公司、分公司手册内容(定稿)

1、公司管理手册柯善龙第二十二章 商务管理（公司、分公司管理手册）22.1商务管理重点和目标22.1.1公司商务管理重点制定公司商务管理制度和年度商务管理目标，服务、指导和监督分公司商务管理工作，组织特大型项目商务策划，协助大型及以上、公司重点关注项目的对外结算工作。22.1.2分公司商务管理重点服务、指导和监督项目部实施商务策划，实现责任目标，以及内外结算的办理。22.1.3公司（分公司）商务管理工作目标 执行“三个100%”指标，即：新开工项目，目标管理责任书签约率100%，商务策划率100%，风险抵押金交纳率100%。 完成局（公司）下达的结算个数和结算利润率指标。 完成公司下达的效益指标。

2、22.2成本管理“五同步”要求22.2.1“五同步”成本管理的定义为了适应竞争日益剧烈的建筑市场，提高成本管理水平就必须遵循“五同步”原则，即必须遵循“项目策划与工程投标同步、责任目标与报价同步、目标分解与项目目标责任书签订同步、目标控制与二次经营同步、考核与兑现同步”的原则。上述原则就是要求项目的商务策划必须与经营、生产有机结合，在工程的投标阶段就确定明确的项目成本目标，明确责任、奖罚分明、全员参与落实各项项目策划措施，确保项目实施完毕达到最好的控制效果。22.2.2“五同步”基本要求 项目策划与工程投标同步：经公司/分公司评估的工程一旦决定投标，项目策划与投标工作必须同时进行。各分公司由分

3、公司经营经理牵头，成本经理组织、商务管理部负责投标报价和成本测算工作，成本经理负责项目的投标阶段的商务策划。分公司人力资源部在3日内确定项目经理、商务经理或造价工程师人选，所确定的项目经理、商务经理必须全程参与项目投标、投标询价、成本测算和项目商务策划，并参与评标和合同谈判。在询价过程中，要与分包锁定价格，防止中标后分包另要高价。分公司在投标阶段必须依据工程特点、项目特征和投标环境对投标项目进行商务策划，策划内容包括项目的风险点分析、项目的报价策略、中标后如何跟进等等。 责任目标与报价同步：责任目标与报价同步就是在投标阶段对投标工程进行报价责任分解以确定有效的投标报价方案；在工程报价确定的同时

4、就必须确定项目的管理目标，明确项目的利润空间，确定项目的责任目标。 目标分解与项目目标责任书的签订同步：工程中标后15天内，分公司必须与项目经理签订目标管理责任书；在签定责任书的同时必须将项目的管理目标进行分解、责任到人。 目标控制与“二次经营”同步：在工程实施前将项目的管理目标分解到项目主要的管理人员身上，确保项目的目标管理与施工生产、二次经营工作同步；项目责任目标、合同中需要化解的各类风险，由项目部相关人员在二次经营中实现。 考核与兑现同步：项目经理在组织对岗位考核时，商务指标应作为重要指标之一进行考核，考核结果作为项目最终经济效益提成兑现奖的主要分配依据；“过程考核”与“过程兑现”同步，

5、兑现标准和方法详见手册第七篇过程控制与考核。22.3投标报价22.3.1参与投标及投标文件评审 公司/分公司商务管理部参与公司/分公司市场营销部组织的所有项目的投标文件评审，并就投标文件的相关条款拿出明确、具体的评审意见。 拟定投标项目的商务经理、项目经理必须按照“五同步”要求全程参与工程投标。 公司商务管理部参与公司市场营销部组织的特大型项目的投标工作，负责特大型项目的投标报价和所有公司/分公司投标项目成本测算的审核；分公司商务管理部负责组织本单位的项目投标报价和投标成本测算。22.3.2投标工程成本测算 公司商务管理部负责审核投标项目的成本测算和投标项目的标前利润是否符合相关规定，并对标前

6、利润过低的项目具有否决权。 分公司商务管理部负责分公司的所有项目的投标报价和投标成本测算，并负责将经过分公司成本经理审核的投标成本测算相关资料报送到公司商务管理部审核。 拟定的投标项目的项目经理、商务经理必须按照“五同步”要求参与工程材料、分包询价和项目的成本测算。 公司商务管理部负责组织特大型项目的投标报价和投标成本测算，并负责将经过公司分管商务领导审核的投标成本测算相关资料报送到三局主管部门审核。 公司/分公司商务管理部必须依据“五同步”的要求认真搞好投标成本测算，投标成本测算表（详见附表 22-1 ） 公司/分公司商务管理部组织编制投标阶段商务策划（详见项目管理手册附件四商务策划示范文本

