法，应与企业总体战略目标协调一致。企业人力资源开发应围绕企业总体目标、经营战略制订、实施和控制。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入;而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素，知识己成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。人力资源人构成:构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然形成的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人的发展，因此可以这样说:人力资本是人力

24、资源发展的产物。正是如此，人力资源发展在现时代具有重要意义。1.1.2人力资源管理的意义人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，己成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。因此，从现今人力资源的新特以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，成为当前促进我国中小企业发展的最重要的问题。二十一世纪，企业的竞争将最终表现为人才的竞争。企业要生存、要发展、要振兴，要参与国内国际市场竞争并立于不败之地，必须重视人力资源在企业发展中的作用，必须重视人力资源的开发与管理，建立与发展企业的人力资源优势，这样的企业才具有发展

25、的潜力。我国加入WTO后，国际巨头抢滩中国市场，各种新兴商业形态的涌现，企业重组，电子商务与网络时代到来，在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力着手，企业将很难赢得生存和发展的空间。我国中小企业由于自身的特点，国际竞争力本来就比较弱，在各国企业的冲击下，发展就更加困难。在这种情况下，有不断创新的先进管理，不断创新的产品、技术，不断超越他人的产品质量和服务才是使企业持续发展的保证，而这一切又全靠优秀的人才和人力资源管理。人力资源成了现代企业的“无形资产”，成为衡量企业财富和发展前景的标准之一。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新

26、知识或异质性知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。中小企业虽然规模比较小，技术力量相对大企业来说较弱，但代表中小企业知识、技能和能力水平的人力资源却可以是比较好的，若能加以科学的管理、培训和开发，企业的人力资源就可以成为决定企业市场价值的关键因素。企业的任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程。它要求通过收集和利用信息对

27、人力资源活动中的资源使用进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源规模来实现企业的目标。人力资源管理的诸要素建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业员工一致认同的建立在企业发展战略目标、企业远景规划的基础之上，实现招聘用、考核评估、报酬分配及人才资源开发这四个人力资源管理主要组成部分之间的有机结合，分析企业内外的优势和不足，参与组织结构的设置调整及企业文化的建立，从而实现人力资源的系统化管理，使整个系统保持有效的激励作用，帮助企业成功的实施战略。企业的战略是着眼于未来的，企业制定它是为了企业长远的发展。中小企业要注重人力资源战略

28、的实施，从而保证企业的可持续成长。1.2激励理论概述1.2.1激励概念界定激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，原本是心理学的概念，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的，人朝着所期望的目标前进的心理活动过程是怎样进行的。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。对于激励的定义有不同的

29、表述，我国汉朝的司马迁所著史记中，便有“欲以激励应候”的表述。亨利·西斯克(H.L.Sisk)把激励描述为“当我们谈到激励时，指的是具有三个显著特点的行为。第一、被激励行为的产生是连续的，即这种行为将延续相对较长的一段时间;第二、被激励的行为是指向预定目标的;第三、这种行为产生于一种感觉到的需要。”美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯在组织行为学一书中认为，激励是“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。”，激励是个体和环境相互作用的结果。激励的基本过程【2】所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需

30、求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。激励代表作用于一个人或在其内部发生作用的力量，它导致一个人以一个具体的以目标为指导的方式出现【3】。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。激励的过程是从人的需要开始，到实现目标或认到满足需要结束。从管理学角度看，需要指人缺乏某种必须的东西(物质或精神的)时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态，其本质是人的一种心理状态。美国管理学教授Stephen R.Robbins对需要的表述是这样的:需要是人的一种内在状态，这

31、种状态使特定的结果对个体表现出吸引力【4】。这个过程实质上就是人的动机激发的过程，动机是由需要驱使、强化和目标诱导三种因素相互作用的一种合力。需要引起动机，动机导致行为。激励就是要把内驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。当目标达到后，原有的需要和动机消失，会产生新的需要和动机，为满足这种新的需要又会产生新的行为。1.2.2激励的动态过程从上世纪20年代开始，心理学家、管理学家和社会学家就从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了许多激励理论。在西方管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段。(1)以“恐吓与惩罚”为主的阶段.以“恐吓与惩

