万科龙湖绩效体系考核总体框架

1、1万科绩效体系考核总体框架不同层级人员的考核周期/考核内容不同下属公司总经理下属公司总经理区域内城市公司总经理区域内城市公司总经理 部门部门 员工员工年度考核年度考核季度考核季度考核管理层述管理层述职职+ + 不做季度考核不做季度考核 专业评价专业评价经营目标经营目标完成完成+ + 年终年终KPIKPI考考核（核（BSCBSC）五项基准五项基准指标指标+ + 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核不做季度考核下属公司部门经理下属公司部门经理 管理能力管理能力+ + 部门部门KPIKPI考考核（核（BSCBSC）行为指标行为指标+ + 季度考核季

2、度考核(70%)+资质考核资质考核(30%) 一般管理人员一般管理人员管理能力管理能力+ + 计划目标计划目标行为指标行为指标+ +行为指标行为指标+ +计划目标计划目标 季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%) 季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%)22学习与成长层面内部流程面客户层面财务层面知识准备度n知识管理体系建设n经验教训转化n产品库、案例库n标杆学习组织准备度n决策体系n两个平台n基于战略合作的架构调整人员准备度n员工资质模型的建立n外部猎人n系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质地产服务品牌n卓越绩效体系n风险防范体系n工程质量保证提升运营效率n客户导

3、向品类选择n全面家居n标准化n项目运营策划n战略合作资源整合n产品线整合、专业报建 规模扩张、持续增长精细运营产品竞争整合运作提升市场占有率战略的四个层面战略目标万科KPI考核：建立战略地图33万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标指标类型名称计算方法 用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量 销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考

4、核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况44 指标类型名称计算方法 用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学

5、习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标55龙湖龙湖:项目成功标尺项目成功标尺第一层面：项目成功：第一层面：项目成功：项目销售净利润率项目销售净利润率20%20%项目内部收益率项目内部收益率IRR69%IRR69%一次性交房成功率一次性交房成功率98%98%项目一级计划达成率项目一级计划达成率8080第二层面：项目管理成功：第二层面：项目管理成功：形成形成

6、PMOPMO制度下高标准的项目运作模板制度下高标准的项目运作模板: : 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、板、 报批报建流程模板报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队锻炼出能打硬仗的项目团队: : 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5 5人。人。 第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位奠定在地区内地产界的口碑及领先地位: : 项目品牌知名度进入前项目品牌知名度进入前

7、5 5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）（无提示状态下第一提及率，第三方调查） 单项目年度销售额进入前单项目年度销售额进入前5 5 6基于公司战略与年度经营计划，建立并描述各级组织的KPI考核指标，进而汇总形成集团KPI指标库20082008年度年度KPIKPI指标库指标库维维度度编号编号关键考核指标关键考核指标集团公司集团公司城市公司城市公司考核目考核目标基本标基本值值考核目考核目标标 挑战值挑战值指标计算公式指标计算公式权重权重财务F-1房产销售收入（销售额）达成率集团公司城市公司年度实际签约销售额/年计划销售额100%F-2销售回款率集团公司城市公司年度实际回笼资金/年计划回笼资金1

8、00%F-3销售利润率(集团口径)集团公司城市公司(考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考核时点的动态销售收入100%F-4土地储备目标达成率集团公司城市公司本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量100%F-5区域市场占有率集团公司城市公司本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总销售量100%F-6销售面积(万平方米)完成率集团公司城市公司年度实际的销售面积/年度计划的销售面积100%（计算增长率）F-7单项目净收益率集团公司城市公司单项目净利润/单项目平均净资产100%F-8净利润增长率集团公司城市公司年度实际完成净利润/年计划净利润100%-1F-9净利润集团公司城市公司财

9、务口径计算的当期净利润F-10投资回报率集团公司城市公司当期税后净利润/当期占用集团资源F-11营销费用、管理费用控制率集团公司城市公司各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额100%F-12融资计划的达成情况集团公司城市公司年度实际融资资金/年度计划融资资金100%77集团KPI指标在高层/各部门/下属公司进行分解 集团总部集团总部20082008年度年度KPIKPI分解矩阵分解矩阵维维度度编编号号关键考核指标关键考核指标总总裁裁总总裁裁助助理理（投投资）资）财财务务总总监监（总总会会计计师）师）总总裁裁助助理理（工工/ /经）经）总总裁裁助助理理（销销企）企）总总裁裁助助理理（客客

10、/ /办）办）人人力力资资源源总总监监总总裁裁助助理理( (法法务务) )资资本本运运营营部部投投资资发发展展部部资资金金计计划划部部计计划划财财务务部部经经营营管管理理部部工工程程技技术术管管理理部部销销售售企企划划部部客客户户服服务务管管理理部部办办公公室室人人力力资资源源部部（含含培培训）训）法法律律监监审审部部财务F-1房产销售收入（销售额） F-2销售回款率F-3销售利润率(集团口径)F-4土地储备目标达成率F-5区域市场占有率F-6销售面积(万平方米)F-7单项目净收益率F-8净利润增长率F-9净利润F-10投资回报率F-11营销费用、管理费用控制率F-12融资计划的达成情况 88

11、 8计划考核将计划节点按照重要性分类99 9计划的考核方法按照类别根据延误时间加减分序序号号 类别类别 分值分值 扣分原则扣分原则 1 A 类：直接影响销售和结算重大节点，包括： 规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用 5 一旦延误，扣 5 分 延误7d，扣 1 分 30d延误7d，扣 2 分 2 B 类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板） 3 延误30d，扣 3 分 3 C 类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板） 1 一旦延误，扣 1 分 101010计划考核根据期间应该完成的节点及完成情况进行考计划考核根据期间应该完成的节点及完成情

12、况进行考核评分，并对应到季度考核指标中核评分，并对应到季度考核指标中 11普通员工管理人员万科的职业行为考核(BPI)1212万科城市公司的考核指标 总体目标 当年度业绩体现：回报率 长期业绩体现：有质量增长 营运资本周转率 15% 项目运营指标10% 市场相对增长率 5% 客户忠诚标准分，绝对分 10% 物业服务质量 7% 房屋质量 8% 装修房推进 9% 工业化推进 6% 战略合作 5% 6+2 步 法推进 5% 管 理 人 员 授 课5% 适应未来的学习指数 5% 团队更新 5% 管 理 风 险 控 制5% 慧眼行动 内部流程维度 项目开发加速 5% 客户维度 财务维度 学习与发展维度 周转率*利润率 1313龙湖城市公司考核龙湖城市公司考核14个指标个指标重要度重要度关键绩效领域（关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（关键绩效指标（KPIs）单位单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元项目融资F3-项目融资 亿元亿元资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%2项目动态收益水平F10-动态IRR%F11-动态销售净利润率