7、）。22.3.3合同文件评审和合同谈判 公司/分公司商务管理部参与公司/分公司市场营销部组织的所有中标项目的合同文件评审，并就拟签订的合同文件中的相关条款拿出明确的修改意见。 分公司的成本经理、拟定的投标项目的商务经理、项目经理必须全程参加工程合同谈判。 公司主管商务的领导、商务管理部参加特大型项目的合同谈判。 公司商务管理部有权对于风险过大且无法化解的合同有否决权。 其他合同文件评审和合同谈判要求详见总部营销管理分册。22.4目标责任管理22.4.1项目目标管理责任书相关规定 目标责任管理由分公司成本经理牵头，商务管理部组织，相关部门及项目部主要人员参与。项目目标管理责任书由分公司经理与项目

8、经理签订，项目目标管理责任书是明确项目与分公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标（各类管理目标和经济目标）和具体工作要求的指令性文件,是对项目部考核评价兑现的重要依据。 目标责任书种类与使用范围类 别使 用 范 围签 定 方 式目标管理责任书总承包管理工程施工图纸齐全、经济指标明确的项目整体测算或分节点确定毛利率签定无图纸、投标时有工程量清单的项目先按清单量整体或分节点确定毛利率签定，过程中根据图纸作调整“三边”工程或费率投标工程根据合同条件暂定合同毛利率，整体签定，过程中根据图纸作调整目标管理责任书（联营）联营工程项目开支费用包干 目标管理责任书的管理要求序号管理要求1公司

9、商务管理部负责对公司范围内新接工程进行项目目标管理责任书的管理、规范、检查和指导2公司对分公司报送备案的目标管理责任书进行管理、台帐登录和数据分析，对目标管理责任书范本进行管理。3公司组织大型项目及大型以上项目（总承包合同额5亿元及以上）的目标成本测算工作，其中特大型项目（总承包合同额10亿元以上）由公司与分公司、项目部三方签订项目目标管理责任书。4分公司负责项目目标管理责任书的签订，并指导和帮助项目全面完成项目管理责任书中的各项管理目标5分公司负责收集项目成本测算资料，建立目标成本测算数据库并报送公司商务管理部备案6分公司商务管理部负责每季度未向公司商务管理部上报新接工程项目目标管理责任书签

10、约及成本情况统计表（详见附表22-4），以及缴纳风险抵押金统计表（详见附表22-3） 目标责任书内容序号内 容1工程概况2施工组织形式3项目承包内容和承包方式4项目目标管理指标5公司/分公司与项目部的责任和权力6项目考核节点确定7项目部利益分配、考核兑现原则、程序和计算方法8重大风险化解二次经营奖励9风险抵押规定10其它事项 主要管理目标项目成本目标项目目标成本、上交管理费项目履约目标质量目标、工期目标、安全目标、技术目标、文明施工目标、环保节能目标项目商务目标重大风险化解二次经营目标、材料节约指标、资金回收指标、生产要素结算时间指标22.4.2施工图预算分公司监督、检查、指导所属项目施工图预

11、算编制的及时性与准确性，并对项目提交分公司物资部物资采购总计划或过程调整计划进行审核。22.4.3项目目标成本测算 成本测算原则：成本测算与生产经营相结合的原则、项目承担管理和技术风险的原则、成本费用直接发生制的原则、重大风险过程化解的原则、企业效益最大化的原则。 成本测算依据序号测算依据1投标书，包括商务标、技术标以及标前成本分析资料2工程施工承包合同，包括协议书、专用条款、通用条款、招标文件、中标函、往来函件、会议纪要、承诺函等；3标准、规范及有关技术文件，项目所在地建筑工程定额与有关文件规定4施工图纸5企业内部有关文件规定6施工组织设计、劳动力、周转料具、机械等需用量计划，当地当期分包、

12、材料供应价格 成本测算的主要内容直接工程费、措施费、现场管理费、规费、税金 项目目标成本测算要求序号1项目目标成本测算由分公司成本经理牵头，商务管理部组织，依据公司管理规定和项目目标成本测算方法的相关要求测算项目目标成本，编制项目目标责任成本测算书2对于联营项目的成本测算在项目组建后7日内，分公司商务管理部根据项目实际情况，依据公司薪酬、费用开支标准等相关规定，结合联营合同测算项目包干费用总额作为与项目部签订项目目标管理责任书的依据3目标成本及项目上交率一经确定，不得随意变更；如确须调整的须经分公司审定后报公司商务管理部批准4项目管理人员的社保基金、职工教育附加费、工会经费、福利费由分公司承担