32、罚”为主的激励思想，盛行于20世纪初。这一时期，企业主采用“恐吓与惩罚”等一类的措施，利用利益引诱与惩罚威胁并举的方法，延长工作时间，增加劳动强度，迫使工人为辛苦劳动。如，泰罗制就是这一时期的代表，他采用“胡萝卜加大棒”的办法，事先设定标准的操作方法，要求工人无条件服从等。并认为“罚金这条办法，如果使用得当而公正，比其他各条都更有效和更可取”。当然，以“恐吓与惩罚”为主并不排除奖励类激励措施的使用，只是奖赏的激励措施较为次要而己。(2)以“奖赏”为主的阶段.以“奖赏”为主的激励思想，流行于20世纪30年代，以霍桑实验为标志。尽管不排除继续使用“恐吓与惩罚”措施，但这个阶段更重视对员工的关心，开

33、展文娱活动，提供慷慨的福利和良好的工作条件，包括建立养老金和退休制度等，以使员工心情愉快对工厂主“感恩戴德”，从而激励他们更努力的工作。(3)以“工作中的奖赏”为主的阶段.以“工作中的奖赏”为主的激励思想，二战后在美国开始流行，这种思想强调工作本身的激励作用，主要包括有利于员工交往的工作组织形式和用工作内容的丰富化来调动员工的积极性，提倡让员工参与管理，自主决策和控制，实行工作扩大化和工作轮换制等，以激励员工努力工作。(5)以“激励特征”为主的阶段以“激励特征”为主的激励思想，始于20世纪70年代，其核心内容是建立具有期望的激励性组织。包括设计具有激励特征的工作，培养有利于员工发挥主动性和创造

34、性的组织气氛，建立扁平化的组织结构，注重员工自我激励等。1.2.3激励理论模型1.马斯洛(A.Maslow)是美国的人本主义心理学家，他认为人的需要可以分为五个层次，即:生理的、安全的、社交的、尊重以及自我实现的需要【5】。见图2-2。Figure 2-2 The layer of Maslow's needs这五种需要中，生理、安全需要属一个较低层次的、物质方面的需要，是基本需要;而社交尊重和自我实现需要则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要呈递进规律。马斯洛认为，人的最迫切的需要是激励起人的行为的原因和动力。激励是一种动态，它处在一步一步地连续的发展变化之中。上述五

35、种需要的次序是严格地按由低到高逐级上升的。当下一层的需求被满足后上一层的需求就变成迫切需要解决的需求。人都潜藏有五种需要，只不过在不同时期所表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。马斯洛认为：除非需求层级中较低层次的需求得到了或多或少的满足；否则，较高层次的需求就不会发挥作用；那些已经被满足的需求不再起到激励作用；如果需求得不到满足会影响精神健康；人们心中存在使需求等级不断向高层次发展的需要；自我实现的需求会产生更强烈的效果【6】。根据需要层次理论，管理者在实践中应当要深入了解、准确把握员工的需要。清楚认识员工的需要层次，通过满足员工的需要调动员工工作的积极性，达到充分激励的目的。2. 期望理论

36、最早是由美国心理学家佛隆(V·H·Vroom)在1964年出版的工作与激发一书中首先提出来的。其基本内容主要是佛隆的期望公式和期望模式。佛隆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：激励水平（M）=目标效价（V）×期望值（E）(2.1) M表示激发水平，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标效价，这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于

37、各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。3. 2.2.4目标设置理论美国的管理学家德鲁克(Pete.Ducker)于1954年在管理实践一书中提出了目标管理的思想。60年代末，爱德温·洛克(Edwin Locke)提出:

38、指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标设置理论认为，(1)明确的目标能提高员工工作绩效;(2)具体的、困难的目标比笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。如果能力和目标的可接受性等因素保持不变，目标越困难，绩效水平越高:(3)在朝向目标工作的过程中，员工获得反馈时，会做得更好，而员工的自我反馈比外部反馈激励性更强;(4)员工亲自参与设置的目标，能提高其对目标的接受性。在实践工作中，“领导者的职责是把职工的动机有效地引向组织的目标，将职工当作资源(如物力、财政资源)加以开发，通过激励了解动机，留住职工，激发创造性。”管理者(1)应使组织目标与个人目标达到完美结合。(2