13、；另对于达到国优、鲁班奖等质量奖的工程项目在成本测算时可以适当考虑降低上交，未完成则按比例调增参考标准如下：鲁班奖国优总公司省优市优土建安装土建安装完成时追加422.51000未完成时扣减-6-1.5-3.7-0.75-2-1-1以上增加成本包括工序、文明施工维修、返工和申报等费用；以上计算基数均以自营产值为基数，且不包括设备和税金。 目标成本测算的方法劳务费测算采取劳务、扩大劳务分包模式的项目成本测算必须严格依据公司的规定、分包合同和市场价格进行测算，可以参考以下标准进行测算专业分包测算按照施工图预算量×公司/分公司发布的内部专业分包指导单价市场价计算，缺项的参考测算时期当地市场价

14、材料费的测算见下表机械费的测算见下表措施费用计算见下表现场管理费用测算工资执行公司规定的薪酬标准；项目总分包配合费按有关分包合同收取的管理费×30%计算；办公、招待、通讯、包干等费用参考下表；施工过程中办理了工期签证的，与工期相关的现场管理费，可以根据工期签证时间增加与工期相关的现场管理费；税金和政府性费用根据工程所在地政府有关规定计算项目目标成本为上述所列7项之和，以此确定项目上交额（上交率）劳务费测算招标方式计 算 公 式备 注总价包干以劳务招标中标总价计算 施工图工程量经项目、分公司一起在规定时间内核定后包干。无设计变更和特殊情况不得调整人工费（劳务费）。劳务合同中的分项综合单

15、价，作为劳务供方结算设计变更、签证调整量的核定单价。分项工程综合单价包干施工图分项工程量×分项综合单价 材料费的测算材料类别计 算 公 式备 注分公司采购主材施工图预算主要材料用量×测算期分公司内部的材料供应价×95%/90%固定总价合同形式项目为“95%”是最高材料消耗强制性控制指标，一般工程量节约按3%、价差按2%计；固定单价合同形式、预结算制项目为“90%”是最高材料消耗强制性控制指标，一般工程量节约按8%、价差按2%计；合同规定主材价可调时，则由分公司与项目另签订材料价差奖罚责任书；特殊情况在责任书中约定。业主供应材料施工图材料预算用量×当地当期

16、政府公布的材料价格（甲方提供的价格）×92%（工程量节约8%）项目自行采购的其他材料（施工图预算材料费-主要材料费-各劳务供方采购的材料费）×70%周转材料(料具)按照审批后的施工组织设计方案中周转材料使用量计算（劳务供方承担部分除外）木枋残值率控制在40%60%之间；特殊情况下的周转材料（如滑模、爬模体系等），可根据批文进行分摊处理。机械费的测算机械类型计 算 公 式塔 吊（施工组织设计中主体结构工期+1个月）×内部租赁单价（市场价）施工电梯（施工组织设计中电梯使用时间+1个月）×内部租赁单价（市场价）商品砼泵送费用商务砼泵送工程量×内部租赁

17、单价（市场价）1、 大型机械进出场及附着费，根据分公司科技部门与项目部确认和上级主管部门审核过的施工组织设计方案中需要确定大型机械的型号与数量，按实际发生的费用计算，大型机械的基础按施工组织设计方案计算。措施费用计算序号费 用 名 称特大型大型中型小、特小型备 注1检验、试验费0.3%0.3%0.3%0.3%计算基数为施工图预算中工程直接费（人工费+材料费+机械费）；劳务供方承包费用已含的费用不再计取。2冬雨季施工增加费0.1%0.15%0.2%0.25%3定位、场清费、测量费0.1%0.13%0.15%0.2%4生产工具、用具使用费0.2%0.3%0.4%0.5%5临时设施和CI费用0.8%

18、1.0%1.2%1.5%合 计1.5%1.88%2.25%2.75%办公、招待、通讯、包干等费用测算参考序号名称特大型大型中型小、特小型备注1工 资定编人数×平均月薪×工期2招待费2.01.61.31万元/月3办公费0.50.40.30.2 万元/月4差旅费80808080元/人·月5通讯费5000400030002000元/月 6包干费0.3%0.5%0.7%0.9%基数为不含安装及业主指定分包合同、供材造价项目目标成本测算参照表序号费 用 名 称项目制造成本控制备 注特大型大型中型小、特小型1直接费 务费劳务招标中标价或分公司指导价详见前页材料费自供材料分公司

19、集中供材施工图材料预算用量×测算期分公司内部的材料供应价×95%/90%详见前页项目自行采购的其他材料（施工图预算材料费-主要材料费-各劳务供方采购的材料费）×70%甲供材料施工图材料预算用量×当地当期政府公布的材料价格（甲方提供的价格）×92%周转材料按照审批后的施工组织设计方案中周转材料使用量计算（劳务供方承担部分除外）机械费（含进出场费）大型机械按审核后的施工组织设计计算详见前页专业分包工程按测算期分公司商务管理部提供的市场价×施工图预算量计算2措施费检验、试验费 0.3%0.3%0.3%0.3%冬雨季施工增加费 0.1%0.1

20、5%0.2%0.25%冬季不施工的不计本项工程定位点交、场清费0.1%0.13%0.15%0.2%安全、文明施工费、技术措施费按经过优化的施工组织设计方案计算工程量价3现场管理费 理人员工资定编人数×平均月薪×工期招待费2.0万元/月1.6万元/月1.3万元/月1.0万元/月月标准×合同工期办公费0.5万元/月0.4万元/月0.3万元/月0.2万元/月月标准×合同工期差旅费按80元/人·月月标准×合同工期×定编人数通讯费5000元/月4000元/月3000元/月2000元/月临时设施费、CI费用(%)0.8%1.0%1.2%

21、1.5%业主提供临建则不计本项4水电费 费施工图预算电量×电费市场价水费、排污费施工图预算水量×水费市场价5施工配合与总包管理费根据有关合同计算×30%6政府性费用根据当地政府有关规定计算7税金根据当地政府有关规定计算8其他费用据实计算9包干费0.5-2%累进计算10合计1+2+3+4+5+6+7+8+922.4.4目标管理责任书签订 项目目标管理责任书确定的时间：特大型项目在工程施工合同签订后50天以内，大型项目35天以内，中、小、特小型项目20天以内；三边工程可适当延长，原则上不能超过60天。 目标管理责任书内应有重大风险化解二次经营奖，对于重大风险的化解应化

22、解一项奖励一项。 目标管理责任书内应有钢管、扣件、木枋、钢筋、混凝土等主要物资控制指标和费用控制目标。在岗位责任状中，项目经理需与项目生产经理签订混凝土损耗率、木枋残值率控制标准；需与项目书记签订钢管、扣件年损耗率控制标准；需与项目技术经理签订钢筋损耗控制标准。 目标管理责任书内主要物资控制指标标准和费用控制指标：序号主要物资控制指标标准和费用控制指标1钢筋损耗以科技部翻样料表为准控制0.8%以内2商品混凝土损耗控制在：施工图图示净体积混凝土内钢筋占用体积0.5%1%损耗，杜绝采用小票结算3钢管年损耗率控制在1%以内，扣件年损耗率控制在2%以内4木枋的残值率控制在40%-60%5其他主材的损耗

23、率不得超过定额损耗率的70%6现场管理费用控制在测算的标准内 目标责任状签订流程图22.4.5项目目标管理责任书的实施和考核 项目目标责任成本的调整：为了保证目标责任成本测算工作的严肃性及权威性，经审批的项目目标责任成本除下列情况外不得随意调整。序号内容1重大设计变更2非我方原因造成的不正常施工3三边工程 项目目标管理责任书约定的上交额（上交率）低于下表中的标准，则对项目部不予考虑兑现，但可根据完成目标责任书情况对项目有关人员进行嘉奖。土建（自营部分）安装（自营部分）合约额最低上交额（上交率）合约额最低上交额（上交率）5000万以下300万2000万以下200万5000万1亿9%2000500

24、0万18%1亿3亿8%50008000万16%3亿以上7%8000万以上14%注：项目类型是根据土建、安装自营部分的合约额进行划分的。 项目目标管理责任书一旦签订，任何单位或个人不得随意更改，确因客观原因需要调整的必须报公司商务管理部批准。 项目目标管理责任书签订必须与目标分解同步，即项目目标管理责任书签订后分公司督促项目部在15天内将责任书的相关内容分解到项目的相关岗位，由项目经理与各岗位签订岗位责任合同。22.4.6风险抵押金交纳管理：详见项目实施手册第29章过程考核与预兑现22.4.7兑现标准：详见项目实施手册第29章过程考核与预兑现22.4.8项目目标管理责任书标准文本（详见附件一），

25、项目目标成本测算表（详见附表22-2）。22.5项目商务策划22.5.1公司/分公司分管商务的领导主管商务策划工作，公司/分公司商务管理部为主管商务策划的部门。22.5.2公司商务管理部商务策划管理职责 指导、协助分公司/项目的商务策划工作。 负责分公司总承包合同价 5 亿元及以上项目土建、安装商务策划评审工作，公司商务管理部在收到分公司提交的商务策划书后，组织公司相关部门进行评审，经公司主管商务领导审批后，七日内将评审资料及评审结果反馈到分公司。 对大型及以上（总承包合同价 5 亿元及以上）、可能存在的亏损额超过300万元、土建合同价 3 亿元以上的项目，5000 万元以上专业工程的商务策划