39、)目标的设置应适当。应具有一定的挑战性，又不会高不可攀，只有通过努力才能到达。(3)注重目标设置的参与性。(4)不断地提出新的目标。4公平理论。公平理论又叫等价理论，是美国心理学家亚当斯(S.Adams)于20世纪60年代提出的该理论认为：不公平的知觉会导致紧张，从而激励个体改变这种不公平状况。一个人不仅关心自己的收入和支出，而且还关心自己的投入、支出与他人收入、支出的关系。人总是将自己获得的报酬与自己投入的比值同组织内部的其他人作比较，只有主观上认为相等时，他才认为是公平的。这种比较不仅会出现在与他人之间，也会出现在与自身的对比把自己目前的付出及劳动报酬与自己过去的付出和劳动报酬进行历史的比

40、较。1.3薪酬管理理论概述1.3.1薪酬管理概念界定薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬1不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。2 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结

41、构、薪酬构成进 行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密

42、切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。1.3.2薪酬管理的目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 （1）效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 （2）公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、

43、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序

44、公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。2. BIOSUPER生物公司人力资源现状分析2.1BIOSUPER生物公司发展概况JY药业有限公司是一家飞速成长的民营药品批发企业，其人力资源管理的模式尤其是对于员工的激励管理更显不足。现对其发展现状进行详细分析。JY药业是一家新兴的民营股份制

45、医药批发企业,成立于2002年4月15日。JY药业是一家新兴的民营股份制医药批发企业,从2002年4月15日成立之，只有不到20人。在短短4年时间里，人员发展到了460人，拥有资产上亿元。2003年全年实现销售0.9亿元，2004年实现销售1.4亿元，2005年实现销售2.1亿元，2006年上半年实现销售1.4亿元。在其发展的4年里，从企业成立之初，只有不到20人，发展到了现有员工460人，拥有资产上亿元。其发展历程基本可以分为三个阶段。第一阶段，2002年到2004年4月。JY公司从2002年4月建立开始，其主要业务是针对医院的药品批发销售。当时，公司凭借其在当地良好的社会关系和创业团队的不

46、懈努力，在医院的药品销售方面取得了良好的销售业绩。这一阶段，公司的销售飞速发展的另外一个原因是，公司为销售人员制定了在当地同行业中最高比例的销售提成。公司人员从开始的20多人发展到60多人，年销售额也超过1个亿。但是随着市场的发展、竞争的激烈，公司的发展速度到2004年开始下降。第二阶段，2004年4月到2005年底。JY公司看到其市场由于竞争的激烈，利润空间越来越小；而药品的研发与产生环节的利润空间却在不断增大。于是公司果断决定向药品的研发与产生领域进军。2004年4月，公司在北京成立了分公司，负责新特药的研发、报批、生产、全国招商业务，并开始在全国各地建立办事处。北京分公司的建立，使公司的

47、业务后向一体化的发展，不仅使公司从药品的研发、报批、产生环节获得了丰厚的利润回报；而且使公司拥有了良好的品种资源，进一步巩固了医院销售，并且为其全国分销业务的开展奠定了基础。在不到两年的时间里，公司在全国的分销业务发展迅速，并且经过两次大规模的扩展，已经在全国建立了52个办事处，公司员工总数达到400人。公司组织部门也相继得到发展和完善，形成了包括：人力资源部、行政办公室、财务部、纯销部、分销部、商务部、市场部、仓储部、采购部、客服中心、发展部等部门。第三阶段，2005年底至2006年7月。2005年下半年，公司聘请了咨询公司对企业进行了内部整改，推行绩效考核、引入ERP系统、规范部门规章制度

48、、明确企业发展目标。根据国家政策的引导和企业的实际，公司将下一步的发展方向定位在药品物流上。2006年初，国家开展反商业贿赂专项行动，国家食品药品监督管理局多名高官同时落马，药品的生产、报批受到限制。国家采取大规模降低药品价格的方法让利于民，也使公司的利润空间不断被打压。2006年4月，公司又成立了一家以药品电子商务销售平台为核心业务的分公司，使公司的发展迈上了一个新的台阶。2.2BIOSUPER生物公司人力资源概述2.2.1公司组织结构公司业务在四年也得到快速发展，从开始的单纯的医院销售，扩展到新特药的研发、生产、招商、代理、销售、配送、全国医药商务、地区的电子商务平台等方面；并在全国各地设