26、实施重点监控和指导。 商务策划制度的制定、宣贯、检查和考核。 商务策划范本的管理工作。22.5.3分公司商务管理部商务策划职责 指导项目的商务策划工作，审核项目的商务策划。分公司商务管理部在收到项目提交的商务策划书后，组织分公司相关部门进行评审（评审表详见附表22-5），七日内将评审资料及评审结果反馈到项目。对大型及以上土建、安装项目的商务策划，经分公司评审后，还需报送公司评审。 投标阶段的商务策划由分公司商务管理部负责编写，并组织主要相关部门参与，分公司成本经理审核；特大型项目须报公司商务管理部审核。策划内容见项目管理手册的项目商务策划部分。 签约阶段的商务策划，由分公司市场营销部负责编写，

27、并组织主要相关部门审核，分公司主管经营的副经理批准；特大型项目须经公司市场营销部审核。策划内容见项目管理手册的项目商务策划部分。 分公司负责每月对商务策划实施进展及效果进行跟踪检查，指导项目部及时调整， 督促项目签订岗位成本责任状，将商务策划内容分解，责任到人，制订奖罚措施。22.5.4商务策划的实施与考核 投标及签约阶段的商务策划及其实施效果由公司（分公司）进行年度检查、考核，与年度绩效奖挂钩。 施工阶段、结算阶段商务策划及其实施效果，分公司应定期对项目商务策划实施及其动态管理情况进行检查指导，过程中兑现风险化解奖，化解一项奖励一项。22.6分包合同管理22.6.1分包合同招议标管理 职责和

28、基本要求序号职责和基本要求1公司商务管理部负责公司劳务分包/大型设备/专业分包的招议标管理2分公司商务管理部负责分公司劳务分包/大型设备/专业分包的招议标管理，分公司生产经理负责根据招议标结果确定中标人，其中特大型项目由公司工程部根据招议标结果确定中标人3分公司/项目的招议标过程中必须有书面记录，且有参加招议标人员的签字；招议标的结果应当报送到公司商务管理部备案4专业分包工程的招议标实行分级管理的原则：专业分包合同额低于项目自主招标合同额上限的由项目部负责在分公司的限价范围内招议标，招议标记录和结果报分公司备案；专业分包合同额高于项目自主招标合同额上限的由分公司负责招议标，招议标记录和结果经招

29、标委员会确认后报分公司生产经理确定。项目自主招议标分包合同额详见下表：5所有工程的劳务分包、专业分包、设备租赁采购，分包合同额100万元以上的，必须在公司开标中心进行，中标情况报公司商务管理部备案。公司商务管理部参与分包合同谈判。（分包招标中心相关表格见分公司手册附表（ 22-10 ）6应该在公司招标中心开标未按公司规定执行的，每出现一次对分公司经理、成本经理经分别罚款500元、1000元，并在全公司范围内通报批评。如存在拆分招标内容减少分包招标额度而规避在公司招标中心开标的，每发现一次对主要责任人处罚1000元。项目自主招议标分包合同额项目类别（自营）项目自主招议标分包合同额上限特大型50万

30、元大型20万元中型10万元小型、特小型5万元 分包工程报审开标流程图22.6.2分包合同标准文本使用 为加强公司的合同管理水平，规范合同管理流程，合理规避风险，公司商务管理部依据公司的管理情况制定标准分包合同文本。 分公司必须强制执行公司的标准合同文本（详见附件二）；对于公司标准合同文本未涉及到的内容，分公司可以增加相应条款报公司商务管理部审核同意后统一使用。 分公司商务管理部在日常工作中收集合同文本的使用意见，每年一次将使用意见上报公司商务管理部；公司商务管理部将根据法律、法规的变化和国家政策情况，结合使用意见决定进行合同文本的修订。 分公司商务管理部负责分包合同起草。22.6.3分包合同评

31、审和签订 分包合同包括劳务分包合同、专业分包合同、机械设备租赁合同、技术服务合同等。 分包合同评审是指公司和分公司根据国家现行的法律法规和公司现行的合同管理的各项规定，对公司所有工程项目的分包合同进行评审，并提出相应的合同评审意见，核准分公司签订分包合同的过程。 所有分包合同实行分级评审的原则：合同金额100万元的，由分公司自行评审，合同文本、评审意见和相关的合同台帐等资料留存在分公司商务管理部备查；合同金额100万元的，经分公司评审完毕后，将合同文本和评审意见通过办公平台传到公司的有关部门进行评审，评审合格后方能签订合同。 分公司评审内容如下：序号评审内容1分包合同内容与招标文件有无矛盾，价