49、有52个办事处。公司部门发展比较齐全，包括：人力资源部、行政办公室、财务部、纯销部、分销部、商务部、市场部、储运部、采购部、客服部等部门。2004年，公司在北京成立分公司，负责新特药的研发、报批、生产、全国招商业务，使公司的发展上了一个新台阶。2006年成立了以药品电子商务销售平台为核心业务的郑州分公司，使公司的发展迈上了一个新的台阶。公司经过4年的发展，初步形成了自己的组织结构。董事长直接领导JY药业有限公司、郑州分公司、北京分公司、人力资源部和审计部。JY药业有限公司下辖纯销部，负责医院药品销售；分销部，负责省内代理药品的分销；储运部，负责省内销售药品的储藏运输；采购部，负责内销售药品的采

50、购；客服部，负责内销售药品的客户服务。北京分公司下辖生产部，负责公司自己产品的生产；报批部，负责新特药的报批；商务部，负责公司产品在全国的分销；客服部，负责为商务部和全国的客户提供服务；郑州分公司是以中标药品电子商务采购为核心业务的新公司，下辖客服部，负责联系中标药品的生产企业和使用药品的医疗单位并提供相关服务；采购部，负责采购中标药品；储运部，负责中标药品的储存和运输；网络信息部，负责中标药品电子商务采购系统的维护，及公司其他部门的网络和计算机维护。具体的组织结构图.2.2.2性别结构2.2.3年龄结构JR公司现有员工107人中，18至25岁计39人，26至40岁计51人，41岁至60岁计1

51、7人，41岁以上的员工集中在运输部（5人）和钢构加工厂（8人)，在部门负责人中总经办、运输部、销售部、采购部、钢构加工厂负责人年龄都在41岁以上，其中钢构加工厂负责人年龄超过了 55岁。2.2.4学历结构JY药业有限公司员工的整体文化素质处于中等水平，以大专学历为主占55%，中专学历者占到23%，两者相加达到78%。本科和本科以上学历人员占到13%，高中及高中以下学历人员占9%。JY药业有限公司员工的文化结构显示其员工的文化素质处于中等水平，员工的学习力、创新力、适应力都是比较强的。员工的学历结构见图3-3。2.2.5工作年限结构JR公司现有员工107人中，工龄在1年以内的有75人，1至5年的

52、有17人，5年以上15人，其中钢构加工厂的全体员工40人中，工龄在1年以内的就有37人，公司工龄结构比较年轻。2.2.6员工来源结构JR公司现有员工107人中，以总经理为中心，旁系三代以内的亲属定义为家族成员，有血缘关系的其他亲属为远亲，通过总经理打招呼方式进入公司的员工定义为关系户，其余为社会招聘类员工，具体分类如表2-4，其中：财务部与销售部有夫妻关系的员工2对，采购部与财务部有夫妻关系的员工1对，销售部与仓储部有夫妻关系的员工1对。公司部门负责人来源结构。3.BIOSUPER生物公司人力资源管理现状、困境及原因分析3.1 BIOSUPER生物公司人力资源管理现状分析3.1.1人力资源管理

53、规章制度JR公司人力资源管理体系的制度中，只有一份员工守则是成文性制度，员工守则中只规定了员工应该和不应该做什么，公司涉及经济方面的奖惩都是总经理来决定；在同一性质事情的处罚上，对家族成员、远亲员工以及关系户员工较社会招聘员工轻；公司虽然设置了具有类似人力资源部门功能的人事行政部，但是人力资源的主要工作主要还是由兼任人事行政部经理的财务部经理负责，人事行政部设置有人事专员来负责人力资源方面具体的工作。3.1.2人才招聘及培训JR公司的招聘途径只有两种：总经理的熟人介绍推荐或者网络招聘。人事行政部负责通过网络招聘方式对普通员工的题选，总经理通过熟人推荐介绍或者直接通过网络查询的方式蹄选出部门负责

54、人或者其认为重要岗位人员的候选人进行题选。面试的方式全部是面谈，公司所需人才一般都是由部门负责人面试同意人事行政部经理（目前是财务部经理代）书面认可后即可被录用，但总经理直接题选的人才和钢构加工厂选聘的人才都需要总经理书面认可方可录用，人事行政部人事专员只负责通知、组织面试工作。面试及录用手续由人事专员负责。JR公司目前的所有培训课程都是由总经理一手操办，总经理通过朋友介绍花了 20人民币购买了成都一家成都知名培训机构的银卡课程，银卡课程中涵盖了该培训公司的所有公幵课，这些课程主要包括执行力、礼仪、员工职业化、员工素质提升、团队等方面课程，每次开课前由该培训公司通知JR公司，JR公司获得通知后

55、亲自根据课程的内容确定参训人选，人事行政部的人事专员主要负责通知，衔接与课程相关的具体事宜。3.1.3员工绩效管理JR公司没有完整的绩效考核体系，公司目前仅针对销售人员和钢构加工厂工人有绩效考核，销售人员考核指标为销售毛利，钢构加工厂工人的绩效考核覆盖产量、质量以及安全三个指标，二者的收入都与考核结果挂钩。3.1.4员工薪酬管理整个公司的薪酬体系分三类：第一类是销售人员的工资，采取基本工资加提成的方式，提成根据销售毛利的一定比例计算；第二类是生产一线工人的工资，采取的是基本工资加奖金的方式，奖金高低根据其产量、质量、安全三个指标来定，但是不同工种的班组算法不同；第三类是上述人员以外的其余人员的

56、工资，都是固定月工资加年终奖方式，并且除了总经理直接諷选的人员工资标准是面议外，工资全部分为三档，即办事员一档、主管一档、部门经理一档，每一档的工资水平都是一样的。JR公司的福利措施包括：公司为转正的员工按照公司的统一额度购买社会保险；为工人提供4人间住宿；为每月过生的员工提供携带家人免费携参加公司组织的集体一日游活动机会；其他福利包括年终聚餐、国家规定的假日。3.1.5员工意见管理JR公司的员工关系管理方面的工作主要为公司沟通和上下级沟通，公司沟通渠道要是早会，开早会的目的一是宣布公司重大决定，二是就日常工作中的问题进行沟，三是集体做健身运动，早会主持人由各部门负责人轮流值守；上下级沟通属于

57、工层面的日常工作沟通，JR公司的处罚因为都是总经理决定的，因此没有申诉渠道。3.2BIOSUPER生物公司人力资源管理困境分析3.2.1缺乏完善的人力资源管理规章制度JR公司人力资源管理制度体系尚未形成。目前JR公司人力资源体系中成文的制度仅有员工守则，并且其内容还是照搬其他公司的一些做法，在内容上仅规定了应该做什么不应该做什么而没有规定相应的奖励与惩罚，缺乏可操作性。公司在招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等方面有约定俗成的操作惯例，但是缺乏系统性的制度安排。JR公司人治特征非常突出。总经理个性化随意性特点突出，充分体现出公司人治的一面。在访谈中了解到，一名员工就因为总经理在早会上对全体员工讲话

58、时私下发了个短信息，就被总经理亲自口头点名并当场罚款了 1000元人民币，而这个处理在JR公司内的制度是没有任何依据的，在会前也未宣布私下发短信是禁止的行为。因为这种人治特征的突出，使员工对JR公司奖惩制管理行为缺乏预期，没有安全感，随时感觉会被解雇或者因为某个可能的错误行为受到超过自己预期的处罚，严重影响到了员工士气。JR公司没有成文的人力资源管理制度，使员工在工作过程中不知道自己哪个行为是公司所鼓励的所提倡的行为，哪个行为是公司禁止的不提倡的行为，最终导致员工在工作中面临选择时无法做出判断，当行为人不知道如何选择时工作便无所适从，开展工作缩手缩脚。JR公司因为长期为家族式管理，总经理高度集

59、权，导致其个人行为比较突出，其人力资源管理行为有时具有选择性与偶然性，并且总经理直接跳到了管理的第一线，当总经理发生判断失误做出错误的人力资源管理决策时，后果几乎无法更改，社会招聘的员工劳动纠纷风险加大，家族内的员工，出于亲情等原因一般不会发生法律范围的劳动纠纷，但是从管理的角度看，其不满情绪很容易带到工作中来，引起消极怠工或者影响周围其他员工的士气。3.2.2缺乏合理的人力资源招聘及培训(l)招聘岗位认识不足A公司人力资源管理部门负责招聘的员工，对所招聘的岗位职责认识不足，对岗位的工作内容了解不够全面。导致招聘人员在招聘时只是通过简历来判断那些人才是公司需要，那些是不需要。这样以来往往会出现偏差，产生一种错误认识，使一些真正有才干的人才被认为不是人才。招聘人员往往还会因对岗位工作内容了解不够清楚，在招聘时不能够非常具体地表达岗位的工作性质