32、格、合同条款是否一致2分包合同的工作范围、主要合同条款是否合理、合法，是否执行公司的有关规定3分包合同中进度、质量、安全、履约保证金比例等不得低于总承包合同相应标准，付款比例不得高于总承包合同的付款比例4总承包合同的风险是否得到有效防范5其他需要评审的内容 公司对分包合同的评审内容如下：序号评审内容1是否存在相关法律风险，风险能否得到有效的防范；2是否执行公司的限价制度，分包单价是否合理，合同的有关内容与公司的规章制度是否相符；3检查监督各分公司的合同评审情况； 所有分包合同根据评审意见修改完毕后，由分公司经理负责签订，其他人员不得对外签订任何分包合同。分公司和项目存档的合同应附两级合同评审意

33、见，在提交给分公司经理签订时，一并提供。实行公司和分公司两级管理的特大型项目，经公司同意分公司授权的可由项目经理签订。 公司和分公司的合同评审均以电子文档的形式在公司办公平台上进行，缩短评审环节、提高评审效率。实行公司和分公司两级管理的特大型项目，合同经项目部评审后报分公司。 分公司不允许私自签订分包补充协议；若确有补充协议需要发生，不论合同额大小必须全部报送到公司进行评审，同意后方能签订。 分公司必须在分包单位进场前签订分包合同，严禁先进场后签合同。 为便于项目部月结月清制度的执行，加强“量”的管理，在条件允许的情况下，尽量采用总价包干合同形式签订分包合同。 公司/分公司参与合同评审的人员必

34、须对各自的评审意见负责，对于在评审中玩忽职守、出现失误造成重大损失者，公司将追究相关人员责任。 未执行公司评审程序或评审意见，自行签订分包合同，将对第一责任人，分公司经理或项目经理进行全公司范围通报批评并在该分公司的年度考核中依据此类合同的份数，按5000元每份对分公司进行处罚，其中第一责任人承担罚款的 20%。情节严重或给企业造成重大经济损失，公司将追究第一责任人的法律责任。22.6.4分包合同交底劳务、专业分包合同价超过100万元的分包合同签订后5日内，分公司商务管理部应对项目进行交底，并形成交底记录。22.6.5分包合同履约管理分公司商务管理部应指导项目部对分包合同进行管理,在过程中检查

35、分包履约情况, 协调其他职能部门解决分包合同履约过程存在的问题。22.6.6甲指分包、备案合同管理 需加盖公司章和局章的按统一表格进行评审（详见附表22-6）；本表适用于业主指定分包备案合同、劳务分包备案合同和指定分包履约合同的评审。 备案合同的要求：主要合同条款应对我方有利；需提供只用于合同备案的承诺书；备案合同不给分包方存档。 业主指定分包履约合同要求：序号具 体 要 求1尽量形成三方协议2以总承包合同条件为依据，相应的责任必须转移到指定分包商，业主指定分包享有的权利应小于总包合同中我司享有的权利；3除合同约定收取的配合费和管理费外，须另再收取2%以上的费用，方能签订甲指分包合同4甲指分包

36、合同在招标前必须经过分公司评审5合同中必须明确甲指分包进场前必须同总承包单位签订总包管理协议6甲指分包合同和总包管理协议一并报公司商务管理部评审7尽量争取业主指定分包的资金支付到我司账户 分公司法务部应对用于业主指定分包的履约和备案合同、劳务分包备案合同提交法律意见书，并报公司法务部评审签字。22.7外部结算管理22.7.1外部结算管理职责分工公司商务管理部为公司结算主管部门，也是公司结算领导小组的办事机构，按“业务归口、分级管理”的原则，建立公司、分公司和项目三级结算管理体系。分公司商务管理部为结算工作的业务部门，负责工程结算的日常管理，项目部是工程结算的直接责任单位，其中项目经理是工程结算

37、的第一责任人。22.7.2公司商务管理部结算管理职责 指导、协助分公司/项目的工程结算工作。 制订年度结算计划、半年的调整结算计划，召开结算专题会，检查结算计划落实情况；制订年度内外结算消项计划，检查结算消项计划的落实情况。 负责分公司土建合同额5000万元（机电安装合同额1000万元）以上项目的工程结算评审工作，公司商务管理部在收到项目提交的结算资料后，组织公司相关部门进行评审（评审表详见附表22-7-1），七日内将评审资料及评审结果反馈到分公司。 对总承包合同价 5 亿元以上（含 5 亿元）、可能存在的亏损额超过 300万元、土建合同价 3 亿元以上的项目，5000 万元以上专业工程的结算

38、工作实施重点监控和指导。指导编制结算策划，协助解决结算办理过程中存在的问题及争议，随时向分管结算领导汇报结算有关情况。 对总承包合同价5亿元及以上项目、公司重点关注项目建立过程报量监督制度，指导和协助项目过程报量工作。 根据结算评审情况，督促分公司及时签订工程结算责任状。 收集工程结算造价定案单，以作为对分公司的年度结算指标考核依据。 每季末收集分公司上报的结算统计报表，进行复核，经主管领导审批后报送局商务管理部。22.7.3分公司商务管理部结算管理职责 制订分公司年度（季度）结算计划，对公司下达的结算计划进行落实，制订分公司结算消项计划并跟踪落实。 分公司每年组织两次结算专题会，可与分公司经

39、济活动分析会或季度商务例会同时召开。 指导、督促项目在规定的时间内编制完工项目的保本保利分析资料，并进行审核。 在工程完工前三个月，指导、督促项目部编制结算策划书，并审核。 督促所属项目在规定的时间内完成工程结算书编制并上报评审，分公司商务管理部在收到项目提交的结算资料后，组织分公司相关部门进行评审（评审表详见附表22-7-2），七日内将评审资料及评审意见反馈到项目。凡土建合同额5000万元（安装合同额1000万元）以上项目的工程结算，分公司评审后，报送公司进行评审，应将分公司评审意见和修改后的结算书、保本保利分析资料、结算责任状初稿、结算策划书一并交公司商务管理部评审。 对总承包合同价1亿元

40、及以上项目建立过程报量监督制度，指导和协助项目过程报量工作。 根据结算评审，及时签订工程结算责任状，并负责报公司商务管理部备案。 密切关注项目结算进程，及时解决项目结算过程中存在的问题，随时向结算领导小组汇报，对所属项目工程结算的初步审核结果报领导审批，并确定最终结算造价。 负责对所属项目工程结算奖罚及分配方案进行审核、报分公司领导审批，并上报公司商务管理部审批备案。 结算办理完，将结算造价定案单扫描以电子档的形式传公司商务管理部。 每季末填报完工已结算和完工未结算，包括结算兑现情况统计报表，经分公司商务管理部经理和成本经理审核后方能向公司商务管理部报送。（详见附表22-7-3、22-7-4、

41、22-7-5）22.7.4结算审价延期处理工程结算如到期未能完成，分公司商务管理部应发函敦促并明确结算审价期限，到期仍未能完成结算且实际竣工或合同约定的竣工之日起六个月内无法办理完结算的，应会同分公司/公司法务部门在此六个月期限届满前以法律规定的方式确认优先权。同时,分公司继续发律师催告函予以敦促并再次规定审价完成期限。如到期仍未能完成时,分公司应在到期后15日内采取相应的措施维护企业权益。每季末向公司报送起诉或仲裁工程情况一览表(详见附表22-7-6)。22.7.5结算责任状 公司在与分公司经理签订年度目标管理责任状时必须将结算指标的完成情况纳入责任状，年终依据分公司的结算完成情况一并考核。

42、 分公司商务管理部根据结算评审情况起草项目结算责任状，由分公司经理与项目经理及相关人员签订工程结算责任状，责任状中必须结合合同的要求，“定人、定时间、定目标、定奖罚措施”，工程结算责任状样本（详见附件三）。 分公司必须在当年12月31日前签订本年度竣工项目的结算责任状。22.8内部结算管理22.8.1公司商务管理部不定期对分公司内部结算进行抽查，抽查率不低于30% ，检查的重点：是否执行月结月清制度，是否存在合同外结算，合同约定应扣款是否在结算中扣除，结算中是否存在计时工，结算金额大于合同额10%是否报公司审批，是否存在超施工图量、超收入结算，结算审批流程是否符合公司要求等内容；对单项分包结算

43、额超过 600万的进行抽核。22.8.2如出现计时工结算、分包结算额大于合同额10%以上未报公司评审、补充协议未通过公司评审等违规行为，每出现一次上述情况，视情节轻重对相关责任人处于5001000元的罚款，并在全公司通报。22.8.3分公司商务管理部每月20日开始督促项目部25日前必须办理完所有内部结算，分公司28日前必须审核完入财务账。22.8.4分公司每月10日前对上月所有项目内部结算办理情况进行清理，对存在不按公司规定办理结算的项目部及主要责任人在分公司办公平台上进行通报。22.8.5分公司对完工未销项项目内部结算应及时督促办理，制订消项计划和奖罚措施，对执行情况在分公司季度商务例会上予

44、以通报。22.9成本管理22.9.1管理职责 制定项目成本管理制度及年度成本目标，指导、监督、协助项目成本管理工作。 协助相关部门做好项目资金集中管理工作，做好材料、分包和机械设备等的招标采购工作。确保内部分包采购成本控制在目标范围内。 公司/分公司监督、检查和指导项目成本实施情况。公司要对重点关注项目即合同履约不正常、垫资额度较大、过程效益超过10%或效益总额在800万元以上、净利润小于3%、BT项目、大型及大型以上以及所有潜亏项目的成本管理进行检查、指导。 公司商务管理部应动态监控各分公司重点关注项目的成本状况，对异常现象及时书面报告主管领导，研究对策，帮助分公司解决问题化解风险；对重点监

45、控对象要求项目每月必须组织召开项目月度成本分析会，分公司主要相关部门参加，并由商务管理部书面成本分析报告报公司商务管理部。 公司商务管理部每月汇总所属单位成本快报，对公司确定为商务系统特殊工程和成本状况差异较大的项目，特别是亏损或潜亏项目重点分析、跟踪、检查与指导，动态掌握其全过程成本情况；每季以书面成本分析报告报主管领导。 分公司负责审核项目成本控制方案的及时性和合理性，不定期参与项目月度成本费用盘点和经济活动分析会；及时书面反馈项目检查过程中发现的问题，并跟踪验证项目已改正、补救效果；审核批复项目上报的成本报表；每月汇总本单位在建项目月度成本收支快报（详见附表22-8）于每月28日前报公司

46、商务管理部；每季进行财务、成本报表对比分析，重点关注项目和成本状况差异较大的项目，特别是亏损或潜亏项目找出原因，制定对策，挽回损失；每季以书面成本分析报告报主管领导。22.9.2项目成本检查及预警在项目实施过程中，公司每半年组织一次、分公司每季度组织一次综合管理评审，对项目部商务工作情况进行检查考核。检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目部发出预警通告。实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报分公司/公司审核。22.9.3经济活动分析会 经济活动分析会的目的、原则、方法目

47、的分析经济运营情况，剖析问题，研究对策，调整方针，有效指导公司或分公司经营生产和经济成本工作原则时效性、真实性、指导性和灵活性方法可采取因素分析法、趋势分析法、同期对比法，并注意文字叙述为主、图表演示为辅的有机结合，会议可辅助举办各类培训 经济活动分析会的内容和要求序号内容和要求1公司/分公司每半年召开一次经济活动分析会，要求分析会的资料、数据必须完整、真实、可比性强。2由公司/分公司主管部门牵头组织召开经济活动分析会预备会，确定本年度分析主题，下达相关部门分析提纲，并起草经济活动分析会主题报告3各职能部门分工，详见下表部门名称各职能部门工作内容及要求市场营销部1、从市场开拓、经营质量（包括合

48、同质量、付款情况、合同利润率等）、单项工程造价、合同成交额等方面进行分析，确定公司/分公司下一步经营策略；2、根据项目赢利能力分析公司/分公司年度合同额平衡点；3、通报经营费用开支情况，特别是咨询费的控制；4、对承接的在过程施工中可能会产生潜在亏损的工程项目全面统计和说明；5、总包合同管理情况分析(包括合同交底、签约阶段商务策划、项目合同风险等方面)工程部1、分别从质量、安全、工期及施工产值等方面对本单位状况进行分析，特别是项目工期延误分析；2、分析质量、安全方面投入产出和签证、索赔办理情况以及维修成本分析；3、根据项目产值效益率分析公司/分公司年度产值平衡点；4、分析不同的劳务分包模式下，劳

49、务队伍的现场管理状况和履约情况等；物资部1、分析公司/分公司主材费占工程造价比例的变化情况，集中采购额、比例、采购降低率，比较不同采购方式的采购效果；2、分析材料用量消耗情况（商务管理部配合）。人力资源部1、公司/分公司人力资源状况和职工收入变化情况财务部1、分析公司/分公司整体赢利水平变化趋势和效益组成情况；2、分析应收账款、应付账款变化趋势流量对公司的发展和制约；3、分析公司资信度产生的筹资能力及信用危机；4、分析资金、费用管理所取得的成效和不足；分析债权债务关系状况；5、分析管理费开支额度、人均生产率、费用率、效益率等确定产值、合同额、效益平衡点商务管理部1、分析所有在建项目三个“100%”指标完成情况，商务策划实施情况；2、全面分析所属单位的成本状况，为降低成